Глава 1. Наставничество как система
Наставничество – хорошо забытое старое
Сотрудники – важнейший ресурс и главное богатство любой компании. Сложно переоценить работу специалистов по подбору персонала для формирования лучшей команды. Однако, все больше российских компаний предпочитают не просто «охотиться» за высококлассными специалистами и менеджерами, но и растить кадры самостоятельно.
Как известно, все новое – это хорошо забытое старое. Еще в прошлом веке на производственных предприятиях России наставничество применяли для обучения новичков передовым методам труда. Во времена СССР система наставничества была формой коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи. Опытные рабочие, мастера и инженеры на производстве и в профессионально-технических училищах делились своими знаниями и опытом с молодыми специалистами и студентами. В различных формах система наставничества существовала с 30-х годов XX века, получив особое распространение в 70-е годы.
Практически на каждом производственном предприятии из имеющихся в штате специалистов тщательно взращивались свои мастера и линейные руководители. Ресурсы, вложенные в обучение и переподготовку сотрудников, сторицей возвращались в компанию «золотыми руками» и «светлыми головами». Говорить о смене места работы вообще не приходилось. Переход на другое предприятие всячески порицался коллегами. А о какой-либо «утечке мозгов» в далекую заграницу не могло быть и речи.
Во времена перестройки эта, годами выстроенная и хорошо отлаженная система обучения и развития персонала, была разрушена до основания. Спустя время, как это обычно бывает, понимающие люди схватились за голову, но было поздно. Вновь заниматься «изобретением велосипеда» нам пришлось уже в начале XXI века – в эпоху сформировавшихся рыночных отношений, когда старение трудовых коллективов на большинстве российских предприятий, особенно производственных, стало серьезной проблемой. Вопрос о том, кто будет осуществлять наставничество и готовить преемников, стал требовать безотлагательного решения.
Современный взгляд на наставничество
В настоящее время существует несколько определений понятия «наставничество». Так, Дэвид Майстер1 считает, что наставничество – инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее «здоровье».
Согласно Гарету Льюису2, наставничество – это система отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.
В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.
Мы же в дальнейшем под наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании «подопечными».
Весь процесс наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: адаптация подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их обучение и последующее сопровождение.
Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.
О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton3 в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие наставничества, а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.
Таблица 1. Элементы системы наставничества.
Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.
Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.
Если сравнивать процесс наставничества с ездой на велосипеде, то наставник – это тот человек, который объясняет, как ездить, сядет сам на велосипед и покажет, как надо крутить педали, а затем будет бежать рядом с учеником, впервые оказавшимся «в седле» и подсказывать нужные действия. Иначе говоря, он пройдет вместе со своим подопечным пять основных стадий обучения:
1. «Я расскажу, а ты послушай»;
2. «Я покажу, а ты посмотри»;
3. «Сделаем вместе»;
4. «Сделай сам, а я подскажу»;
5. «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним практическим опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:
Пример №1. В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.
После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.
Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень «менеджер-новичок», где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т. д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.
Пример №2. Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.
Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.
По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории «Руководители проектов» 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.
Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.
Пример №3. На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.
На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:
•Ускоренная адаптация новичков в производственный процесс. Эта работа строится согласно индивидуальным планам развития и под руководством специально закрепленных наставников. Наставники участвуют в оценке успешности прохождения подопечными испытательного срока, их мнение о целесообразной дальнейшей работы на предприятии новых сотрудников является решающим;
• Проведение регулярного опережающего обучения в форме тренингов и стажировок для уже работающих сотрудников, что позволяет предприятию эффективно выращивать новое поколение инженерно-технических специалистов;
• Планомерное формирование и развитие кадрового резерва. В него включаются наиболее мотивированные и лояльные сотрудники предприятия, обладающие необходимым набором компетенций для занятия в будущем управленческих должностей. Как правило, срок нахождения специалистов в кадровом резерве составляет не более 2 – 3 лет.
Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.
Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.
Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции, быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.
