Бизнес и/или свобода. Введение. Свобода выбора существует (О. А. Лукина)

Внутренняя свобода, суть свобода выбирать – это не только возможность влиять на исход событий и менять окружающий мир. Это еще и грандиозное переживание, сопоставимое по значимости с переживанием дружбы, творчества, созидания, победы, любви.

«Ни для кого не представляется сомнительным, что мы нуждаемся в йоде или витамине С. Я хочу напомнить вам: тот факт, что мы нуждаемся в любви – это явление того же порядка», – писал Абрахам Маслоу.

Я позволю себе продолжить его мысль: человек, лишенный свободы выбора, также несчастен и нездоров, как человек, лишенный любви. Разница лишь в том, что отсутствие любви, как правило, остро ощущается и подталкивает нас к действиям. А отсутствие свободы выбора обычно воспринимается как данность, объективное несовершенство мира, нечто естественное.

Почему-то принято считать, что свободный выбор – прерогатива каких-то отдельно взятых «сильных мира сего», наделенных властью, деньгами, оружием, выдающейся силой, физической или духовной. Бесспорно, такие люди обладают инструментами влияния на окружающий мир и могут предопределять исход событий. Но в какой степени это является свободой выбора? Является ли вообще?

С моей точки зрения идея личностного превосходства одного человека над другим и внутренняя свобода – это совершенно разные вещи.

Внутренняя свобода каждого отдельного человека – свобода, как возможность выбора, присуща каждому, заложена в каждом самой природой и реализуется (иногда максимально, иногда минимально, иногда и вовсе не реализуется) в каждой конкретной жизни.

Меня всегда интересовало противостояние человека и того, что в разговорной речи мы называем «судьба», а на языке психотерапии – «жизненный сценарий».

«Психологи-популяризаторы всегда говорят о „принятии ответственности“, но все это – только слова: невероятно трудно, даже невыносимо признать, что ты и только ты сам строишь свой жизненный проект». Это мнение известного современного американского психоаналитика Ирвина Ялома, и оно очень созвучно с моим. Иногда признать, что отказ от выбора – тоже выбор, не просто трудно, но и страшно.

Вера в собственное бессилие, отрицание возможности повлиять на исход событий отнюдь не снимают с нас ответственности. В первую очередь перед самими собой. Поступая так или иначе, мы слишком часто оправдываем принятое решение словами: «У меня не было другого выхода».

Я думаю, что в девяти случаях из десяти такое заявление не оправдывает поступки и не снимает ответственности. Оно лишь «маскирует» чувство вины перед самим собой и уводит нас в сторону от реальности, создавая дистанцию между человеком и его собственной жизнью, превращая жизнь в «спектакль», лишая ее подлинных переживаний и наполняя фальшивыми.

Свобода выбора существует. Эта способность заложена внутри нас с самого рождения. Это нечто сродни таланту, сокрытому в новорожденном, – невидимому таланту, который по мере взросления начнет проявлять себя и который человек либо успешно реализует и благодаря тому испытает глубочайшее удовлетворение, либо не реализует и испытает страдание длиною в жизнь, порой даже не понимая, в чем причина несчастья.

В каждый момент своей жизни мы можем свободно выбирать свое отношение к ситуации: действие, чувство, реакцию, – и несем ответственность за сделанный выбор и последствия. Выбирая свободно, мы принимаем на себя ответственность. (Вот почему выше я говорила о свободе не только как о возможности, но и как об испытании.) Но это, вопреки общему мнению, не омрачает события, а напротив – делает еще более захватывающими, значимыми и интересными.

Возможно, все сказанное побуждает к немедленному оспариванию или производит пока впечатление неких абстрактных формулировок. Как автор, я не ставлю перед собой задачу убедить читателей в своей правоте. Я лишь хочу, чтобы по мере повествования мои мысли становились яснее для читателя и к финалу книги перестав быть абстракцией, наполнились ясностью.

Надеюсь, что мой опыт и опыт моих клиентов, положенный на бумагу, станут для кого-то поводом к пересмотру взглядов и причиной перемен к лучшему.

Успех будет там, где тебе интересно

Я мечтала стать врачом еще в детстве, а решение стать врачом-психиатром было принято мною лет в четырнадцать. Но на пороге окончания медицинского факультета университета я была вынуждена посмотреть на свое подростковое решение с позиции человека, стоящего на пороге взрослой самостоятельной жизни.

С одной стороны, я могла продолжить образование в ординатуре, в одной из ведущих психиатрических клиник, и дальше идти к намеченной с детства цели.

С другой стороны, я могла отправиться на кафедру кожно-вене-рических болезней. В первом случае мое профессиональное будущее было туманно: сложное и долгое обучение, в конце которого ожидалась маленькая зарплата и довольно размытые перспективы. Во втором случае я гарантированно получала весьма скорую востребованность и реальный шанс зарабатывать, причем очень неплохо.

Учитывая то, что ребенок был маленьким, муж – аспирантом, а время – культовыми ныне девяностыми, желание поскорее «встать на ноги», по идее, должно было доминировать и предопределять мои решения. Но я не хотела идти на кафедру кожно-вене-рических болезней. Представляя себя в будущем одетой в белый халат врача-венеролога, я начинала испытывать тоску.

Я очень нервничала. Это были довольно сложные несколько дней напряженного обдумывания. Точка во времени. Момент выбора, знакомый каждому из нас. В последний из этих дней, утром перед подачей документов я пила кофе на кухне, и на моем лице, видимо, отражалось отчаяние человека, проживающего последние часы до вынесения приговора самому себе.

В то утро самый старший член нашей семьи, дед Виктор, стоял у окна и как обычно дымил сигаретой. Инженер-изобретатель, немного философ, рыбак, шахматист, путешественник, человек, любящий жизнь и свою семью, – вот лишь немногое, что можно было бы сказать о нем.

Тогда утром на кухне, уловив мое настроение, он спросил меня, в чем, собственно, дело. И я рассказала о сути дилеммы: зыбкая почва психиатрии против гарантированной стабильности венерологии. Дед ответил мне очень коротко и просто: «Выбирай то, что тебе интересно. Именно там и будет успех». С каждым прожитым годом эти простые слова приобретают для меня более глубокий смысл.

Мысленно я нередко возвращаюсь в то утро на кухне, и каждый раз меня переполняет чувство благодарности. Во-первых, деду, который нашел правильные слова и произнес их в ключевой, поворотный момент. Во-вторых, самой себе. За непредательство собственного интереса.

Я остерегаюсь определения «правильное решение». Никто не может знать наверняка, что является правильным, а что – нет. Я сделала тогда не правильный выбор, а выбор, основанный на моем свободном «Я».

Как показало время, мой выбор отнюдь не сделал мою жизнь легкой. Но он дал мне возможность развиваться, заниматься тем, что мне интересно, и не чувствовать себя жертвой обстоятельств.

Я никогда не пожалела о своем решении. Более того, оказалось, что и мои профессиональные интересы во многом будут сфокусированы на проблеме свободного выбора.

От кухни до кабинета

Итак, окончив университет, я пришла на кафедру психиатрии и медицинской психологии. Мне посчастливилось работать врачом-ординатором в одной из ведущих московских психиатрических клиник.

Уже тогда я поняла, что так называемая большая психиатрия (психиатрия, занимающаяся глубокими нарушениями психики – такими, как эпилепсия, шизофрения, маниакально-депрессивный психоз и т.д.) меня не вдохновляет. И не потому, что представляется неинтересной. А потому, что в рассматриваемых ею случаях врач не может излечить пациента.

Используя последние достижения фармакологии, врач может существенно облегчить состояние больного, сделать социальную жизнь больного и его родственников проще. Но, к сожалению, сегодняшние возможности медицины позволяют лишь поддерживать достигнутый результат лечения, тормозить прогрессирование болезни.

Меня увлекала малая психиатрия – работа с неврозами, депрессиями и постстрессовыми расстройствами. В этом случае при глубоком подходе, и не к симптомам, а к причинам болезненных переживаний, можно вернуть пациента к полноценной жизни. Более того, пойти дальше: помочь ему открыть свои скрытые доселе возможности, которые позволят строить более счастливую жизнь.

Таким образом, через интерес к малой психиатрии я пришла к психотерапии. Но парадокс ситуации заключался в том, что в клинике специальности психотерапевта в те времена не существовало.

Если человек попадал в клинику в состоянии глубокой депрессии или после тяжелой психической травмы, с последствиями которой он самостоятельно справиться не мог, ему предлагали медикаментозное лечение, покой, прогулки, рефлексотерапию. А в качестве дополнения – целую обойму психологических тестов.

Этот комплекс лечения по тем временам был лучшим у нас в стране, и предложить его могли только несколько ведущих клиник. Пациентам это действительно помогало.

Но некоторые из них после лечения чувствовали только временное облегчение. Выходя из клиники, они сталкивались со своими проблемами вновь. И снова не могли с ними справиться. Возвращались в клинику, снова принимали лекарства и снова заполняли тесты. С каждой «редакцией» болезнь забивалась глубже и глубже, каждый последующий рецидив переживался болезненнее. В итоге пациенты делали самоуничижительный вывод о том, что с ними что-то не так, что они не способны справиться со своей жизнью, что они больны. Видеть это было очень грустно.

Проблема заключалась в том, что даже при огромном желании в рамках клиники тогда у психиатра не было никакой возможности оказывать полноценную психотерапевтическую помощь. Для этого у меня и моих коллег в рамках больницы не было ни времени, ни достаточной теоретической базы, ни тем более возможности получить системные знания и навыки. Оставалась только литература, выбор которой был отнюдь невелик.

Я искала выход. Чувствуя в себе силы, энергию и желание, я искала возможности получить дополнительное образование; участвовала в первых неформальных конференциях психотерапевтов, читала книги, словом, использовала любые источники знаний.

Мой первый психотерапевтический «кабинет» появился в той же психиатрической клинике, где я работала ординатором. За дверью под лестницей, в маленьком подсобном помещении, где до моего «вторжения» хранились швабры и поломанная мебель. Я поставила в подсобке стол, лампу, два стула и, в дополнение к моей работе врача-психиатра, стала заниматься с некоторыми своими пациентами психотерапией.

Такая «самодеятельность» вызывала открытое неодобрение некоторых старших коллег. И если бы не поддержка моего научного руководителя – профессора, опытнейшего врача-диагноста и широкомыслящего человека, неизвестно чем бы все это закончилось.

