Глава 1
Классическая стратегия. Будь большим
Если вам нужны доказательства того, что Mars, Inc. работает в относительно стабильной среде, просто взгляните на даты, когда на рынке впервые появились культовые шоколадные батончики: Milky Way, 1923; Snickers, 1930; Mars, 1932; M&M’s, 1941; Twix, 1979. Какие конфеты стали наиболее продаваемыми в мире в 2014 году? Snickers и M&M’s[9]. По прошествии стольких лет эти бренды продолжают определять успех компании, основанной Фрэнком Марсом более столетия назад. В 2014 году выручка Mars составила примерно 35 млрд долл. США, а стоимость одиннадцати брендов превысила 1 млрд долл. США каждый – Mars входит в список крупнейших частных компаний в США[10].
Корпорация Mars завоевала и удерживает лидирующие позиции на рынке благодаря масштабу и уровню квалификации: она является крупнейшим и лучшим в своем секторе производителем. Масштаб – важный фактор успеха Mars. Президент компании Пол Майклз считает: «Масштаб играет решающую роль в нашем бизнесе – определяет объем выпуска и уровень загрузки производственных мощностей, затраты и добавленную стоимость». Mars – крупнейший игрок шоколадной отрасли, а также занимает ведущие позиции в пяти других отраслях, включая производство кормов для животных (Pedigree) и жевательной резинки (Wrigley’s Spearmint).
Mars разрабатывает стратегию исходя из принципа стабильности и, как следствие, предсказуемости. Это позволяет компании планировать. «Как только бренды занимают прочную позицию в восприятии потребителей, они становятся очень долговечными, – говорит Майклз. – Мы можем планировать, потому что работаем на относительно стабильных рынках и потому что нам важно эффективно управлять своими активами». Майклз разрабатывает планы на один год и на долгосрочную перспективу. «Мы отказались от сложного процесса среднесрочного планирования около десяти лет назад, поскольку это действительно было бесполезно», – рассказывает он.
Решающее значение для успешного планирования, по мнению Майклза, имеет простота процесса. В первую очередь необходимо дать оценку по ключевым параметрам: «Приоритетное внимание следует уделить факторам, которые мы можем контролировать, а именно затратам и прибыльности. Цель стратегии ведущей компании в сегменте, такой как Mars, – стимулировать рост категории, и именно об этом следует постоянно помнить». Он говорит, что стратегию определяет высшее руководство: «Я как президент и еще несколько человек по согласованию с советом директоров». Затем она распространяется внутри компании – информация доводится в доступной форме: «Мы проводим большое количество общих собраний и стараемся в понятной форме разъяснить стратегию за двадцать минут».
Определяя план, Майклз руководствуется пятью принципами, на которых основана корпоративная культура Mars: качество, ответственность, взаимовыручка, эффективность и свобода. Эффективность, в частности, проявляется, как только вы заходите в головной офис Mars в Маклине, шт. Вирджиния. В компании более семидесяти тысяч сотрудников по всему миру, или «компаньонов», как их предпочитают называть в Mars. Но все помещения головного офиса расположены на одном этаже небольшого и неприметного двухэтажного здания. Майклз иронично отметил: «Один из топ-менеджеров Nestlé, придя к нам, подумал, что ошибся адресом».
В компании ценятся дисциплина и эффективность. Даже Майклз, например, обязан отмечать время прихода на работу.
В структуре головного офиса предусмотрено относительно небольшое число управленческих уровней во главе с опытными специалистами. «Очень важно сохранить простоту, – говорит Майклз. – Из‑за лишних уровней или этапов снижается эффективность анализа, и можно упустить что-то очень важное. Мы придаем стратегии большое значение, но формулируем ее не в процессе тщательного планирования».
После приобретения William Wrigley Junior Company в 2008 году корпорация Mars была реорганизована и разделена на бизнес-единицы, а не по географическому признаку, как ранее. Майклз поясняет, что реструктуризация была проведена с целью «повысить эффективность анализа информации и развить наши возможности в каждом направлении бизнеса».
Mars – частная компания, которая не обязана публиковать квартальную отчетность, поэтому может принимать решения исходя из долгосрочных планов. Совершенствуя свои производственные процессы и бренды, она вкладывает средства в постепенные, а не радикальные инновации. Единственное направление, в котором Mars формирует условия на рынке, – это инновации для стимулирования потребительского спроса, например, путем реализации инициативы Big Night In с целью увеличения объема продаж шоколада в периоды традиционного летнего спада спроса[11].
Одним словом, Mars – это пример использования классической стратегии. Компания добивается эффекта масштаба благодаря сильным брендам и лидерству в категориях в стабильном секторе, строго следует принципу рационального планирования и стремится накапливать знания и совершенствовать свои возможности в каждом направлении бизнеса.
