Профессии, компании и группы лиц имеют свои культуры ошибок.

Кто-то видел выход в постоянном реформировании своей компании, привносил европейские стандарты в менеджмент и с нескрываемым разочарованием обнаруживал, что в российской культуре эти стратегии плохо работают.

Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений.

Лучшая основа для формирования корпоративной культуры — информация из первых рук, от первых лиц компании.

Кроме того, в соответствии с корпоративной культурой в «Промтее» провозглашалась особая ценность каждого сотрудника, и компания гордилась тем, что в среднем и высшем эшелонах власти не было за последние три года ни одного увольнения.

Постоянный контакт между участниками кластера (в противоположность конкурентной борьбе между компаниями вне кластера) способствует систематизации их сотрудничества на паритетной основе, обмену опытом, информацией, новациями; преодолению административных, налоговых, ценовых барьеров; облегчает доступ к квалифицированным трудовым ресурсам, накапливание культуры отношений и на этой основе способствует повышению конкурентоспособности кластера и вовлечению в его структуру новых компаний и инвестиций.

Естественно, политика управления персоналом в каждой конкретной компании разнится и зависит от многих факторов: организационной культуры, стадии развития предприятия, миссии и целей фирмы, её общей стратегии, быстро меняющейся внешней среды бизнеса.

Лишь крупные компании — лидеры рынка, имеющие определённую организационную культуру и высоко профессиональных специалистов мирового уровня успешно осваивают проверенные мировой практикой бизнес и управленческие технологии (или создают новые), а затем развивают и модернизируют их, обогащая и развивая тем самым науку о бизнесе и менеджменте и, в первую очередь, ориентируясь на повышение качества своего бизнеса.