Я делала первые шаги в психотерапию. Результаты удивляли и воодушевляли. Мои представления о больших возможностях психотерапии укреплялись.

Мне чрезвычайно повезло: в то время в Москве стартовал первый образовательный проект по психотерапии для врачей-психиатров под руководством известного английского специалиста Дженни Мак-Намара. Дженни – уникальный человек и профессионал – предложила российским врачам-психиатрам системную практическую программу по транзактному анализу.

И для нее, и для нас, участников, этот проект был вызовом. В течение нескольких лет мы учились, проходили собственную психотерапию и получали супервизию от более опытных английских коллег. Менялось наше профессиональное мировоззрение, менялись мы сами. И тут же, обретая инструменты и навыки, мы использовали их в своей врачебной практике и помогали меняться людям.

Этот проект стал для меня первым мостом, перекинутым из страны, в которой история психотерапии насчитывала вторую сотню лет, к стране, в которой психотерапия была устранена в 20-е годы прошлого века.

Перемены в моих профессиональных взглядах вошли в резонанс с переменами в стране – переменами того периода, который теперь обозначен кодовым названием «девяностые». Это было сложное, противоречивое, даже жесткое время. Но оно несло в себе неоспоримое преимущество – новые возможности, в том числе и возможность воплощения юношеских идей. Все это привело к тому, что в 1995 году я начала свою психотерапевтическую практику.

Первооткрыватели

Ко мне обращались за помощью люди с острыми конфликтами в отношениях, стрессами, депрессиями, посттравматическими расстройствами. Я работала с увлечением, продолжая удерживать курс на лечение психотерапией. Медикаменты я рекомендовала только в тяжелых ситуациях – в качестве «эмоционального обезболивания», на небольшой промежуток времени.

Несмотря на то, что в то время многие люди просто побаивались обращаться к психотерапевту, моя практика увеличивалась и становилась разносторонней. За помощью ко мне обращались люди с самыми разными проблемами: с затяжными послеродовыми депрессиями, неврозами, навязчивыми страхами. Появлялись клиенты, утратившие смысл жизни после тяжелых потерь, люди, отчаявшиеся построить близкие отношения.

Я не избегала сложных, тяжелых случаев и бралась работать с пациентами, близкими к состоянию безнадежности, готовыми поставить крест на своей жизни. Их душевная боль, страх, тоска, депрессия были такими интенсивными, что сама жизнь теряла для них смысл.

Для некоторых клиентов затяжные душевные переживания обращались проблемами физического здоровья. Люди теряли сон, не могли есть. Возникали повторяющиеся интенсивные боли и расстройства функций различных органов. Жизнь была под угрозой.

Ситуация усугублялась тем, что ни они сами, ни, зачастую, врачи до конца не понимали, что происходит и что с этим делать. Выдвигались разнообразные версии диагнозов, назначалось лечение, которое в лучшем случае приносило временное облегчение.

Но мои первые пациенты были особенные и очень смелые люди. Где-то в глубине души они не собирались сдаваться, они боролись и искали помощь. Из обрывков статей в разных журналах, из доступной психологической литературы, из разрозненной информации, полученной от врачей, они начинали понимать, что им может помочь психотерапия.

Но что это такое? Как это происходит? Кто эти врачи? Все было покрыто тогда таинственностью и неизвестностью. Однако это их не останавливало. Они страстно хотели перестать страдать и вернуть в свою жизнь краски. Они готовы были работать со мной. В поисках своего психотерапевта они не имели возможности воспользоваться чьей-то рекомендацией; они доверяли собственному выбору, который зачастую базировался на интуиции.

Очевидно, что эти люди были первооткрывателями, и в них явно присутствовали лидерские качества.

Я помню всех своих пациентов; я крепла и взрослела вместе с ними. Я видела результаты своего труда: радость и надежду в глазах людей, вернувшихся к полноценной жизни. Они делились со мной счастьем выздоровления, и я чувствовала глубокий смысл в своей работе. Это было здорово. Мне нравилась моя работа.

Лидер идет дальше

Однажды ко мне на прием пришла молодая пара: жена привела к психотерапевту мужа – тридцатилетнего преуспевающего бизнесмена, склонного к экстравагантным развлечениям, неумеренным тратам и алкоголю.

Супруги переживали острый кризис в отношениях. Оба человека оказались в равной степени талантливыми, умными и яркими людьми.

Вне всякого сомнения, они были достойны друг друга. Любили друг друга. И сами же не хотели расставаться. Но непонимание между ними росло с каждой минутой, побуждая к взаимному уничтожению. И даже на первом приеме они умудрились поругаться при мне столь страстно и эмоционально, что, казалось, начнут крушить мебель в моем кабинете.

Внешне поведение было классическим для состояния глубокого и острого конфликта. Каждый из них был по-своему не удовлетворен жизнью, и самое большое количество обвинений и ярости доставалось партнеру.

Но каждый случай уникален и никогда не повторяется, поскольку каждый человек уникален. К каждому человеку, к каждой семейной паре нужно отыскать индивидуальный подход. Совершенно невозможно работать по заранее заготовленной схеме, если хочешь добиться успеха в психотерапии.

Вот и с этой парой мы принялись за поиски такого подхода. Поначалу работа продвигалась трудно, и дело было не только в неуправляемых эмоциях. Проблемой стало то, что каждый из супругов искренне верил в свою непогрешимость и правоту. Перебрасывая вину друг другу, они не то, что ничего не могли поменять, они теряли друг друга, разрушая любовь.

Потребовалось приложить много усилий, прежде чем они поняли, что делят между собой пополам ответственность за происходящее.

Постепенно, шаг за шагом, мы выстраивали новую систему их взаимоотношений, учились доверять, аккуратно выражать свои чувства, уважать и учитывать различные интересы друг друга.

Через полгода пара вышла из штопора. Они нащупали возможность решать конфликты и регулировать острые ситуации без психотерапевта. Мы попрощались с приятным чувством выполненной работы.

Но полгода спустя молодой человек (по имени Сергей) пришел ко мне снова. Теперь один. И на этот раз проблема не касалась брака.

Сергей рассказал, что после психотерапевтической работы его отношения с женой качественно изменились. Он пережил совершенно новый для себя опыт человеческого контакта. Не просто взаимопонимания, а именно контакта, дающего ему возможность хотя бы на время быть собой.

И этот опыт смутил моего клиента: поняв, каким он может быть в моменты свободы от страха, стеснения, лицемерия, накопленных недосказанностей и обид, совсем молодой человек осознал, что большую часть жизни, за пределами дома, ведет себя «не так».

Он стал задумываться над тем, что отношения со многими значимыми для него людьми не приносят ни радости, ни удовлетворения. И происходит это уже давно.

Сергея поразило, насколько же порой его действия противоречат его собственным намерениям и желаниям. Впервые он вдруг задумался над разрывом между собственными чувствами (тем, что внутри) и собственными действиями (тем, что снаружи).

Мой клиент поймал себя на странном ощущении – некоем раздвоении: на того, кто ходит в костюме, сидит на совещаниях, неистово спорит с бизнес-партнерами, лицемерит, напивается в ресторанах, и того, кто наблюдает за этим, отмалчиваясь внутри – того, кто чувствует, но не думает, чувствует, но не делает, чувствует, но не живет, испытывая при этом отвращение к себе.

Все это побуждало Сергея к поиску ответов на вопросы: почему так происходит? Кто же этот кто-то внутри? Сергея интересовало, возможно ли в принципе дать ему свободу проявлять себя? А главное – нужно ли?

«Может ли быть единство между тем, кто внутри, и тем, кто снаружи? Не разрушит ли это то, чего я уже достиг в своей жизни, в своем бизнесе? Или это может усилить меня?» – спрашивал мой клиент.

«Хренова туча времени на ерунду»

Слава богу, в жизни Сергея за последнее время не произошло никаких драматических событий: ни болезней, ни смертей близких, ни серьезных проблем в бизнесе.

Передо мной сидел вполне здоровый, успешный, состоятельный, внешне уверенный в себе человек и взволнованно говорил о том, что хотел бы стать самим собой. Стать естественным. Смелым. Хотел бы, не стесняясь себя, открыто выражать мысли и эмоции. Хотел бы развиваться сам и эффективно развивать свой бизнес, который считал важнейшей частью своей жизни. Хотел бы не тратить, по его меткому выражению, «хренову тучу времени на ерунду», на выяснение отношений с партнерами, на разборки с подчиненными, на обиды и хроническое раздражение.

Изменив отношения с женой, он подумал, что мог бы усовершенствовать отношения и с другими людьми. В его голове постоянно возникали новые бизнес-идеи, проекты. Они возбуждали, влекли его. И одновременно с этим он чувствовал внутри себя какие-то «стопоры». И поэтому он обратился ко мне за помощью.

Еще не подозревая, что стою на пороге освоения целого нового направления в работе, я с азартом согласилась с ним работать. С самых первых сессий мы стали фокусировать внимание на отношениях моего клиента с его бизнес-партнерами (двумя соакционерами его компании).

Сергею казалось, что лучшие годы их партнерства остались в прошлом, в юности. Несмотря на экстрим, в те времена все было легко и ясно. Была одна понятная общая задача – заработать побольше денег, чтобы потом… (Когда я попросила Сергея закончить это предложение, внятно ответить он не смог.) Они заработали. Что дальше? Задача выжить перед ними больше не стояла.

Возникли новые задачи, связанные с развитием бизнеса, и это потребовало от Сергея и его партнеров новых действий и даже новых отношений. Каждый из них понимал, что нужно поставить цели, выбрать общую стратегию, провести серьезные организационные изменения. Но на практике у них ничего не получалось. И, как мы выяснили, не получалось прежде всего договориться. Каждый из них был сильным, ярким человеком и имел свое видение будущего.

Для удержания равновесия Сергею приходилось постоянно играть какой-то спектакль: то восхищать, то заискивать, то запугивать, то хитрить. И это продленное во времени соревнование «кто кого?» держало в бесконечном напряжении, оставляя неприятный осадок, граничащий с отвращением к самому себе, ведущем в итоге к банальному пьянству и экстремальным развлечениям, опасным для жизни.

По мере знакомства с ситуацией я узнавала, что Сергей был склонен регулярно уходить в крайности. С одной стороны, не имея навыка открыто озвучивать и отстаивать собственные интересы, он застревал в позиции невыслушанного, непринятого во внимание и чувствовал себя униженным. С другой стороны, накапливание обиды, своеобразное долготерпение моего клиента время от времени обращались всплесками активного, радикального отстаивания своих идей и решений.