Классическая стратегия: ключевая идея
Читателям хорошо знакома классическая стратегия, или стратегическое планирование: этому вас, скорее всего, учили в бизнес-школах, и это именно тот процесс, в котором вы, вероятно, участвуете ежегодно. В действительности этот процесс может быть настолько хорошо знакомым, что применяется скорее механически, а не в результате осознанного выбора. Поэтому в этой главе мы уделим внимание нескольким вопросам, которые зачастую упускают из вида. Например, когда следует применять классическую стратегию и в каких случаях ее следует заменить одной из альтернатив? В чем заключается разница между таким процессом стратегического планирования, от которого зависят будущие результаты, и таким, который превратился в формальный ритуал, предшествующий формированию бюджета? Какова взаимосвязь между превосходной классической стратегией и ее эффективной реализацией? Однако давайте сначала рассмотрим ключевую идею классической стратегии (рисунок 2–1).
Рисунок 2–1. Классическая стратегия
Как и Майклз в компании Mars, руководители, выбирающие классическую стратегию, работают в относительно стабильной и предсказуемой индустрии. Поэтому основы конкуренции также стабильны, а однажды завоеванное преимущество сохраняется на длительный срок. В связи с этим мантра классического стратега – устойчивое конкурентное преимущество. Компании, действующие на основе классической стратегии, не могут с легкостью изменить основы конкуренции в своей отрасли. Поэтому они добиваются успеха благодаря оптимальному позиционированию на привлекательных рынках, где они обладают преимуществом. Оно может обеспечиваться за счет большого масштаба, дифференциации (либо, иными словами, масштаба в рамках более узкого сегмента рынка) или уникального набора навыков.
Как и в любом другом случае, классической стратегии свойственна определенная логика. Компании, выбирающие классическую стратегию, проводят тщательный анализ для оценки привлекательности рынка, основ конкуренции на конкретном рынке и текущей и потенциальной конкурентоспособности самой организации – все это помогает им определить свою целевую позицию и стратегическое направление развития. Затем они разрабатывают план для достижения поставленных целей. План не требует слишком частых модификаций и отражает как прогноз изменения бизнес-среды, так и поэтапные действия для обеспечения и сохранения преимущества. Наконец, классические компании строго выполняют план, в рамках которого каждая часть организации должна эффективно работать для достижения четко сформулированных целей.
Если провести аналогию с живописью, классическая стратегия скорее напоминает создание натюрморта. Когда у вас перед глазами есть четкое и неизменное изображение того, что вы хотите нарисовать, нет необходимости делать большое число набросков или вносить какие-либо изменения по ходу работы. Напротив, вы методично воспроизводите каждую деталь, пока не завершите писать картину.
При правильном применении классическая стратегия может быть очень эффективна и способна обеспечить долгосрочную и выгодную позицию лидера рынка. В устойчивой среде стабильными источниками конкурентного преимущества могут быть размер, дифференциация или квалификация (насколько хорошо вы делаете то, что делаете). Здесь не может быть какого-либо ухудшения, если изменения происходят постепенно, поскольку среда предсказуема и развивается очень плавно. Постоянные незначительные усовершенствования деятельности могут в совокупности обеспечить существенное и устойчивое конкурентное преимущество.
Масштаб деятельности компании, например, еще более укрепляет ее преимущества. Чем крупнее фирма, тем ниже ее затраты по сравнению с конкурентами. По мере увеличения масштаба и накопления опыта меньшие затраты могут позволить снизить цены и благодаря этому нарастить объемы, создав таким образом механизм самоусиления. Основатель BCG Брюс Хендерсон сформулировал это следующим образом: «Выгода от лидерства на самом деле очень велика, если его удается достичь быстро и сохранить до тех пор, пока рост не замедлится. Инвестиции в долю рынка в период фазы роста могут быть очень привлекательными… с увеличением доли растет маржа… Окупаемость инвестиций очень высока»[12].
Рассмотреть преимущество масштаба в классической стратегии можно на примере американского рынка доставки грузов и посылок в начале 2000‑х годов. Тогда на этом рынке доминировали два крупных игрока – UPS и FedEx. Обе компании смогли добиться стабильно более низких затрат и более высокой рентабельности, чем небольшие по сравнению с ними фирмы-конкуренты DHL и TNT[13]. FedEx и UPS сумели сохранить лидерство, поскольку конкурентам пришлось бы делать чрезмерно крупные денежные вложения, чтобы достичь масштаба этих ведущих игроков.
Чтобы выйти на американский рынок, DHL купила относительно небольшую местную фирму Airborne Inc. и инвестировала в нее около 10 млрд долл. США. Однако даже эта сумма была недостаточной для обеспечения масштаба, необходимого, чтобы на постоянной основе конкурировать с местными гигантами. В 2008 году DHL прекратила внутренние перевозки и сделала основным направлением своей деятельности международную доставку в США и из США[14].
В классической среде лидеры отрасли могут чувствовать себя в относительной безопасности: поскольку ситуация в отрасли устойчива, они могут продолжать постепенно наращивать преимущество масштаба.
Большинству руководителей известна классическая стратегия. Как правило, именно ее они фактически имеют в виду, когда говорят о стратегии. На протяжении долгого времени, с тех пор как в конце 1950‑х годов термин «корпоративная стратегия» был впервые введен Игорем Ансоффом[15], этот тип был преобладающим как в самом бизнесе, так и в учебной программе бизнес-школ. На его основе были созданы многие современные концепции, системы и инструменты. Ниже мы приведем несколько из наиболее известных.
