Предложения в которых упоминается "подрывные инновации"
Столкнувшись с угрозой подрывных инноваций, компании необходимо создать совершенно новую организацию, как сделала, например, Wal-Mart, когда разработала сайт Walmart. com.
Прямой аналогией является активное использование в современных бизнес-моделях принципов поддерживающих и подрывных инноваций.
Совсем иначе работают подрывные инновации.
Например, о компании Uber говорят как о блестящем примере использования подрывных инноваций, но соответствует ли это существующему определению?
Точное понимание своих целей неизбежно окажется важнее, чем знания о методах учёта затрат, сбалансированной системе показателей, ключевой компетентности, подрывных инновациях, «четырёх P» и пяти силах.
Именно потому, что механизмы подрывных инноваций для меня очевидны, я могу недооценить сложности, которые возникают при создании новых направлений бизнеса, особенно в крупных корпорациях.
Компания Innosight внесла огромный вклад в развитие теории подрывных инноваций, ещё больше ориентировав её на практическое применение.
Цель этой книги — сделать теорию подрывных инноваций ещё более доступной для корпоративных менеджеров и предпринимателей.
Но когда фирма ориентируется лишь на запросы лучших клиентов, руководству сложнее предвидеть, как подрывные инновации повлияют на стержневые направления бизнеса.
Именно эта парадигма легла в основу многих классических случаев возникновения подрывных инноваций: например, когда комплексным металлургическим предприятиям пришлось уступить место мини-заводам; когда в нишу универсальных магазинов ворвались дискаунтеры; когда рынок мини-компьютеров изменился с появлением персональных компьютеров.
Компании, которые хотят открыть для себя силу подрывных инноваций, должны в первую очередь убедиться, что не позволяют таким дефектным парадигмам финансового управления уводить их в непродуктивном направлении.
Изобилие таких барьеров подтверждает один из фундаментальных советов, который прозвучал в «Дилемме инноватора»: если лидирующие на рынке компании надеются запустить подрывные инновации, ответственные за это подразделения должны получить существенную автономию.
Однако, чтобы развить способность компании неоднократно создавать подрывные инновации, даже этого недостаточно.
Я убеждён, что компании, которые стремятся подчинить себе преобразующую силу подрывных инноваций, должны освоить общий язык; создать процесс, который позволит по-разному обходиться с различными типами инновационных проектов; и реализовать несколько показательных проектов, которые продемонстрируют ценность различных подходов.
В конце 1990-х я около двадцати раз посещал Intel с лекциями о принципах и языке подрывных инноваций, и на каждой присутствовали порядка сотни менеджеров.
Я очень обрадовался, когда узнал, что некоторые компании решили разработать программы корпоративных тренингов, с помощью которых ключевые положения модели подрывных инноваций должны внедриться в саму структуру организации.
Если активно не управлять этим скрытым, часто и вовсе незаметным процессом, он будет автоматически направлять деньги и кадры на поддержку основного бизнеса компании, забирая ресурсы у подрывных инноваций — источника энергии для будущего роста.
Компаниям нужно научиться держать процесс распределения ресурсов под строгим контролем, чтобы гарантировать наличие потока финансов и сотрудников, выделенных на подрывные инновации.
Несмотря на значительное количество научных исследований и практических доказательств эффективности подрывных инноваций, многие из принципов, которые нужно освоить для успешного управления ими, до сих пор могут показаться управленцам из устоявшихся на рынке компаний в лучшем случае непонятными, а в худшем — даже угрожающими.
Некоторые компании, речь о которых пойдёт в этой книге, начали свой путь к освоению подрывных инноваций с реализации одного или нескольких бесспорно успешных проектов — и лишь после этого значительно расширяли масштаб своей инновационной деятельности.
В книге «Подрывные инновации» вы найдёте множество практических методик по нахождению общего языка, выбору процессов, соответствующих конкретной идее, и созданию успешных показательных проектов.
И вы, пожалуйста, поделитесь своими знаниями со мной и моими коллегами, ведь только так развивается коллективное понимание подрывных инноваций.
Результаты многочисленных исследований подкрепляют нашу убеждённость в том, что именно подрывные инновации позволят заполнить разрывы в росте и регулярно удивлять рынок новыми решениями.
И каждый раз подрывные инновации создавали рост через переопределение показателей качества: например, когда привносили простое, дешёвое решение в низкий ценовой сегмент уже устоявшегося рынка или же когда помогали непотребителям решать проблемы, с которыми те сталкивались в жизни.