В таких случаях Сергей настаивал на собственных решениях даже не будучи уверенным в их рациональности – фактически, он просто подавлял волю партнеров, компенсируя тем самым свои прошлые обиды и унижения. И это приводило к новому кругу взаимных обвинений, напряжению и топтанию на месте, а в итоге – к финансовым потерям.

Итак, нам с Сергеем удалось прояснить, что под давлением эмоций он и его коллеги доказывали друг другу личностную силу и состоятельность, часто забывая о «взрослых», настоящих целях – собственно, самом бизнесе и его эффективности.

После этого мы проработали отношения Сергея с двумя заместителями. Оказалось, что и здесь имели место взаимные претензии, обиды и обвинения. Босс был недоволен отдачей, считая одного из замов неэффективным, а другого – недостаточно лояльным. Неудовлетворенность их работой перерастала в хроническое раздражение и желание расстаться. Но, допустив мысль об увольнении замов, Сергей тут же приходил к мысли об их незаменимости.

Что касается самих заместителей, то они считали свою зарплату недостаточно большой, свою деятельность не по достоинству оцененной, а указания босса весьма неконкретными.

Разбираясь в проблеме, мы выяснили, что отношения Сергея с замами выходят за рамки деловых, зачастую переходя в приятельские. Это сковывало Сергея, он не мог принимать необходимые рациональные решения, возникало ощущение безвыходности.

Все это удивительным образом напоминало суть и структуру конфликтов внутри семьи – все та же неспособность вести уважительный диалог, открыто выражать суждения, слышать других, все тот же страх быть собой, стеснение, скованность, ориентация на чужое мнение.

Я отчетливо видела предельно знакомые мне элементы внутренней несвободы, стоящие в основе механизма почти любого межличностного конфликта. Фактически в бизнесе мой клиент использовал ту же модель поведения, что еще так недавно использовал дома с женой. Только теперь на фоне «оздоровленных» и «повзрослевших» отношений с женой отношения с соакционерами и подчиненными воспринимались им мучительно и неприятно.

Лидера организации нельзя уволить

На первый взгляд передо мной стояла понятная задача – наложить клинический подход и опыт на жизнь организации, на отношения между людьми внутри ее. Однако дело касалось серьезного бизнеса. Мой клиент Сергей нес ответственность не только за себя, но и за многих людей, которые работали в его компании.

Мне предстояло помочь разобраться в поведении и собственных мотивах человеку, от которого зависело принятие ответственных, иногда рискованных решений. Этот человек был наделен властью, он стоял в центре системы гораздо более сложной и разветвленной, нежели семья – системы, живущей и развивающейся по своим законам.

Передо мной вставали новые вопросы: Почему лидер может быть неэффективным? Из чего складывается его эффективность? Как связаны личная эффективность лидера и эффективность работы организации? Насколько лидер может оставаться самим собой и быть внутренне свободным, неся ответственность за бизнес, за людей? Не повредит ли это делу?

Энтузиазм и азарт, которые я испытывала, приступая к решению задачи нового уровня, имели большое значение. Но, безусловно, одного настроя и интуиции было мало. Для того чтобы выработать собственную стратегию работы, мне требовались новые знания о развитии организаций и построении отношений между людьми внутри организаций.

В моей жизни начался очередной этап познания и обучения. Я очень признательна европейским коллегам, которые щедро делились опытом на своих семинарах. От этих блестящих специалистов я получила совершенно новые знания, в частности, по транзактному анализу в организационном развитии. Я обнаружила довольно много схожего в моем клиническом подходе и подходе моих коллег в работе с организациями.

Как и у человека, у организации есть свой характер – корпоративная культура. Есть конструктивные привычки – модели поведения людей, направленные на эффективное решение задач, а есть и разрушительные.

У каждой организации есть один или несколько «родителей» – это владельцы или учредители компании. И как ребенок несет в себе послания, полученные от родителей, так и компания несет в себе ценности, цели, этику, возможности и внутренние конфликты своих «родителей».

Любая компания – это прежде всего люди. Следовательно, работая с эффективностью компании, консультанты работают с эффективностью отдельных людей и их коммуникаций.

Основное отличие консультирования от терапии состоит в том, что работа консультанта ведется на рациональном уровне, фокус направлен на поиск решения проблемы «здесь и сейчас».

Консультант дает информацию, предлагает варианты решений, иногда может объяснить, почему люди поступают неконструктивно, почему они создают дискомфорт себе или другим. Но в его задачи не входят устранение причин проблем, разрешение внутриличностных конфликтов. Последнее является компетенцией и уровнем работы терапевта.

Каким бы ценным ни был сотрудник, если в силу своих внутриличностных проблем он перестает «тянуть» свою задачу в организации, его увольняют или переводят на другую должность. В нашей действительности вряд ли кому-то придет в голову серьезно и глубоко искать причину того, почему он «не тянет». И уж точно никто не будет нанимать сотруднику терапевта за счет организации. Единственный человек, которого нельзя заменить в организации, – это ее лидер.

Тема эффективности лидера организации оказывается на стыке психотерапии, организационного развития и менеджмента. Здесь же вплотную затрагиваются вопросы духовного развития личности.

Мои интуитивные соображения по поводу возможности (и даже необходимости) переноса клинической парадигмы на процесс работы с лидером находили все новые и новые подтверждения.

Я не собиралась становиться консультантом по развитию организаций и тем более по эффективному менеджменту. Но я получила возможность увидеть лидерство под разными углами зрения.

Приобретенные знания я интегрировала с моими знаниями и опытом психотерапевта. Одно другому не только не противоречило, а, напротив, дало возможность системно подойти к вопросам лидерства и самореализации.

Я шла за своим интересом. Для развития важно было получать обратную связь, обмениваться опытом и идеями с коллегами. Для этого нужна живая среда. В качестве такой среды я организовала образовательный проект по организационному развитию и лидерству для опытных психотерапевтов. Партнером выступил швейцарский Институт прикладных социальных наук под руководством доктора Виллема Ламмерса, который уже 20 лет успешно занимался интересующей меня темой.

В течение полутора лет мы проводили регулярные мастер-классы со специалистами по организационному развитию и лидерству из Голландии, Швейцарии, Германии. Со временем этот проект перерос в Институт интегративной психотерапии и коучинга.

Я благодарна семье, коллегам-единомышленникам за их помощь и поддержку в раскрытии моего собственного лидерства. Без этого моя успешная работа с лидерами вряд ли была бы возможной. Ведь как же ты можешь раскрыть в своем клиенте то, что ты не можешь раскрыть в себе?

Рациональность – верхушка айсберга

В моей практике появлялось все больше людей из бизнеса. Работая в самых разных областях и идя самыми разными жизненными путями, они справлялись с повседневными вызовами и кризисами.

Но при этом им зачастую не удавалось справиться с собственными внутренними ограничениями – они чувствовали, что «застревают» в своем развитии, и переживали это «застревание» как собственную неэффективность. Можно сказать, что их не устраивали они сами.

С терапевтической точки зрения такая «неэффективность» была только частью проблемы – видимой частью.

Мои клиенты анализировали происходящие события, искали выход и очень часто отмечали, что их не устраивают отношения с людьми. Это то, что они могли заметить на рациональном уровне. Именно проблемы в отношениях являлись, по мнению моих клиентов, тормозом.

При этом мои клиенты не понимали, что отношения с ближайшим окружением являлись «экраном», на который лидер проецировал свои внутренние неразрешенные конфликты. Внешнее несовершенство отношений было равно внутреннему несовершенству лидера.

Бизнес-организация есть живая система. И для того чтобы эта система работала слаженно, была устойчивой и развивалась, необходимы многие условия, одно из которых является жизненно важным: лидер и его команда должны работать в резонансе.

Последователи могут не разделять ценности босса, не понимать его цели и по каким-то причинам не двигаться к этим целям. В таком случае последователи становятся тормозом для бизнеса и источником хронического неудовлетворения и раздражения для босса.

Работая с лидерами, я заметила, что они, как правило, считают себя людьми очень рациональными и логичными. Они верят в это. И серьезно недооценивают влияние, оказываемое на их жизнь и лидерство их же собственными эмоциями, потребностями, желаниями и чувствами.

Лидеры привыкли контролировать события, людей, процессы. Они считают, что контролируют себя. Но так ли это? Все мы сотканы из рационального и иррационального.

Рациональная часть личности – это то, что мы осознаем. Иррациональная часть – то, что не осознаем. В последнюю могут быть включены потребности, чувства, желания, верования, детские решения, ценности и жизненные правила, которые мы впитали в детстве от родителей и близкого окружения.

Если мы осознаем свои эмоции, потребности, желания и чувства, то они являются для нас источником страсти в достижении цели, личностной силы, харизмы. Но если мы их не осознаем, то они живут автономно и могут войти в противоречие с нашими сознательными решениями и целями. В этом случае они становятся внутренними ограничениям и основой для неуверенности, напряжения, беспокойства.

Если мы чего-то не видим или не понимаем, это не значит, что этого нет.

Организация является продолжением своего лидера (или группы лидеров) – продолжением не только рациональной части руководителей, но и иррациональной также.

Эмоции лидера (далеко не всегда осознаваемые) влияют на людей и организацию в целом. В организации изначально заложены не только возможности, идеи и цели ее «родителей», но также их внутренние конфликты.

Мой клиент Сергей, чувствуя в себе интерес и силы, в определенный момент принял решение в большей степени сфокусироваться на стратегии развития нового направления в бизнесе.

Для того чтобы разгрузить себя от рутинной работы, Сергей решил переложить часть обязанностей на директора по продажам, в котором видел потенциального последователя и опору. На первый взгляд это было обоснованное, рациональное решение. Принимая его, мой клиент, по собственным ощущениям, учел все факторы: и свои потребности, и возможности директора по продажам (выросшего «под крылом» Сергея практически с нуля).

Но неожиданно мой клиент столкнулся с пассивностью подчиненного, доходящей, порой, до полного саботирования рабочих обязанностей.

В результате нашей работы выяснилось, что, учтя все рациональные факторы, Сергей оставил за скобками свою иррациональную часть, которая привыкла контролировать, опекать и нести ответственность за людей из своего ближайшего окружения. Из этой своей части он продолжал давать директору по продажам прежние сигналы: не делай по-своему, делай как я.