The Boston Consulting Group (BCG) продолжила разработку и распространение конкурентной стратегии в 1960‑е годы первоначально главным образом для своих крупных клиентов-производителей со стабильным и относительно предсказуемым бизнесом. Основатель BCG Брюс Хендерсон предложил концепцию кривой опыта: идея заключается в том, что накопленный опыт и, как следствие, совокупный масштаб могут быть источником длительного преимущества[16]. Кривая опыта стала важным инструментом, который помогает компаниям определить, как добиться долговременного конкурентного преимущества, управляя затратами и ценами. Матрица BCG основана на эффекте масштаба и выявлении привлекательных быстрорастущих рынков, на которых можно и нужно добиваться лидерства. В 1970‑х и 1980‑х годах этот инструмент использовался большинством компаний из списка Fortune 500 для распределения ресурсов в рамках их портфеля бизнес-подразделений[17]. Ричард Локридж заметил фундаментальное отличие между отраслями, в которых преимущества можно достичь одним способом, и теми, где таких способов много. Он предложил объединить эти два фактора – величину преимущества и число способов, которыми оно может быть достигнуто, – в простую матрицу (рисунок 2–2)[18]. Этот инструмент объясняет принцип действия конкуренции на разных рынках и то, какие причины приводят к фрагментации, специализации или стремлению к максимальному объему в различных отраслях, а какие – могут завести игроков рынка в тупик. Портер предложил, возможно, самую полную и популярную концепцию классической стратегии[19]. Его модель пяти сил объясняет, что привлекательность отрасли определяется взаимосвязью пяти конкурирующих сил (поставщики, потребители, заменители, дополняющие продукты и конкуренты).
Рисунок 2–2. Формы классического конкурентного преимущества
Компании должны выбирать привлекательные отрасли и добиваться успеха либо за счет дифференциации и низких затрат, либо благодаря позиции и масштабу.
Биргер Вернерфельт, Джей Барни, К. К. Прахалад и Гари Хамел впоследствии проанализировали, как некоторым фирмам удается достичь лидирующих позиций благодаря развитию и использованию определенных компетенций или знаний – эта методика получила название ресурсного подхода, что может ввести в заблуждение[20]. Ресурсы, обеспечивающие преимущество, должны быть ценными, редкими, уникальными и незаменимыми. Филип Эванс, Джордж Сток и Лоренс Шульман из BCG продолжили изучать, как компании могут добиться преимущества путем развития внутренних навыков и ресурсов[21].
Почему же тогда классическая стратегия используется практически повсеместно? На протяжении длительного времени эта стратегия была оптимальной именно в тех условиях, в которых работало большинство крупных компаний. Во второй половине двадцатого века бизнес-среда в большинстве отраслей преимущественно была относительно предсказуемой и непластичной. Следовательно, лучшим способом достижения успеха считался анализ, планирование и реализация.
Когда применима классическая стратегия
Классическую стратегию следует использовать на относительно стабильных и предсказуемых рынках с устойчивыми и сформировавшимися основами конкуренции. Условия в той или иной отрасли можно считать заданными, поскольку рынки не поддаются влиянию, а риск резких изменений отсутствует.
Среда с большой вероятностью останется стабильной, если структура отрасли и спрос зависят от факторов, которые развиваются очень постепенно благодаря барьерам для доступа на рынок или незначительным изменениям в технологиях или регулировании. На протяжении последних десятилетий в ряде отраслей, от страхования до товаров массового потребления и автомобилестроения, сохраняется преимущественно классическая среда.
Выбор стратегии зависит от точной оценки условий, в которых работает компания. Итак, на основе каких индикаторов можно предположить, что среда является классической? Бизнес-среду можно считать предсказуемой, если отрасли сформированы и устойчивы, эффект масштаба обеспечивает высокую доходность, изменение позиций среди ведущих игроков происходит редко, используются стабильные и однотипные бизнес-модели и базовые технологии, созданы сильные бренды, а темп роста незначителен. Напротив, в новых отраслях с низкими барьерами для входа, незначительным эффектом масштаба, фрагментированными отраслевыми структурами, частыми или резкими технологическими изменениями, высоким темпом роста и быстро меняющимся регулированием классическая стратегия, вероятно, будет неприменима.
Классическая стратегия в целом подходит для сектора товаров для дома. Здесь потребительский спрос можно примерно прогнозировать на основе демографических данных и покупательной способности. В этой отрасли конкурентные позиции остаются относительно стабильными из‑за высоких барьеров для входа на рынок, что обусловлено наличием сильных брендов, эффектом масштаба и очень малыми изменениями в базовых технологиях. Позиции на рынке меняются незначительно, и лишь немногим компаниям, таким как P&G и Unilever, удалось сохранять лидерство на протяжении десятилетий[22]. В секторе товаров массового спроса преимущество от масштаба сейчас так же велико, как и тридцать лет назад. Поэтому компания может решить, как и где предлагать свои продукты, исходя из масштаба и позиционирования брендов; аналогичных показателей ее конкурентов; ее возможностей разработки, производства и реализации новых продуктов; прогноза изменения рынка. И если то, от чего зависит потребительский спрос, не меняется существенным образом, эти планы могут быть стабильными и надежными.