Изучив историю таких подрывных инноваций и поработав с реальными компаниями, мы выделили простые схемы, принципы и процессы, которые позволяют инноваторам правильно использовать подрывные технологии.
Мастера подрывных инноваций в совершенстве овладевают искусством компромисса.
Именно они определяют подрывные инновации.
По понятным причинам концепция подрывных инноваций очень привлекательна для компаний.
Подрывные инновации всегда связаны с компромиссами, обычно — со снижением некоторых показателей ради простоты, удобства и дешевизны.
Вслед за этой попыткой Dow Corning организовала тренинговые курсы по подрывным инновациям и сфокусировалась на создании подрывных направлений бизнеса в специальном инновационно-технологическом инкубаторе.
На самом деле многие из их наиболее активных сегодня брендов родились в процессе создания подрывных инноваций.
Некоторые из последних успехов P&G тоже как будто сошли со страниц учебника по подрывным инновациям.
Эти инструкторы глубоко изучили подрывные инновации и начали работу с рядом пилотных проектных команд.
Компания проанализировала собственную историю, чтобы сформулировать собственные схемы успешного и провального применения подрывных инноваций («красавиц» и «чудовищ»).
Команда инструкторов внутри компании разрабатывала методы работы с предсказуемыми результатами, которые помогли бы отдельным подразделениям создавать последовательные подрывные стратегии и составлять портфель подрывных инноваций с высоким потенциалом.
Но в компании в целом увеличилась осознанность в отношении инноваций, выросла заинтересованность высшего руководства, были разработаны уникальные инструменты и методы, а также собран портфель, в котором на подрывные инновации выделялись время и ресурсы, — P&G заметно продвинулась на пути к формированию умений, которые позволят существенно опередить конкурентов.
Хотя мы и убеждены, что подрывные инновации — лучший механизм создания новых направлений развития, эта книга посвящена скорее не им, а практическим инструментам и техникам, которые позволяют инноваторам по-новому взглянуть на весь процесс.
Схемы, принципы и правила подрывных инноваций применимы в любых сферах.
И дать в итоге некоторые советы, которые во многом противоречат тому, что принято в нашей известной своим энтузиазмом деловой культуре: если организация стоит перед лицом серьёзных перемен — подрывных инноваций, например, — то самое ужасное, что можно сделать, это затеять радикальную перестройку существующей организации.
Трудности возникают, когда эти компании берутся за революционные изменения своих рынков или имеют дело с подрывными инновациями.
Подрывные инновации создают совершенно новый рынок, предлагая новый вид продукта или услуги — такой, который массовому клиенту поначалу кажется, вообще говоря, хуже прежнего, исходя из ценимых клиентом показателей эффективности.
Первое появление Charles Schwab в роли дисконтного брокера, предлагающего базовые услуги, было подрывной инновацией по отношению к брокерам с полным спектром услуг, например Merrill Lynch.
Первые персональные компьютеры были подрывной инновацией по сравнению с мейнфреймами и мини-компьютерами.
И подрывные инновации так быстро совершенствовались, что в конце концов они смогли удовлетворить также и потребности пользователей основной части рынка.
Но эти компании никогда не предлагают подрывные инновации и плохо справляются с ними.
Подрывные инновации возникают так нерегулярно, что ни одна компания не имеет установившейся практики работы с ними.
Merrill Lynch обладала ресурсами — людьми, деньгами и технологиями, — требуемыми для успеха в поддерживающих инновациях (счёта управления наличными средствами) и подрывных инновациях (дисконтный брокеринг, предлагающий базовые услуги), с которыми она столкнулась в последние годы.
Поэтому в работе над поддерживающими или подрывными инновациями, когда организация нуждается в новых процессах и ценностях — потому что ей нужны новые способности, — менеджеры должны создать новое организационное пространство для развития таких способностей.
Когда подрывная инновация требует иной структуры издержек, чтобы быть прибыльной и конкурентоспособной, или когда имеющиеся возможности незначительны по сравнению с потребностями роста основной организации, тогда — и только тогда — необходимо выделение компании.
Многие уже начинают понимать, что благодаря своим экономическим, политическим, гуманитарным и юридическим преимуществам биткойн и блокчейн-технологии превращаются в мощнейшую подрывную инновацию, способную коренным образом изменить большинство аспектов жизни общества.
Классические инновации значительно отличаются как от подрывных, свойственных визионерской стратегии, так и от постоянного экспериментирования в рамках стратегии адаптации.