Сергей запланировал много правильных вещей, в частности, на переходный период был составлен график еженедельных совещаний для того, чтобы сверяться с помощником в задачах и стратегиях. Однако, уйдя с головой в текущие дела, Сергей… забыл о нововведении: совещания не проводились. Задним числом мой клиент объяснял это сильной занятостью.

Таким образом, он игнорировал необходимость передачи своей компетенции, опыта и ответственности, игнорировал осуществление регулярного контроля за процессом.

Сергей видел, что изменения необходимы, и понимал, как именно нужно их проводить. Но одного понимания оказалось недостаточно. Как и многие руководители, Сергей игнорировал свою часть вклада в изменения. Он «по привычке» продолжал раздавать директору по продажам задания, перегружал самыми разными текущими задачами, бесконечно вторгался в рабочий процесс. И почему-то ожидал при этом от подчиненного креативности, повышения самостоятельности, усиления мотивации и активности в поиске новых клиентов. Но ожидаемое не происходило, поскольку и не могло произойти.

Сергей не давал директору по продажам пробовать свои силы, забирал у него возможность творчества, возможность испытать глубинное удовлетворение от реализации собственных решений. За семь лет тот действительно многому научился у босса и был готов к самостоятельной работе и ответственности за нее. Озвученную боссом идею он первоначально воспринял как челлендж. Почувствовал доверие со стороны Сергея, испытал вдохновение от возможности своего развития.

Но в реальности все складывалось совсем по-другому. Сергей хотел и декларировал одно, но делал другое. Директор по продажам почувствовал себя обманутым. И не осознавая глубинных причин своего раздражения (которое иногда он не мог скрыть), начал саботировать свою работу, связанную с новыми задачами.

Внутреннее напряжение и недовольство Сергея нарастали. Иногда он просто взрывался и начинал орать. Иррациональные послания босса «включили» в данном случае иррациональное защитное поведение его последователя.

В психической жизни человека работает непреложный закон: если наше рациональное и иррациональное послания разнонаправлены, то наше окружение будет реагировать прежде всего на иррациональное послание. Это касается отношений в партнерстве, семье, организации. Это касается всей жизни.

Иными словами, жизнь самого лидера и жизнь его организации протекают одновременно на двух уровнях. При этом рациональный уровень является лишь «верхушкой айсберга».

Следовательно, проводить консультирование лидера в вопросах его эффективности только на рациональном уровне совершенно недостаточно.

На рациональном уровне он и так знает о себе и о своем бизнесе больше, чем кто-либо другой. Развиваясь, он может получать новую информацию из книг, бизнес-семинаров, из общения с коллегами и бизнес-консультантами. Но какой бы ценной и актуальной эта информация ни была, зачастую она не может быть им использована, потому что блокируется его иррациональной частью.

И вот тут-то как раз работают подходы и инструментарий аналитической терапии, которая дает возможность пролить свет на мотивы поведения человека, на причины принимаемых им решений, испытываемого им дискомфорта, переживаемых чувств и эмоций.

И начать управлять ими.

Человек получает возможность стать целостным, обратить в свою пользу силу, которая не работала на него раньше. Не работала, потому что была связана и скрыта в его иррациональном.

Когда лидер ищет свою эффективность, он прежде всего ищет свою целостность.

Что такое быть эффективным

Говорить об эффективности как таковой уместно, когда мы говорим об эффективности машины, или механизма. Если речь идет об эффективности человека, то важны не только качество и производительность его работы, но прежде всего смысл этой деятельности для него самого и то, что он при этом чувствует.

Несмотря на то что о важности эмоциональной составляющей в эффективном руководстве людьми стали говорить уже давно, в нашей культуре распространена точка зрения, что именно способность лидера принимать решения и действовать, принимая в расчет исключительно рациональные соображения, позволяет ему быть максимально сильным и эффективным.

С самого детства навязывается идея о преимуществах и силе рационального мышления, и обесцениваются чувственность и эмоциональность. При таких стандартах эмоции, чувства ассоциируются со слабостью, неуравновешенностью, женской истеричностью и даже глупостью.

Такое воспитание, особенно для мальчиков, принято в обществе и семье.

Необходимость вписывать себя в эти образцы приводит к неприятным, а иногда драматическим последствиям: от непонимания себя до потери своего «Я».

Все начинается с того, что некоторые чувства называются «плохими», например гнев или страх. Нам дают понять, что выражать подобные чувства или чувства вообще – плохо; а заодно плохо высказывать свои интуитивные соображения, которые зачастую идут вразрез со стереотипами.

Необходимость подавлять спонтанность приводит к устойчивой привычке прятать, не выражать эмоции и чувства, а порой даже и не осознавать. Из детства мы уносим эту привычку во взрослую жизнь. Мы не думаем о том, что наши чувства и эмоции – это наша энергия.

Многие мои клиенты считали, что подавленные чувства «куда-то деваются», попросту – исчезают. Это опасное заблуждение. На самом деле подавленные чувства скапливаются внутри нас, становясь частью нашего бессознательного. Накапливаясь, они превращаются, образно говоря, в кипящий внутри нас котел. В какой-то момент подавленных чувств становится слишком много. Крышка котла начинает подрагивать, побуждая человека к разрядке. Включается закон «последней капли».

Итогом является эмоциональный взрыв. Причем порой в совершенно незначительных, «проходных» ситуациях. Таким образом, руководитель совершает действия и принимает решения под давлением массы, кипящей в котле. И лишь затем, по свершившемуся факту, «подтягивает» к произошедшему рациональное объяснение: «Это было неизбежно, они по-другому не понимают, я сделал то, что должен был сделать».

Самоизоляция от собственных чувств лишает возможности лидера осознавать настоящую причину своих чувств и управлять ими. Более того, эти хронически подавляемые чувства и эмоции начинают управлять им самим, делая его Жертвой¹ обстоятельств. Непонимание причин своего эмоционального состояния и в целом обесценивание этого аспекта жизни отнимают у лидера возможность чувствовать эмоции других людей; мотивировать их, управлять ими.

По моему глубокому убеждению, чувственная часть нашего «Я» очень важна. Именно через свою чувственную часть мы связываемся с окружающей реальностью. В ответ на происходящие события, явления мы прежде всего что-то чувствуем, ощущаем. И уже после сознательно обрабатываем эту информацию, думаем над ней, вырабатываем свою позицию, опираясь на свои знания и ценности. Но не наоборот.

Если мы не привыкли брать в расчет свои чувства, нам остается реагировать на окружающее согласно общепринятым оценочным суждениям, вместо того чтобы искать собственное уникальное решение.

1.В аналитической терапии понятие «жертва» пишется с заглавной буквы не в случае традиционного понимания этого слова (человек, пострадавший от независимых от него обстоятельств, таких как землетрясение, цунами и т.д.), а когда речь идет о бессознательно выбранной человеком жизненной роли, когда налицо искренняя вера в собственную беспомощность.

Как лидер блокирует себя

Ярко остался в памяти один из моментов нашего контакта с Сергеем. Он реанимировал фабрику, и у него возникла очень сложная и острая финансовая ситуация.

Расчетные темпы строительства не соответствовали реальности. Проект мог рухнуть. Сергей отчаянно искал решение. Знакомый бизнесмен порекомендовал ему проконсультироваться у известного в этой области финансового эксперта.

Сергей с энтузиазмом ухватился за эту возможность. Встреча прошла динамично и, вроде бы, успешно. Финансист оказался человеком четким, жестким, блестяще ориентирующимся в своем деле. Он «слету» предложил Сергею схему выхода из финансового кризиса. Схема гарантировала успех и при этом предполагала, в частности, нечестность в отношении деловых партнеров Сергея.

После этой встречи мой клиент переживал сложные, противоречивые чувства. С одной стороны, испытывал сильнейшее искушение положиться на харизматичного финансиста. С другой стороны – непонятное волнение, явно нервничал, ощущал дискомфорт.

Когда мы стали разбираться в этих ощущениях, Сергей вдруг понял, что в глубине он чувствует: не то что неприязнь, он чувствует отвращение – не только к методам, но и к ценностям этого финансиста. Для последнего честность и доверие в отношениях между людьми не значили ничего; единственно значимым признавался только финансовый результат.

Только осознав причину своих ощущений и чувств, Сергей смог принять правильное для себя решение: он не захотел закладывать в фундамент своего проекта обман партнеров.

Сейчас он уже знал цену деньгам, ради которых идешь на сделку с самим собой. Сейчас ему уже не нужны были деньги и внешний успех любой ценой. Его интересовало партнерство с людьми, близкими ему по ценностям. В этом проекте он хотел реализовать себя – настоящего. В этом он видел теперь смысл своего бизнеса.

Его интуиция и чувства подсказали направление, в котором надо думать и искать решение. Именно наша чувственная реакция, наша интуиция дают самую точную возможность ориентироваться в окружающем. Особенно если ты движешься нестандартным путем, идешь первым.

Иной раз лидер видит свою цель и слышит от окружающих, что она нереальна, что это невозможно сделать. А он чувствует, что это возможно. Если он слышит себя, чувствует в себе желание и силу, доверяет себе, то он дойдет.

Именно в чувственной части рождаются наши желания, мечты, которые (будучи обработанными нашей рациональной взрослой частью) лягут в основу целей.

И именно достижение этих целей будет переживаться человеком, как осмысленное, и принесет глубокое удовлетворение. И напротив: не осознавая свои чувства, систематически подавляя их, мы рискуем в определенный момент не обнаружить в себе страсти и азарта двигаться вперед. И тогда нам придется томиться в пустоте.

Или позаимствовать цели извне.

Тогда мы начинаем идти к «нормальным» целям, целям, предложенным и одобренным социумом, и верим, что их достижение принесет нам не только успех, но и удовлетворение и ощущение счастья. Возможен и другой вариант: целью становится само желание выразить подавленные чувства и эмоции.

Если мы не слышим и не используем свои чувства, они будут блокировать нас, мешать нам идти вперед к целям, бросая нас, подобно марионеткам, из стороны в сторону.

Почему важно быть целостным

Подавленные чувства раскалывают нас на части, нарушая внутреннюю целостность личности – целостность нашего «Я».

Быть целостным, по моему мнению, означает быть способным слышать и осознавать свои чувства, интуицию, потребности и желания. Всю гамму наших переживаний, а не только те из них, что считаются «приемлемыми».