До 1990‑х годов классическая стратегия применялась во многих отраслях. С тех пор в некоторых из них научно-технический прогресс и глобализация привели к кардинальным изменениям. В других же сохраняется относительная стабильность. Поэтому утверждать, как это делают некоторые, что устойчивое конкурентное преимущество и классическая стратегия более не актуальны, – опасное и ложное преувеличение.
Тем не менее менять стратегии нужно и в некоторых традиционно стабильных отраслях. Рассмотрим электроэнергетические компании – устойчивый сектор с исторически стабильными классическими характеристиками: предсказуемое движение спроса в зависимости от экономического роста и практически неизменная отраслевая структура из‑за высоких барьеров для доступа на рынок и нормативного регулирования. Более того, на структуру и основы конкуренции в этом секторе не смогли повлиять даже сильные изменения на нефтяном рынке. Но из‑за продолжительных колебаний стоимости сырья, развития альтернативных источников энергии, ужесточения нормативных требований к выбросам и регулирования ядерной энергетики после аварии на станции Фукусима электроэнергетическим компаниям сегодня необходимо дополнить классические модели адаптивными[23]. Например, все больше предприятий пытаются диверсифицировать свои источники энергии, используя новые технические разработки, такие как солнечные батареи, и развивая бизнес-модели, чтобы предлагать потребителям больше услуг, например технологию умного дома[24]. Многие другие отрасли отказываются от классической стратегии – либо им необходимо это сделать.
У классической стратегии есть много преимуществ. Но делать именно такой выбор компания должна только после тщательного анализа конкретных условий, в которых она работает. Решение не должно быть основано на исторических данных, хорошем знании какой-либо стратегии, общих тенденциях в других компаниях или популярных концепциях управления. Ошибочно утверждать, что классический подход актуален сегодня только потому, что он был эффективен вчера. Не меньшей ошибкой было бы отказываться от него только потому, что в других отраслях приняты более динамичные подходы.
Тем не менее мы увидим, что классическая стратегия зачастую применяется или не применяется совершенно необоснованно.
Признаки классической бизнес-средыВы работаете в классической бизнес-среде, если выполнены следующие условия:
• Отраслевая структура стабильна.
• Основы конкуренции в отрасли стабильны.
• Развитие отрасли предсказуемо.
• Отрасль сложно поддается изменениям.
• Рост в отрасли умеренный, но постоянный.
• Отрасль отличается высокой концентрацией.
• Отрасль хорошо развита.
• Отрасль основана на стабильных технологиях.
• Нормативно-правовая база отрасли стабильна.
Классическая стратегия на практике: разработка стратегии
Джек Уэлч однажды заметил: «В реальной жизни в стратегии нет ничего сложного. Выбираешь направление и пашешь как проклятый»[25]. Но так ли все просто, как утверждает Уэлч? Давайте выясним это, изучив классическую стратегию на практике.
Стратегия часто воспринимается как результат мыслительного процесса специалистов по планированию, который затем должен воплощаться другими сотрудниками. Такое разделение планирования (разработки концепции) и реализации ведет к проблемам. Стратегия успешна, только если она эффективно реализуется. Мы увидим, что между разработкой и исполнением стратегии существует тесная связь и, более того, что эта связь зависит от выбранного типа. Поэтому мы рассмотрим обе стадии и то, как они соотносятся друг с другом.
Разработка лекарств занимает долгие годы – сначала проводятся доклинические исследования, затем клинические испытания, а потом запускается производство. Работа Quintiles, крупнейшей в мире организации, занимающейся клиническими испытаниями и предоставляющей услуги по разработке лекарств фармацевтическим компаниям, легко поддается планированию[26].
«Мы используем классическую стратегию, так как наш бизнес отличается предсказуемостью, – пояснил генеральный директор Quintiles Том Пайк. – Мы довольно точно знаем на несколько лет вперед, какие препараты находятся в разработке у биофармацевтических компаний. Иногда в связи с отказом от дальнейшей разработки того или иного лекарственного препарата в ходе исследований случаются изменения, но это управляемый риск, и мы можем его учитывать в своих планах. Кроме того, отношения с компаниями на аутсорсинге довольно устойчивы: клиенты нечасто меняют исполнителей, потому что обе стороны вкладывают много усилий в построение долгосрочного партнерства».
План, представляющий собой формальный документ, разрабатывается в ходе ежегодного процесса планирования. С апреля 2012 года, когда Пайк приступил к работе в должности генерального директора, процесс планирования стал более систематическим и дальновидным. Компания стремится «быть одной ногой в сегодняшнем дне, а другой – в завтрашнем». С учетом высоких темпов роста Quintiles Пайк усилил качества, свойственные классической стратегии: сосредоточенность, эффективность, планирование, ответственность. Это позволило укрепить фундамент для будущих успехов. Он объясняет, что главная цель плана – «использовать масштаб и портфель продукции таким образом, чтобы извлечь максимальное преимущество из масштаба и диверсификации по различным терапевтическим направлениям, клиентам и географическим регионам. Quintiles обладает превосходными активами и конкурентными преимуществами, например, штатом специалистов, работающих по всему миру, процессами и технологиями, научными и практическими знаниями, а также опытом в области аналитических и количественных исследований. Мы ищем возможности для того, чтобы наилучшим образом использовать эти компетенции и ресурсы для удовлетворения потребностей клиентов. Размер компании позволяет нам наращивать инвестиции быстрее конкурентов и удерживать лидирующие позиции». Как отмечает Пайк, основное внимание в рамках стратегического плана уделяется формулированию возможностей для дополнительных улучшений: «Наш основной бизнес успешен, так что вопрос в том, чтобы еще больше повысить его эффективность».