Наставничество полезно всем
Как показывает практический опыт, пользу от разработки и внедрения системы наставничества получают все участники этого процесса. И подопечные. И сами наставники. Ну и, безусловно, компания в целом.
Давайте рассмотрим преимущества наставничества для каждой категории участников.
Польза для подопечных
Система наставничества предполагает, что обучение происходит на рабочем месте и в рабочее время, когда подопечные взаимодействуют с более опытными и высококвалифицированными сотрудниками компании. Во время этого процесса они:
1. Получают своевременную помощь на этапе интеграции в компанию или переходе на новую должность;
2. Ощущают поддержку в профессиональном и карьерном развитии;
3. Развивают профессиональные навыки, умения и компетенции, оказывающие влияние на достижение рабочих показателей, необходимых предприятию, и их карьерный рост;
4. Повышают самоуважение, уверенность в себе и позитивное отношение к работе, особенно по мере профессионального роста и движения по карьерной лестнице;
5. Получают обратную связь от наставников, стимулирующую к активной деятельности;
6. Своевременно анализируют собственные сильные и слабые стороны в безопасной ситуации;
7. Берут на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня;
8. Осознают причастность к коллективу и предприятию в целом.
Пример №1. Процесс вступления молодого специалиста в должность в крупном агентстве недвижимости начинается с того, что наставник рассказывает ему о том, что в компании принято, а что нет, делится историями успеха других сотрудников и знакомит со стратегией компании на ближайшую перспективу.
В компании разработан специальный навигатор для новичков, содержащий ответы на многочисленные вопросы, типа «куда пойти?», «к кому можно обратиться?», «что сделать, если…?». Причем, этот перечень актуальных вопросов с подробными ответами постоянно пополняется.
Раз в месяц практикуются неформальные посиделки за чашкой чая, где все желающие руководители подразделений могут выступить перед новыми сотрудниками и поделиться своим профессиональным опытом. Атмосфера в корпоративном кафе как раз к этому располагает: удобная мебель, уютные мелочи для украшения интерьера, стена с коллажами из фото сотрудников, информационные стенды, где развешаны поздравления с днями рождения, профессиональными достижениями и рассказами сотрудников о себе. Есть возможность посмотреть фильмы, спортивные события, выпуски новостей или просто поделиться впечатлениями о прочитанных книгах.
Большое значение придается сохранению истории компании. Любой новый сотрудник может посмотреть подборку корпоративных фильмов на самые разные темы. Тут есть и презентационные ролики о преимуществах того или иного проекта, и отчеты о посещенных выставках и конференциях, и впечатления от праздников и спортивных событий, проходивших в компании в разные годы.
Все это позволяет новичку пропитаться корпоративным духом и ощутить на себе всю заботу и внимание компании по отношению к своему персоналу.
Пример №2. После прохождения двухдневного Welcome-тренинга в федеральной нефтедобывающей компании вчерашних студентов посвящают в нефтяники и зачисляют в «Школу молодого специалиста». За 2 последующих года они овладевают профессией на рабочих местах и параллельно занимаются исследовательской деятельностью под руководством опытных наставников.
Итоги своей научной работы они оформляют в виде докладов, которые презентуют на специализированных отраслевых конференциях, организуемых головным офисом компании. Компетентное жюри, состоящее из ученых, узких специалистов и топ-менеджеров компании, выявляет наиболее интересные проекты в разных номинациях: оптимизация бизнес-процессов, инновационные подходы, повышение рентабельности нефтедобычи и т. д. По итогам конференции в каждой номинации определяются по три победителя, которые получают дипломы, ощутимые денежные премии до 100 тысяч рублей, признание коллег и возможность дальнейшего карьерного роста.
Помимо большого количества различных обучающих мероприятий, предусмотренных в рамках программы по наставничеству, служба развития персонала ежеквартально организует встречи с молодыми специалистами и их наставниками для обмена мнениями и последующего внесения корректировок в саму систему работы.
Конец ознакомительного фрагмента.