Целостность дает нам огромные возможности. Мы можем быть автономными, т.е. опираться на себя, решая свои жизненные задачи. Мы можем быть устойчивыми в кризисные моменты. Мы можем строить гармоничные отношения с людьми.

Будучи целостными, мы несем внутри себя непосредственность ребенка и сохраняем в себе возможность ощущать и переживать всю полноту и краски жизни. Мы можем чувствовать свои одаренности и получаем возможность самореализоваться, делая ставку на них.

Самореализация

Эту главу я адресую тем, для кого актуально собственное личностное развитие.

Тем, кто хочет максимально раскрыть свои природные способности; профессионально реализоваться и достичь успеха. Тем, кто хочет сохранять в себе желание двигаться вперед и интерес к жизни. Тем, кто хочет жить, ощущая себя целостным. Тем, кто хочет жить, свободно выражая себя. Тем, кто хочет переживать близость и любовь. Тем, кто хочет эффективно сотрудничать с людьми.

Выше мы говорили о целостности личности. Моя профессиональная позиция, мои убеждения таковы: чем личность более целостная, чем больше человек осознает себя, тем больше у него возможностей к развитию.

Если мы развиваем себя только через профессию или свой бизнес, но упускаем из виду неудовлетворенность личными отношениями, мы можем достичь большого успеха, но при этом, рано или поздно, мы столкнемся с нарастающим неудовлетворением от жизни.

Мы столкнемся с тем, что исчезает само желание двигаться дальше и достигать.

То есть наш бизнес или наша работа, которая еще так недавно возбуждала азарт, приносила удовольствие – и от процесса, и от достигнутых целей, в разрезе всей человеческой жизни как будто бы перестает иметь смысл.

И в этом случае бесполезно искать причины потери мотивации в самой деятельности, бесполезно пытаться оживить себя новыми целями.

Поиск активирует, как чашка крепкого кофе, только на короткое время.

Причины бессмысленности необходимо искать совсем в другом месте – в той части личности человека, которая почему-то осталась без отклика.

Нужно искать ответы на вопросы: почему нет семьи, с которой можно было бы делить свой успех, или почему, если семья есть, в ней нет близких и доверительных отношений? Почему в ней люди давно не смеются и не обнимают друг друга? Нужно искать ответ на вопрос, почему есть секс, но нет любви. Почему нет друзей, но есть люди, которые зависят от твоих денег и твоих возможностей.

С симметричным кризисом сталкиваются мои клиенты, которые многие годы жили только ради кого-то. Ради любимого человека, ради детей – жили, не замечая, как сами подавляют свои одаренности и по-настоящему не реализуются. В их жизни неизбежно наступает момент разочарования. Иногда им кажется, что не хватает признания. Иногда им кажется, что они вложили все силы, помогли выстроить успех мужу или детям, а теперь в них больше не нуждаются.

Причину нарастающих пустоты и бессмысленности я бы стала искать отнюдь не в отношениях. Практика показывает, что зачастую люди усматривают в отношениях то, чего нет: вопреки ощущениям они по-прежнему нужны и любимы. А настоящая причина оказывается в том, что многие годы они не были нужны сами себе. Они заглушили ту часть себя, в которой сокрыты их собственные способности и мечты. Они забыли, какое это удовольствие и какое это удивительное чувство свободы – ставить перед собой свои цели и достигать их.

Просто нельзя не заметить, как опасно игнорировать одну из частей своей жизни и утешать себя иллюзией о будущем счастье. Потребность в развитии, в движении для каждого из нас имеет такую же ценность, как потребность в том, чтобы быть любимым, близким и любить самому.

И если развиваясь и двигаясь за своим успехом, мы ожидаем получить в виде вознаграждения радость, которую можно разделить со своими близкими, равновесие внутри, желание двигаться дальше и ощущение полноты и осмысленности жизни – мы должны поставить перед собой внутреннюю задачу развиваться гармонично.

Таким образом, гармоничное развитие личности – это осознание и свободное выражение своих чувств, потребностей, желаний в соответствии со своими ценностями и целями для решения жизненных задач и достижения гармонии с окружающим миром путем установления близких и деловых отношений с другими людьми.

Это очень близко к тому, что в жизни разные люди определяют как счастье. Мне близка позиция А. Маслоу, который назвал такое развитие личности движением в направлении к самореализации.

Этот путь лежит через осознание и удовлетворение своих базовых потребностей. Под удовлетворением базовых потребностей часто понимают обладание материальными благами, власть, признание. Все это, безусловно, важно, но вторично и само по себе не приносит удовлетворения и здоровья человеку.

Абрахам Маслоу представил базовые потребности человека как пирамиду, в основании которой лежат телесные потребности, выше – потребность в безопасности, затем потребность в любви и принадлежности к сообществу, потребность в уважении и одобрении, а вершина пирамиды потребностей – это самореализация человека.

Человек не может прорваться к вершине пирамиды, если не удовлетворены потребности базовых уровней. Выглядит это несложно, но, к сожалению, очень немногие люди способны понимать себя, осознавать, что им действительно нужно. Не понимая и не слыша себя, человек блокирует свою потребность в развитии.

Внутренние ограничения. История возникновения

Потребность в развитии заложена в каждом человеке от рождения. Эта сила и есть основа и причина самореализации; самореализация – это не какое-то конечное состояние, но движение.

Находясь в этом движении, человек испытывает вдохновение, смелость, глубокий интерес к познанию и освоению окружающего мира.

Такое эмоциональное состояние человека можно сравнить с состоянием маленького ребенка, который здоров, который чувствует, что его любят, чувствует в своих ногах силу, и ему интересно узнать и потрогать все вокруг. Для него нет границ. Если он упадет – не беда. Рядом есть кто-то близкий и любящий – тот, кто утешит и поможет сохранить веру в себя.

Те из нас, кто помнят об этом состоянии, свободно могут к нему возвращаться в своих ощущениях и черпать оттуда силы, развиваться, а значит выражать свое подлинное «Я».

Это тот внутренний ресурс, который совершенно естественно помогает нам двигаться в жизни, получать удовлетворение и радость от успехов и достижений, от отношений с другими людьми.

Этот же внутренний ресурс помогает нам быть устойчивыми к стрессу, к потерям, падать и подниматься, сохраняя интерес к действиям, сохраняя ощущение своей значимости и уважение к себе.

Все мы с самого раннего детства сталкиваемся с ограничениями, запретами, неосознанными родительскими страхами. Нас учат быть послушными и удобными, веря, что именно эти качества сделают нашу жизнь счастливой.

В результате ребенку часто приходится принимать самоограничивающие решения, которые касаются его возможностей чувствовать, ощущать и думать. Он решает не проявлять себя спонтанно и естественно в определенных жизненных ситуациях для того, чтобы вписаться в мир взрослых людей. Он учится выдавать то поведение, которое принимается и одобряется его окружением.

По мере взросления мы сживаемся со своими защитными привычками, и наши детские решения «вытесняются» в бессознательное. Они становятся внутренними ограничениями, или блоками, затрудняя доступ к жизненному ресурсу – подлинному «Я». Совокупность детских решений образует жизненный сценарий – бессознательный план, который ограничивает нашу свободу выбирать свою позицию, свой жизненный путь.

Блоки могут проявляться в виде тревоги, волнения, растерянности, страха, напряжения в определенных участках тела и невозможности думать. Особенно остро они проявляются в моменты стрессов, в жизненных ситуациях, требующих принятия ответственных решений.

Не осознавая своих настоящих чувств и потребностей, мы входим в свой сценарий. В эти моменты мы не можем использовать знания и возможности для решения жизненных ситуаций.

Все, что нам остается – это неосознанно использовать усвоенные с детства негибкие, зачастую разрушительные формы поведения, которые когда-то позволили нам «выжить». Проигрывая их, мы, как нам кажется, защищаем себя, уходя от решения жизненных трудностей. На самом же деле мы только увеличиваем трудности.

Где-то глубоко внутри себя мы чувствуем, что чего-то не делаем или делаем не то. Так рождается чувство собственной несостоятельности, которое ослабляет, а иногда уничтожает веру в себя. Так формируется и поддерживается ложное «Я» человека. Оно практически лишено способности экспериментировать и является постоянным источником заниженной самооценки.

Чем в более раннем возрасте человек столкнулся с ограничениями, чем сильнее было давление, чем меньше он получил поддержки и понимания, тем менее человек способен осознавать эти «блоки» и тем сильнее их искажающее влияние на поведение, образ мыслей и чувств. Тем больше времени человек проводит в своем сценарии, воссоздавая сцены из прошлого с новой декорацией. Тем больше он движется по кругу. Тем дальше человек от самореализации.

Расчищая путь к своему истинному «Я», человек вырывается из неосознанных запретов и ограничений. Он возвращает себе силу и здоровый азарт. Он возвращает себе право и возможность выбрать, как прожить свою жизнь.

О героях этой книги

Со времен появления моего первого клиента-лидера прошло уже много лет. Но я до сих пор помню отдельные этапы и даже детали нашей работы. Я видела, как внутренние перемены в Сергее влияли на его жизнь, на его карьеру, на его окружение.

Сопровождая его в изменениях, я чувствовала огромное уважение к его смелости, его жажде действовать. Я понимала его. Временами я испытывала искреннюю теплоту к этому взрослому человеку, который шел за своей мечтой, претворяя ее сначала в планы, а затем и в реальность. И он оставался верен своей мечте даже в те моменты, когда все вокруг отговаривали и высказывали сомнения в жизнеспособности проекта.

Начиная работу с первым клиентом-лидером, я не представляла, насколько такая работа будет сложной и в то же время увлекательной, как не представляла и того, что со временем сопровождение лидеров в изменениях станет одним из основных направлений моей работы.

Предприниматели и бизнесмены мне близки и понятны. Они не просто мои клиенты, они мои современники. Многие из них мои ровесники. Мы выросли на одной и той же музыке, мы читали одни и те же книги. С детства в нас были заложены близкие ценности. В юности мы пережили один и тот же кризис, превращаясь из романтиков во взрослых людей, которым нужно было самим найти свой путь, с нуля выстроить для себя ориентиры в обществе, где старые стандарты были разрушены, а новые еще не возникли, – чтобы в погоне за успехом не потерять себя.

Способность к лидерству – это дар

Далее на страницах этой книги я собираюсь рассказать о моей работе с людьми, которых принято называть лидерами. Поэтому нам необходимо договориться, кого именно мы будем так называть.