Помимо укрепления основных источников преимущества Пайк также призывает руководство Quintiles смотреть в будущее и думать о том, как развитие отрасли отразится на клиентах. Темп изменений в отрасли ускоряется благодаря развитию геномики, анализа данных, персонализированной медицины, ценностно-ориентированного здравоохранения и так далее. Это со временем может потребовать перехода на стратегию адаптации или формирования, что повлечет за собой смещение акцентов в сторону информации, сотрудничества и инноваций. У заинтересованных лиц в отрасли будут возникать новые потребности, а значит, компания сможет найти новые точки приложения своих умений и навыков, считает Пайк: «Параллельно с этим необходимо поддерживать сильные стороны, присущие целеустремленной и ответственной организации». Все эти новые элементы генеральный директор рассматривает в качестве надстройки над классической стратегией.
Разработка классической стратегии состоит из двух этапов: анализа привлекательности рынка, основ конкуренции и конкурентоспособности компании; и разработки плана, в котором прогнозируются эти факторы, определяется целевое состояние и намечаются меры, необходимые для его достижения.
Узнаете? Так и должно быть. Наше исследование показало, что почти 90 % компаний, собирающихся реализовывать классическую стратегию, используют подробные прогнозы, а 80 % составляют на их основе долгосрочные планы. Но это рискованно. К хорошо знакомым вещам легко начать относиться без должного внимания, поэтому стратегические процедуры могут начать выполняться механически, превратиться в ритуал или стать чрезмерно сложными. Соблюдение заранее определенных процедур или применение известных методик быстро может подменить собой поиск по-настоящему новых решений. Чтобы создавать высокоэффективные планы и достичь ощутимого практического эффекта, при разработке классической стратегии необходимо использовать знакомые инструменты, чтобы прийти к новым, незнакомым, неудобным и неожиданным выводам, которые позволят вам переиграть конкурентов. Поэтому возможный дискомфорт, удивление и отклонения от прошлогоднего плана следует считать признаками хорошего процесса составления стратегии. Пример компании Mars показывает, что четкие процедуры не могут заменить ясности мышления.
Пример компании Mars показывает, что четкие процедуры не могут заменить ясности мышления.
Анализ
Классическая стратегия разрабатывается для обнаружения привлекательной позиции на данном рынке, а значит, первым делом нужно найти привлекательный рынок. Таким образом вы определяете, где ваша компания будет работать и, что не менее важно, где она работать не будет. Как писал Майкл Портер: «Стратегия заставляет вас определиться, с кем конкурировать, а с кем – нет, и, следовательно, выбрать то, чего вы не будете делать»[27]. Это наблюдение может показаться тривиальным или очевидным. Тем не менее компании должны тщательно оценить свой рынок, разделить его на подходящие сегменты и определить их привлекательность. Нужно избегать искушения оставаться на знакомых, но, возможно, непривлекательных рынках или пренебрегать незнакомыми, но привлекательными. Самый плохой путь развития – стремиться к росту любыми средствами, не делая никакого выбора. Рост сам по себе не может быть стратегией.
Чтобы определить, где работать, нужно выполнить несколько основных действий. Во-первых, нужно четко очертить рынок, скептически изучив его привычные границы. Подробный анализ отрасли может привести к удивительным открытиям, которые окажут непосредственное влияние на стратегическое направление компании. Например, немецкая железнодорожная компания Deutsche Bahn теперь может более эффективно конкурировать с авиаперевозчиками, так как сумела правильно определить границы рынка перевозок на средние расстояния, включающего в себя не только высокоскоростные поезда, но и короткие перелеты[28].
Затем необходимо определить и понять сегменты отрасли. Многие компании по умолчанию пользуются сегментацией, основанной на легкодоступных данных, существующих продуктовых категориях, границах подразделений или демографических показателях, но хороший анализ не ограничивается этими удобными вариантами и предполагает определение факторов, оказывающих реальное влияние на спрос, или естественных границ конкуренции. Например, международный производитель алкогольных напитков Diageo сегментирует клиентов не по собственным подразделениям или основным демографическим показателям, а по ситуациям, в которых происходит употребление алкоголя: от активных (при участии многих людей на вечеринках и в ночных клубах) до индивидуальных (небольшие объемы). Такая сегментация позволяет Diageo позиционировать свои бренды точнее и эффективнее: например, шотландское виски премиум-класса часто позиционируется так, чтобы ориентироваться на светские мероприятия с небольшим объемом потребления алкогольных напитков или индивидуальное потребление, а водка, например Smirnoff – на большие и шумные вечеринки[29].
Последний шаг – объективное определение того, какие сегменты являются привлекательными. Для того чтобы сформировать целостное и дальновидное представление о ситуации, в анализ должны быть включены не только такие количественные показатели, как прибыльность и темпы роста, но и качественные – например, препятствия к выходу на рынок, интенсивность конкуренции и рыночные позиции поставщиков и клиентов. Не стоит прельщаться возможностью использовать те данные, которые у вас уже есть, или собирать подтверждающую информацию о сегментах, в которых вы уже присутствуете. Иначе вы рискуете навсегда остаться в текущем положении.
Huawei Technologies, один из ведущих производителей телекоммуникационного оборудования с годовым объемом выручки около 40 млрд долл. США, последовательно наращивает масштаб своей деятельности, тщательно выбирая, на каких рынках вести бизнес[30]. Го Пин, один из сменяющих друг друга генеральных директоров Huawei, рассказал нам, что стратегия фирмы «полностью сосредоточена на выборе позиции». Сначала Huawei стремился занять доминирующее положение в относительно малонаселенных провинциях Китая, где было меньше конкуренции со стороны крупных соперников. Затем, по мере укрепления своих позиций, компания переместилась в быстрорастущие, но при этом отличающиеся более высоким уровнем конкуренции городские центры. И только когда фирма стала достаточно влиятельной, она начала работать за границей – сначала на развивающихся рынках, таких как Бразилия, Россия и Таиланд, а затем в странах первого мира – Великобритании, Франции и Канаде[31]. Го Пин объясняет: «Мы выигрываем за счет масштаба, поэтому сначала наша фирма развивалась на крупных рынках с низким уровнем конкуренции, а затем вышла на более развитые рынки». Следуя той же логике, сначала основной продукцией Huawei было телекоммуникационное оборудование – компания обслуживала крупных провайдеров, таких как Vodafone, British Telecom, Т-Mobile и Bell Canada[32]. И лишь недавно Huawei начал продавать потребительские товары, поставляя телефоны на неосвоенные рынки, где можно занять доминирующее положение – не только в Китае, но и в некоторых странах Африки[33].
На любом классическом рынке существует три источника преимуществ: размер, дифференциация или более высокий уровень квалификации, чем у конкурентов. Но рынок, привлекательный для одной группы, необязательно должен быть привлекательным для другой. Привлекательность рынка для вашей компании зависит от того, как ее конкурентоспособность соотносится с основами конкуренции на данном рынке. Соответственно, сначала нужно определить основы конкуренции.
Чтобы понять, в чем они заключаются, нужно изучить, как рентабельность зависит от доли рынка. Эта взаимосвязь поможет вам понять правила игры. Наличие прямой положительной корреляции между долей рынка и рентабельностью укажет на то, что движущей силой на этом рынке, скорее всего, стал объем или масштаб. В противном случае рынок можно завоевать путем дифференциации в отдельных областях или путем наращивания масштаба на местных географически ограниченных сегментированных рынках. В худшем случае рынок находится в тупике, страдает от обесценивания некогда уникальных предложений и – одновременно с этим – высокой стоимости выхода, и в таком случае он не является привлекательным ни для кого (рисунок 2–2).
Рынки, на которых преимущество обеспечивается за счет объема, сегментации или специализации, на первый взгляд могут показаться привлекательными. Однако победа на них достигается разными средствами. Компаниям необходимо понять, откуда берется прибыль, чтобы определить, могут ли они (или кто-либо еще) выиграть в этой игре.
На последнем этапе анализа компания определяет свои возможности для получения преимущества. Другими словами, вы решаете, за счет чего постараетесь опередить конкурентов: масштаба, дифференциации или квалификации.
Компания, входящая в число крупнейших на данном рынке, может сделать ставку на масштаб. Но для тех, кто не входит в первую тройку, цена победы может оказаться запредельно высокой даже при значительных инвестициях. Более слабые игроки иногда выигрывают, например, если конкуренты отвлекутся на что-то другое, но Брюс Хендерсон рекомендовал избавляться от «комнатных собачек», занимающих небольшую долю на рынках с невысоким темпом роста. Он продемонстрировал, что стабильные конкурентные отрасли, как правило, в конце концов достигают состояния, в котором прибыльными могут быть только три универсальных игрока[34]. Джек Уэлч из GE установил еще более высокую планку: во всех отраслях, в которых компания присутствует, она должна занимать или первое, или второе место[35].
Чтобы сохранить конкурентное преимущество, основанное на размере, необходимо жестко отстаивать свою долю рынка. Однако обеспечение роста только ради самого роста – это спорный подход, так как преимущество масштаба может в итоге оказаться неустойчивым. Крупные компании далеко не всегда могут похвастаться низкими издержками, особенно если они не способны извлекать выгоду из своего масштаба путем активного повышения операционной эффективности. Хендерсон подчеркивал: «Такие наблюдаемые или предполагаемые сокращения расходов при увеличении объема необязательно происходят сами по себе. Они в значительной мере обеспечиваются компетентным менеджментом, который активно ищет новые пути снижения расходов при увеличении объемов. Поэтому эту взаимосвязь можно назвать стандартной, но необязательной»[36].