Под словом «лидеры» я буду иметь в виду не просто людей, добившихся успеха, обладающих властью или состоянием, а людей, наделенных природой мощной жизненной силой, используя которую они способны влиять на других людей и ход событий. Менять существующий порядок вещей, нести прогресс.

Эта сила многогранна. Она определяет баланс между базовым страхом и инстинктом человека к развитию, к движению. У лидера азарт оказывается сильнее, чем страх, поэтому он устойчив к риску. Эти люди в экстремальных ситуациях не впадают в оцепенение, а напротив, мыслят и действуют быстрее и находят выход. По этой причине они чувствительны к несвободе. И если их загнать в жесткие личностные рамки, эта сила начинает работать на разрушение самого человека или окружающих.

В этой силе заложена возможность противостоять обстоятельствам и брать на себя ответственность не только за себя, но за других людей, вести их за собой. Эта сила – желание, непреодолимое желание делать. Развитие, познание, продвижение вперед для лидера являются эквивалентом жизни. Жажда деятельности и сама по себе деятельность – способ лидера получать от жизни удовлетворение и радость.

Лидер в течение всей своей жизни способен слышать в себе ребенка. И не просто слышать, а с азартом идти вперед к своим «несбыточным мечтам», «фантастическим целям» и делать их реальностью, в то время когда большинство людей принимают «несбыточность» мечты и «недостижимость» цели как показание к безоговорочной капитуляции.

В жизни таких людей называют «харизматическая личность». Однако здесь я хочу обратить особенное внимание вот на что: греческое слово харизма переводится как дар благодати. Но быть одаренным в лидерстве и реализовать этот дар – совершенно разные вещи. Человек может выбрать свой дар или отклонить.

Если человек сумеет раскрыть и реализовать свое лидерство, жизнь его станет наполненной и осмысленной, а деятельность будет приносить глубокое удовлетворение и радость. Если же человек отказывается от своего дара, даже неосознанно, или не может его реализовать, он предает себя; тогда дар лидерства становится проклятьем, внутренней виной, обрекающей человека на страдание и одиночество.

Оглядываясь на свою многолетнюю практику, я могу выделить пять основных типов клиентов-лидеров: созидающий, бунтующий, деструктивный, предавший себя и невольник. Конечно, в жизни люди могут нести в себе черты разных типов, но преобладающие черты заметны. Такая типизация помогает мне правильно выстраивать стратегию работы с каждым клиентом.

Созидающий лидер

Первый тип, созидающий – это люди, которые еще в юности приняли свою способность к лидерству, нашли свой путь в жизни и реализовали свою одаренность.

Они достигли очевидного успеха. В момент моего знакомства с такими людьми каждый из них стоял у руля серьезного бизнеса. Они прошли испытание статусом, деньгами, возможностями. И теперь, примерно где-то к середине жизни, они подошли к своему экзистенциальному кризису. Этот кризис можно охарактеризовать как кризис ответственности и внутренней свободы.

Они искали для себя возможности глубинно перераспределить свою силу в направлении увеличения временного ресурса в пользу стратегических, новых вещей для раскрытия своего внутреннего творчества, для общения с близкими.

Особенно их волновал вопрос даже не самореализации, а самопреодоления. Им хотелось успеть что-то оставить после себя в своих последователях. Оставить после себя яркий след в жизни – нечто, способное продолжить существование в будущем независимо от основателя.

Чтобы освободить время и пространство для решения этих глобальных задач, созидающим лидерам нужно было освоить мастерство наставника. Мастерство, которое позволяет раскрыть глубинную мотивацию в своих последователях, передать им знания. Мастерство, которое позволяет доверять своим ученикам, видеть, ощущать и усиливать в них самостоятельность.

В конечном итоге это выдвигало перед лидером задачу – принять не только свою силу, но и свою ранимость, ограниченное количество своей жизненной силы. На все ее хватить не могло. Принятие этого факта уходит корнями к таким переживаниям, как глубинный страх внутренней свободы и страх смерти.

Пройти через это – сложная задача, с которой лидеры справлялись по-разному. Одни продолжали спасать мир, концентрировали в своих руках ответственность за все происходящие события и в бизнесе, и в семье. Другие пытались эту ответственность отдать, но чувствовали постоянно растущее недовольство и раздражение своим окружением.

Если первых беспокоил вопрос, почему у людей вокруг такая низкая мотивация и ответственность, почему они не хотят заработать и узнать больше, то другим было непонятно, почему вокруг такие «уроды»?

Нередко «уродство» последователей заключалось в том, что они видели мир по-другому. И лидер делегировал свое раздражение, свои проблемы вниз, подчиненным. Благо, позиция босса это позволяет.

Кто-то видел выход в постоянном реформировании своей компании, привносил европейские стандарты в менеджмент и с нескрываемым разочарованием обнаруживал, что в российской культуре эти стратегии плохо работают.

Наиболее решительные, выстроив свой бизнес, собирались оставить его на последователей; наконец-то позволить себе попутешествовать, провести время в кругу семьи у камина, предвкушая реализацию творческих дарований – в музыке, живописи и т.д., ведь пока бизнес строился, совершенно не было ни времени, ни сил.

И вот парадокс – теперь есть возможности и время, но вместо ожидаемого покоя и тихой радости откуда ни возьмись вылезла тревога, временами достигающая уровня панического страха.

Они искали помощи, не очень даже понимая, в чем. Проблема заключалась в том, что они не привыкли брать помощь. Они привыкли в жизни справляться со всем сами.

Кому-то казалось, что не хватает эффективности – и он рассчитывал найти очередной супер-executive MBA, кому-то казалось, что не хватает некоего духовного знания – и он искал его в буддистских практиках.

Кто-то ощущал, что не справляется с внутренней тревогой и напряжением и шел получать психологическое образование.

Кого-то беспокоила боль в сердце, аритмия, – но кардиологи органических причин для болезни не находили, и человек искал специалистов, которые могли бы разобраться с его психосоматическими расстройствами.

Каждый из них по-своему искал путь к истине, путь к себе.

И то, что мы в конечном итоге выяснили в психотерапевтической работе, – своей целостности.

Достигнув успеха, построив то, что они хотели построить, они наталкивались на свои внутренние ограничения, свои бессознательные детские решения – внутренние запреты, главными из которых были запрет на Радость, запрет на Близость, запрет на Счастье, запрет на то, чтобы быть Собой.

Детство этих людей было бы неправильно назвать неблагополучным с общепринятой точки зрения. О них заботились; семья, как правило, вкладывалась в их развитие и образование. Их лидерство нередко было принято и поддержано семьей. Единственное, что у них отняли, – это право на беззаботное детство.

Очень рано на них была возложена ответственность за блестящие результаты, которые, надо сказать, они спокойно выдавали. Они вынесли из своего детства веру: ты имеешь право на любовь, на уважение, на принятие только тогда, когда ты много, усердно и успешно трудишься.

Общаясь с такими людьми, я нашла для себя доказательства, что эти родительские послания были для них совершенно чрезмерны и отражали только страхи и внутренние ограничения их родителей. Эти талантливые люди и так бы достигли своего успеха; все, что им было нужно, это чтобы им не мешали.

Какой смысл в успехе, если ты ощущаешь себя его заложником и не чувствуешь себя счастливым?

Бунтующий лидер

Второй тип, бунтующий – это люди, которые тоже приняли свое лидерство, но не справились с ним. Они так же, как и предыдущий тип, проявляли себя как лидеры уже с детства. Уже в школьные годы некоторые из них зарабатывали собственные деньги, организовывали вокруг себя группы людей – рок-группы, горные или байдарочные походы…

Многие из них начали свой бизнес еще в институте, они были харизматичны, им легко удавалось сплачивать вокруг себя людей. Они ощущали себя удачливыми. Деньги им давались легко, также легко тратились. Уже тогда можно было видеть некую необузданность, склонность к чрезмерному риску. Они не только явно демонстрировали азартность, но, порой, совсем не слышали свой страх. А бесстрашие равно безумию.

Нередко они выбирали экстремальные типы бизнеса, возили чемоданы наличных (в 90-е практически все, кто занимался бизнесом, были вынуждены это делать, но если лидеры первого типа делали это по необходимости, то эти люди делали это с явным наслаждением).

Они грубо нарушали закон, как им казалось, в погоне за прибылью, а на самом деле в погоне за возбуждающим азартом. Им льстило ощущение собственной грандиозности. Эти люди построили свой бизнес ярко и достаточно быстро, но не смогли удержать успех.

Кто-то окончательно разругался с партнерами, не умея управлять своим пылким нравом. Им было весело и интересно на начальных этапах бизнеса, который часто затевался за кухонным столом в кругу друзей.

Но они имели слабое представление о сотрудничестве взрослых людей, об умении договариваться и считаться с другими людьми. Кто-то незаметно для себя проиграл деньги в казино, кто-то спился в погоне за вечным праздником жизни. Кто-то пустился в любовные приключения, воспринимая семейные узы только как неволю. Разрушая свою семью, они причиняли сильную боль близким, – по сути, отнимали у себя один из основных смыслов жизни.

В погоне за своей грандиозностью некоторые из них вкладывали средства в новые глобальные проекты, до конца не взвесив свои возможности, игнорируя голос разума.

Жизни этих людей, наделенных от природы такими яркими и мощными возможностями, трещали и разбивались на осколки, напоминая неуязвимый крейсер, который неожиданно напоролся на глыбу льда в темноте.

Немало этих людей погибло, а те, кто выжил, часто являют собой печальное зрелище. Кто-то в тюрьме, кто-то тяжело болен, кто-то пьет на Гоа. Кто-то живет с очередной молодой партнершей, не понимая – зачем это? Кто-то тужится построить на осколках новый бизнес. Кто-то продолжает зарабатывать безумные деньги, боясь остановиться хоть на минуту и заглянуть внутрь себя.

Они хотели бы получить ответы на жизненные вопросы: почему я никому не нужен? почему меня не ценят мои дети? для чего я живу? кто я вообще? а что дальше? Но не могут.

Бессознательные детские запреты этой группы клиентов оказались куда более глубокими и разрушительными, чем у первой. Их родители или люди, которые их воспитывали, не справились с их активностью и нестандартностью. Они испугались и не приняли их такими, какие они есть. Их безусловная природная одаренность в лидерстве напоролась на запрет Быть собой, запрет Быть близким. У кого-то на запрет на Успех. На запрет на собственную Ценность. На запрет быть Здоровым.

Растить такого «нестандартного» ребенка – очень непростая задача, которая требует от родителя мудрости и собственной внутренней свободы. Непонимание и попытка вставить маленького лидера в жесткие рамки нормальности приводят только к бунту. К деструктивным детским решениям о себе и других людях. Эти решения впоследствии во многом и управляют жизнью этих людей.

Они не любят себя и не надеются на возможность быть любимыми. Этим людям кажется, что они сражаются с окружающей реальностью. А на самом деле их жизнь превратилась в сражение с тенями из прошлого. Болезненное прошлое, пока оно не осознанно, побеждает всегда. Это закон психической жизни. И тогда, на первых этапах строительства своего бизнеса, когда они побеждали, им только казалось, что они свободны.

Деструктивный лидер

Третий тип, деструктивные лидеры – это люди, принявшие свой дар лидерства и использующие его на разрушение.

Это, безусловно, люди, одаренные силой лидерства и принявшие этот дар. Вопрос в направлении вектора этой силы.

Как мы уже говорили, настоящая миссия лидера – через изменение существующей реальности нести прогресс. Для этого ему дана сила, которая множится его последователями.

Но бывает так, что природа дала человеку этот дар, но ему с самого детства не пришлось познать, что такое любовь, нежность, близость, поддержка.

Это Маугли, причем не персонаж из детской сказки. В сказке Р. Киплинга Маугли не знал человеческой любви, заботы, нежности рук матери, но звери удивительным образом дали почувствовать ему защищенность и собственную ценность. Он вырос существом, не понимающим человеческую речь, но четко ощущающим разницу между добром и злом; чувствующим свою лидерскую силу, свою необычность; готовым сражаться за свои ценности.

Но это сказка с хорошим концом для детей.

Здесь я буду говорить о людях, которых природа наделила мощной лидерской силой, но с раннего детства они столкнулись со злом, насилием, унижением, обманом. И для того чтобы выжить, они использовали свой природный дар.

Они не только выжили, они мечтали стать еще сильнее, могущественнее, хитрее. Вся их жизнь превратилась в реализацию мечты стать неуязвимым, стать самым сильным.

Эта мечта с определенного момента жизни начинала носить явные оттенки паранойи, когда человек постоянно ощущает вокруг себя врагов, чувствует висящую над ним угрозу заговора.

Этот тип лидера достигает своих внешних целей, потому что он действительно силен, обладает хитростью, интеллектом.

И он точно знает, на какие кнопки в человеческих душах нажимать, чтобы повести за собой людей – как правило, таких же озлобленных и потерявшихся. С единственной разницей: в отличие от их лидера у них нет этой силы. Поскольку они не могут полагаться на себя, им нужен вождь.

В этом случае лидер неосознанно реализует картины из своего детства, в которых он предстает в роли могущественного родителя, который может казнить, а может миловать.

А своим последователям он оставляет роль «деструктивного лидера в детстве», которого пугают, наказывают, перед которым ставят неадекватные его возможностям требования.

И не просто «щедро» наказывают, а дают при этом понять, что это и есть жизнь. И жестокое наказание слабого, не оправдавшего надежд, – это и есть жизненная справедливость.

То есть таким своеобразным образом окружающие лидера в детстве люди поддерживали развитие его лидерской силы. И где бы они ни росли – в родной либо приемной семье, в детском доме либо в дорогом пансионе, – есть одно общее: никому из них не удалось пережить человеческие тепло и близость.

В конечном итоге он стремился сокрушить окружающую его среду для того, чтобы выжить самому.

Далеко не всегда такой лидер осознает разрушительность и зло своих действий. Нередко он верит в то, что насилие, унижение были совершенно необходимы, а иногда даже подтягивает мощную рациональную базу под свои идеи и действия, убеждая себя и других в том, что он таким образом делает прогресс.

Судя по моей практике, эти люди достигают успеха, выстраивают бизнес или иного типа карьеру. Но в основе их деятельности всегда лежат агрессивность, захватничество, запугивание.

Даже достигая внешнего успеха, они физически не в состоянии достичь того, что на самом деле им было нужно больше всего, т.е. ощущения внутренней безопасности.

Ни деньги, ни известность, ни охрана не дают им возможности почувствовать себя спокойно, не вздрагивать ночью от скрипнувшей двери, не просыпаться в холодном поту в ожидании неминуемого акта насилия или смерти. Они не в состоянии ощутить полноту любви к близким им людям. Их преследуют тени из прошлого, везде мерещится предательство, лицемерие, неуважение.

Эти люди пережили в детстве наиболее разрушительный удар. Треснула сама платформа жизни, доверие к ней.

Они из детства несут в себе запреты на жизнь, на чувства, на близость, на радость. Запрет на собственную ценность. С детства они не позволяют себе никакой слабости. Вся жизнь подчинена только одному – действовать, чтобы защитить себя через свою силу и власть. И чтобы наказать того, кто, как кажется, угрожает сейчас, а на самом деле – того, кто угрожал в далеком прошлом.

Жизненная позиция этих людей для меня неприемлема.

Она антигуманна, но глубинные потаенные переживания этих людей достойны сочувствия. К счастью, таких клиентов в моей практике было совсем немного. Но когда жизнь сталкивала меня с ними, как врач, как психотерапевт, как человек, обладающий определенными знаниями и возможностями, я чувствовала большую ответственность.

Я работала с ними, помогая только в том случае, если они брали на себя взрослую ответственность перестать быть Жертвой драматических обстоятельств, с которыми они столкнулись в детстве, если осознавали, что воссоздают картины из прошлого с угрозой для настоящего.

Если они готовы были признать всю чудовищность и деструк-тивность своей жизненной позиции, привнесенной из детства; и не только признать, но и мужественно работать, менять ее. Учиться доверять, учиться различать добро и зло. Учиться не отвечать рефлекторно на агрессию агрессией. В противном случае я прерывала работу. Я не хочу быть терапевтом, который усиливает феномен очередного Гитлера.

Лидер, предавший себя

К этому типу я отношу людей, не принявших свой дар лидерства. Можно сказать, что эти люди получили от природы лидерский дар, но по разным причинам не развили его. Такое случается нередко, и не только с лидерским даром. Скажем, кто-то прекрасно рисовал в детстве, тонко чувствовал цвет, форму, даже, может быть, занимался в художественной школе. А потом, по непонятным для себя причинам, почему-то стал юристом.

Такой человек может годами не притрагиваться к карандашу или кисти и только время от времени, при виде чьих-то полотен, вдруг почувствовать где-то под ложечкой или в груди нечто щемящее, нечто среднее между физическим дискомфортом и пронзительной печалью. Как будто внутри кто-то плачет. Даже не плачет, а оплакивает. И от этого становится так тяжело, будто бы на душе действительно приходится нести тяжелый камень. Нести, не зная почему. Нести и злиться.

Примерно так описывают свое состояние люди, которые предали свою одаренность.

Когда-то очень давно вытеснили ее в дальние уголки души в надежде, что она не побеспокоит. Поступая таким образом, они не понимают, что, игнорируя свой дар, они предают не его, а самих себя.

Каждый из нас может по-настоящему получать удовлетворение от своей жизни, от своей деятельности, если смело реализует, раскрывает то, что имеет внутри, а не пытается вместо этого запихнуть себя в некие социальные рамки, не пытается, даже несмотря на то, что существование в этих рамках сулит восхищение, уважение, восторг, зависть окружающих. Даже несмотря на то, что на этих рамках написано «престижно», «достойно», «успешно», «круто». Эти вывески как будто бы успокаивают внутреннюю вину, но только на время. И не до конца.

Люди, предавшие свой дар, в той или иной степени добиваются внешнего успеха. Но чем выше они поднимаются в своей успешности, чем больших материальных благ достигают, тем острее чувствуют тот самый дискомфорт.

Далеко не всегда люди понимают, что это. Иногда им кажется, что дискомфорт вызван тем, что их недостаточно ценят на работе, хотя открытых подтверждений этому не находят. Иногда – что они переросли компанию, в которой работают. Иногда они могут решить, что проблема в том, что в силу своей авторитарности босс не дает им достаточно свободы, чтобы реализоваться в своей работе.

Некоторые ищут причину в отношениях в семье – начинают убеждать себя, что это из-за недостатка любви со стороны партнеров, из-за того, что партнеры неблагодарны им за предоставленные материальные блага.

Все вышеперечисленные причины звучат весьма правдоподобно. И для некоторых моих клиентов устранение этих причин – смена места работы, выставление границ авторитарному боссу, развод – действительно приводит к стабилизации эмоционального состояния.

Человеку нужно было решиться на это действие для того, чтобы перестать быть жертвой обстоятельств, в которых ему стало крайне некомфортно.

Но только не в случае с теми людьми, причины переживаний которых находятся гораздо глубже. Для них некоторые обстоятельства, на которые они грешат, – это только экран для проецирования своего недовольства.

На самом деле, недовольны они собой.

За трусость.

За то, что даже если в детстве и юности их не поддерживали, они сами не боролись за себя, за свой дар. Они предпочли приспособиться под требования.

А что теперь? Это может быть молодой преуспевающий менеджер, которому все не достает, как ему кажется, признания и уважения: ни в семье, ни на работе.

Куда-то делась радость. Очередное, даже очень существенное материальное приобретение как-то оживляет и возбуждает его внутри всего на один день.

Включается некий закон обратной корреляции: чем больше материального комфорта и внешних достижений, тем больше нарастает дискомфорт внутренний. И если человек так и не сможет понять суть этого дискомфорта, он может перерасти в следующую фазу, в ощущение пустоты.

Детство этих людей, как правило, было достаточно благополучным. Особенно если сравнивать с лидерами, которые стали разрушителями. Но они не получили от родителей признания и уважения к той силе, которой наделила их природа.

Их родители, по всей видимости, не доверяли себе и не дали возможности своим детям научиться доверять себе. Из лучших побуждений они с детства заталкивали их в некие социально одобряемые образы. Но делали это не агрессивно, под маской заботы вкладывали в них свои нереализованные ожидания. И когда эти будущие нереализованные лидеры поддавались этому давлению, они чувствовали, что их родители успокаивались.

А какому ребенку захочется постоянно расстраивать и пугать родителя, который о тебе заботится?