При отсутствии эффекта масштаба привлекательной альтернативой может быть дифференциация, особенно если целевой нишевый сегмент обладает значительным размером, а продукт – достаточной уникальностью, чтобы избежать конкуренции со стороны более массовых и дешевых производителей. Для успешной дифференциации необходимо предложить покупателям в нишевом сегменте такой продукт, который будет достаточно ценным и будет в достаточной степени отличаться от других. При этом «отличие от других продуктов» не означает новинку ради новинки, поскольку нежелательный дополнительный функционал может увеличить степень сложности и затраты. Это означает, что товар должен быть уникальным и успешно соответствовать предпочтениям конкретных потребителей. Нишевым игрокам необходимо как можно более эффективно открывать, разграничивать и удовлетворять эти пока еще не выявленные потребности, характерные для конкретного сегмента, и при этом обеспечивать возможности для защиты своих позиций. В качестве примера можно привести компании по производству спортивной верхней одежды. Они производят одежду со специальными функциями для любителей активного отдыха и поэтому успешно выдерживают конкуренцию в безжалостном мире моды.
Наконец, компании могут даже выиграть от недостаточного масштаба в трудно дифференцируемых категориях, сосредоточив внимание на развитии и применении более высокой, чем у конкурентов, квалификации. Это должны быть такие навыки, которые сложно воспроизвести (неповторимые и незаменимые), которые отличаются значительной степенью дифференциации (являются редкими) и которые актуальны для клиентов (являются ценными). Хороший пример применения такого подхода – это компания Procter&Gamble под управлением А. Дж. Лафли. Р&G опирается на свои традиционно сильные функции маркетинга и управления цепочками поставок для того, чтобы занять прочное положение в новых для себя категориях (таких как освежители воздуха и бритвы), и добилась высоких показателей роста и рентабельности во всех подразделениях на многие годы[37].
Mahindra – индийская диверсифицированная международная компания с выручкой 16,7 млрд долл. США – ведет бизнес в восемнадцати секторах и достигает конкурентного преимущества путем строгого следования классической стратегии, в рамках которой основное внимание уделяется позиционированию и масштабу[38]. В некоторых категориях, таких как бизнес по производству тракторов, Mahindra занимает лидирующее положение и, соответственно, получает преимущество за счет масштаба. Но в других подразделениях компания выигрывает за счет специализации и нишевого позиционирования. Ананд Махиндра, председатель правления Mahindra, поясняет: «У нас нет единого цельного представления о том, как мы будем работать. Мы стремимся достичь лидерства в своем сегменте, но возникает вопрос: «Как определить свой сегмент?»»
Например, в автобизнесе (и многих других подразделениях) Mahindra придерживается нишевой стратегии, лидируя в четко определенном сегменте рынка. Махиндра отметил: «Мы второй по величине игрок автомобильного рынка Индии, но в мировом масштабе наша компания очень мала. Поэтому на мировой арене мы решили работать только в сегментах «паркетников» и внедорожников, где мы обеспечиваем дифференциацию и создаем эффект масштаба, опираясь на операционный отдел во всех подразделениях автобизнеса». Похожей логике компания следует и в направлении ИТ: «Нас не интересует абсолютное превосходство с точки зрения масштаба: мы хотим найти три-четыре области, где сможем быть доминирующим игроком, например в телекоммуникациях, и выигрывать в этих областях».
Планирование
Mahindra разрабатывает надежные подробные планы и бюджеты, обеспечивающие выполнение стратегий каждого подразделения, при помощи новаторского многостадийного подхода, основанного на принципе критической оценки и защиты выдвигаемых предложений. В годовом цикле планирования Mahindra принимают участие все восемнадцать подразделений, начиная с уже сформировавшегося бизнеса по производству тракторов и заканчивая новым сегментом логистики. Сначала, в октябре, в каждом секторе проводятся «стратегические военные советы». Руководство сектора выносит проект стратегии на обсуждение, а члены группы по стратегии Mahindra, выполняющей функции внутреннего консультанта, выступают в роли оппонентов, задавая одиннадцать контрольных вопросов из специального списка. Затем в том же месяце Mahindra приглашает пятьсот лучших менеджеров компании на слет, во время которого обсуждаются будущие тенденции, темы и задачи. Это упражнение стимулирует и подкрепляет процесс создания стратегии. После этого, в феврале, каждое подразделение проводит собственный «бюджетный военный совет», на котором центральное руководство в сотрудничестве с менеджерами подразделений устанавливает контрольные точки сбалансированной системы показателей. Ананд Махиндра подчеркивает прозрачность и подотчетность: «Эти планы проработаны в мельчайших подробностях, и даже отдельные цеха могут проследить связь своей работы с общим годовым бизнес-планом». И, наконец, на «операционных военных советах», проходящих несколько раз в год, руководство контролирует выполнение бюджета и плана подразделениями.
Важно, что компания осознает существование различий между разными направлениями бизнеса. В частности, Mahindra использует разные методы планирования на разных этапах жизненного цикла. Для зрелых предприятий, отличающихся большей предсказуемостью, планы могут быть относительно жесткими, а для более новых – более гибкими: их дорабатывают по мере накопления опыта. Управление новыми бизнесами строится более автономно, с использованием внутренней венчурной модели. Мы подробнее рассмотрим различные подходы к разработке стратегии в последующих главах, посвященных стратегии адаптации и амбидекстрии.