Таким образом, люди, которые не реализовали свое лидерство, с детства получили запреты на то, чтобы думать по-своему, делать по-своему, чувствовать по-своему. И самое главное на то, чтобы доверять своей интуиции, доверять себе.

Именно эти люди составляют большинство тех, кто подобно осликам бегут за морковками. До какого-то момента веря в то, что морковка принесет не только деньги, статус, признание, но и ощущение радости от реализации себя.

Но эту составляющую успеха им никто не обещал.

Лидер поневоле

Пятый тип – это люди, которые заставили себя быть лидерами, не имея к этому склонности от природы. Речь пойдет о людях, имевших другие одаренности, но не имевших разрешения принять себя такими, какие есть. Несмотря на отсутствие лидерского дара, эти люди тоже герои нашей книги. Они взяли на себя функции лидера под давлением обстоятельств.

Некоторые из них начали заниматься предпринимательством в 90-е, потому что посчитали это единственной возможностью выжить и заработать денег. Но, не справившись с этой задачей, они пережили нерезультативность в бизнесе как фиаско всей жизни и так и не поняли, что выстраивать и развивать нечто новое, вести за собой людей, нести ответственность за свою предприимчивость – это способности, которыми наделены не все. Эти «невольники» не поняли, что не справились с ролью лидера не потому, что являлись плохими, а потому, что являлись другими. И их успех был не здесь.

Другая часть этих людей, начав заниматься предпринимательством, бизнесом, выполнили свою задачу, которая состояла в том, чтобы пережить тяжелый период 90-х годов. Они заработали деньги, пережили этот кризисный период. Когда все мы были незащищены и растеряны. А что дальше? Они увлеклись, продолжая делать то, что было актуально для периода выживания, но что стоило неоправданно дорого для них теперь.

Они незаметно теряли себя.

На кого-то из них с детства давили, хотели его видеть только лидером. Как правило, это относилось к успешным и реализованным родителям, которые не могли мириться с тем, что природа одарила их ребенка чем-то иным.

Таким людям с детства выдвигалось непреложное условие: мы тебя примем, ты будешь для нас хорошим, мы будем тебя любить, ЕСЛИ ты будешь яркий, ты будешь первый; такой, как я.

Тогда и начиналась драма длиною в жизнь.

Если люди, которые подавили свое лидерство, все равно чувствуют в себе эту мощную энергию, и пусть не в том, в чем хотели, и не так, как хотели, но состоялись. Благодаря этой силе. Состоялись хотя бы в том, что им было «позволено».

Тяжелее приходится людям, у которых нет такой мощной жизненной силы. Они от этого не хуже и не лучше. Они просто другие. И, возможно, природа одарила их совсем другой миссией. Например, проводить какие-то кропотливые глубокие научные исследования. Кто-то получает глубинное удовольствие, переводя Шекспира. Кто-то хочет быть хирургом. А кто-то просто видит свою миссию в том, чтобы любить и поддерживать, создавать тыл членам своей семьи.

Разве это плохо? Но парадокс заключается в том, что с точки зрения того окружения, в котором формировались эти люди, это настоящее «преступление».

Наказание за это преступление – разочарование окружающих. А иногда даже эмоциональное отвержение.

Вспоминаются лица моих клиентов, тот блеск в глазах, который появлялся, когда нам удавалось раскопать их потаенную мечту, которая позволила бы им реализоваться в жизни.

С каким же напряжением они несли свое лидерство! Один из клиентов дал потрясающий образ: «Я чувствую себя закованным в шкуру бронтозавра и смотрю на мир через маленькие щелочки в его глазах. Я иду по земле, и за мной идет много-много людей. Мы просто куда-то идем вместе. Я им нужен. Мне ужасно неудобно, тяжело двигаться в этой шкуре. Но я ничего не могу поменять. Я не могу их бросить».

В этой метафоре человек отразил всю гамму своих переживаний. Он передал мне глубину своей несвободы. Передал мне ощущения враждебности и угрозы, которые несет ему мир, от которых надо защищаться броней.

Свое пионерство он воспринимает как тяжкий и бессмысленный крест. Он также передал мне свою безнадежность что-либо поменять.

Единственное, на чем он сконцентрирован в этой ситуации, – это на том, чтобы выжить в этой броне. И идея, которая его утешает, – это идея о том, что он нужен своим последователям. Если он уйдет, с ними может что-то случиться.

Такое самоотречение и связанная с этим боль просто не могут не вызывать сочувствия. А ведь первоначально речь шла о талантливом физике, ученом, который подавал надежды, но под давлением родителя перенял эстафету, встал у руля огромного и совершенно чуждого ему бизнеса.

Он не чувствовал никакого азарта, никакого желания что-то привнести в жизнь посредством своей деятельности. Никакого желания осваивать новые направления. То, что обычно чувствуют природные лидеры.

И таких образов в моей профессиональной памяти немало.

Переживания таких людей похожи на двухслойный пирог. Верхний слой – это бесконечная усталость и тяжесть. Более глубокий слой – это вина перед собой, гнев и боль.

Эти люди с детства получили запреты, прежде всего на то, чтобы быть собой. На свои чувства, радость. И, как это ни странно, запрет на успех. Имея все признаки успеха снаружи, они совершенно не ощущают его своим.

Работа с подобными людьми очень сложна. Потому, что им нужно бороться не со злом, а с тем, что в нашем социуме принято считать добродетелью. Им предстоит бороться за себя и освобождаться из семейных приказаний жертвовать собой ради идеи, ради дела, ради людей.

Эти люди обычно очень трудно и медленно приходят к осознанию того, что семья и семейное дело не умрут, если они перестанут ради них жить.

Напротив, у этого бизнеса, у людей, которые в этом бизнесе работают, появятся новый шанс, новые возможности, если руководителем станет тот, кто от этого будет получать удовольствие и захочет двигаться вперед. А у «лидеров по неволе» откроется возможность снять с себя тяжкий и бессмысленный груз и выбрать то, в чем смысл его собственной жизни.

Пять историй из моей практики

Я не ставлю своей целью представить в формате этой книги сколь-нибудь исчерпывающее теоретическое обоснование психотерапевтических подходов в работе с лидерами. Эта книга также не является руководством для молодых коллег. По этой причине я позволила себе не описывать последовательно и подробно каждую фазу терапевтической и консультационной работы. В реальности это сложная и ответственная работа, в которой каждая фаза имеет свои цели, стратегии, особенности и сложности.

Но далеко не все события в психотерапевтическом процессе можно разложить на рациональные составляющие. Каждый опытный и думающий врач неизбежно приходит к осознанию того, что далеко не все процессы (не только в человеческой психике, но и в теле) можно до конца понять и объяснить. В этом случае я вижу только один путь: любить свое дело, быть открытым, ощущать, чувствовать и быть способным воспринять знания, идущие откуда-то из глубин твоей интуиции.

В следующей части книги я расскажу о пяти случаях из своей практики. Все эти истории относятся к психотерапии и консультированию лидеров в их личностном развитии. Я расставила акценты на наиболее значимых, чувственных и переломных с моей точки зрения моментах в процессе изменений моих клиентов.

Заранее прошу вас не искать в портретах моих героев и их ситуациях сходства с реальными людьми и событиями. Рассказанные мною истории основаны на реальных фактах. И ни в коем случае не являются их документальным отражением. Возможные совпадения случайны.

Я уважительно и серьезно отношусь к своей профессии. Глубинный психотерапевтический процесс – это прикосновение к сокровенным переживаниям других людей. Используя некоторые факты из жизни моих клиентов, я изменила в историях имена, возраст, место жительства, тип бизнеса и многое другое. Большинство из описываемых событий и диалогов – вымышлены. Характеры и сюжеты историй строятся, по сути, на компиляции из жизненных событий и переживаний нескольких разных людей.

Столь тщательные изменения я постаралась сделать без ущерба для смысла работы, но максимально сохраняя конфиденциальность информации и доверие моих клиентов. Вся информация, касающаяся моих клиентов, использована в книге с их разрешения.

Психотерапия лидеров – это особый вызов для меня. Эти люди награждены от природы мощной силой и интеллектом и привыкли к тому, что у них все получается. Почти все они добились значительных успехов в своем деле и уже успели доказать себе, что способны справляться с различными испытаниями и кризисами.

Мои герои пришли ко мне только тогда, когда острота внутреннего кризиса достигла максимума, когда они просто не могли двигаться дальше. Это уже становилось для них вопросом жизни и смерти. Они страстно хотели вырваться из своих ограничений и также страстно защищались от знакомства со своими страхами, обидами и болью внутри. Они ожесточенно сражались со мной, отстаивая свои привычные стратегии, которые помогли им когда-то выжить. Порой я очень уставала от их изощренных интеллектуальных ходов и неуемной энергии.

Но я их понимала. Ведь они привыкли в жизни полагаться только на себя. Сама идея взять у психотерапевта поддержку и помощь была для них чужеродной по своей сути. Неприятной. Они сами привыкли помогать и поддерживать.

Для того чтобы эти клиенты доверили мне свои переживания и их личностные изменения стали возможны, нужно было серьезно трудиться над построением психотерапевтического альянса. Каждый раз это требовало от меня большой концентрации и мужества.

Мои клиенты-лидеры шли за своей интуицией, но не за правилами и нормой. Они требовали от своего терапевта интуитивности и спонтанности.

Формальные психотерапевтические методики и принятые темпы не приживались. Каждый раз приходилось создавать что-то особенное. Они могли мне простить слабость, но не прощали фальши.

Как и в каждой творческой профессии, в психотерапии есть не только свои трудности, но и свои радости. Если удавалось прорваться через все эти препятствия, то клиенты щедро вознаграждали меня своим доверием, интересным и искренним контактом. Психотерапия превращалась во взаиморазвивающее партнерство.

Искренне надеюсь, что ситуации и переживания, с которыми пришлось столкнуться моим героям, и тот мужественный путь, который они прошли в поисках себя, помогут и вам встретиться лицом к лицу со своими внутренними ограничениями, которые отделяют вас от уникальных возможностей, которыми наградила вас природа.

Я также надеюсь, что эта встреча станет не просто очередным и острым переживанием в вашей жизни, после которого вы снова отправитесь в свои забеги за внешними достижениями, но побудит вас найти и узнать свое подлинное «Я».

Наше подлинное «Я» говорит языком ребенка и давно ждет встречи с каждым, кто хочет чувствовать радость и внутреннюю свободу.