Опираясь на результаты рыночного и конкурентного анализа, компании могут определять стратегические направления и цели, прогнозировать изменение условий, фиксировать свои намерения и разрабатывать подробные планы действий. Затем на основании этого плана они могут устанавливать операционные контрольные точки, необходимые для достижения целей. Поскольку большинство менеджеров, скорее всего, хорошо знакомы с классическим планированием бизнеса (или думают, что знакомы), мы подробно обсудим, что может сделать эти широко используемые способы планирования более или менее эффективными.
Как правило, процессы планирования со временем становятся чрезмерно сложными, превращаются в ритуал и теряют эффективность. Смысл планирования вовсе не в том, чтобы постоянно подтверждать и слегка корректировать принятые ранее бюджеты. Здоровый процесс планирования, наоборот, должен быть ориентирован на поиск неожиданных открытий, учитывать специфику бизнеса и подстраиваться под меняющиеся условия.
Успешные классические компании не позволяют краткосрочным результатам становиться основным предметом планирования. Если процесс планирования неэффективен, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных целях и способах их достижения, теряя из виду общее направление развития компании в долгосрочной перспективе. Напротив, в хорошо составленном плане краткосрочные цели и обязательства естественным образом вытекают из долгосрочной перспективы.
На примере Mahindra мы видели, что ключевой составляющей эффективного процесса стратегического планирования может стать обсуждение, в котором допускаются и учитываются все имеющиеся мнения. Следовательно, живые дискуссии и культура, в которой ценится собственная точка зрения, являются неотъемлемыми элементами успеха. Жесткие шаблоны и рутинные процедуры не могут заменить живого общения, а сложность процессов не должна приводить к вытеснению или размытию таких возможностей.
Процесс планирования не должен по умолчанию ограничиваться фиксированным годовым циклом и трех- или пятилетним горизонтом; он должен отражать конкретную среду, в которой работает компания, и скорость ее изменения. Рассмотрим, как подходит к планированию нефтехимический гигант Shell. В корпоративном центре работает специализированная группа прогнозистов, составляющая план на целых восемьдесят лет вперед. Председатель совета директоров компании Йорма Оллила пояснил: «Разумеется, мы пристально отслеживаем экономическую ситуацию в краткосрочной перспективе, но развитие мы рассматриваем с точки зрения долгосрочной стратегии»[39]. Однако даже Shell корректирует свои планы в случае существенного изменения обстоятельств, как это было в 2013 году, когда стало известно о проблемах с проведением разведки и добычи на месторождениях сланцевого газа и в Арктике. В отчете компании об устойчивом развитии за 2012 год сказано: «Мы учитываем уроки, извлеченные из этих событий, при разработке планов на будущее»[40].
Главная ценность плана заключается в том, что он помогает проложить предсказуемый путь к достижению конкурентного преимущества. Но, как показано далее на примере Mylan, план также может, как это ни парадоксально, служить хорошей основой для управления в условиях умеренной неопределенности. Это управление осуществляется двумя основными способами. Во-первых, осознание и структурирование того, что может быть спланировано, позволяет обеспечить достаточную свободу действий и сосредоточиться на менее предсказуемых или менее динамичных аспектах бизнеса. Во-вторых, тщательный анализ предположений, заложенных в стратегический план, позволяет менеджерам эффективнее реагировать на неожиданные события. Подобные эмергентные стратегии могут даже противоречить плану, опираясь при этом на ту же аналитическую базу, которая легла в основу его разработки.
Хорошим примером компании, в которой процесс планирования отличается тщательностью, но при этом не является жестким, может служить американская фармацевтическая корпорация Mylan[41]. В 2007 году она работала преимущественно в США, а ее выручка составляла 1,6 млрд долл. Сегодня это один из крупнейших в мире поставщиков непатентованных и специализированных лекарств с доходом 6,9 млрд долл. Mylan надеется извлечь выгоду из относительно постепенных, предсказуемых тенденций роста в здравоохранении, зависящих от демографических показателей, а также из изменений в способах оказания медицинской помощи. Хизер Бреш, генеральный директор Mylan, поясняет: «Несмотря на волатильность, присущую нашей отрасли, все-таки возможно и важно разрабатывать качественные стратегические планы. Это позволяет нам не только планировать, но и быть готовыми реагировать на различные сценарии».
Для успеха Mylan крайне важным оказался строгий процесс стратегического планирования, основанный на глубоком анализе рынка. Он предназначен для того, чтобы максимально использовать известные возможности, в то же время выявляя новые, а также чтобы избежать ритуализации – то есть следования тем или иным правилам просто потому, что так принято. «С одной стороны, мы обеспечиваем дисциплину процесса планирования, позволяя руководителям направлений и их ключевым партнерам определять ход обсуждения исходя из подробного анализа и соответствующих рекомендаций, – говорит Бреш. – Однако в то же время мы поощряем активный диалог и обмен мнениями среди всех наших сотрудников, что позволяет критически оценить текущее положение и привычные методы работы. [Такой процесс планирования] позволяет яснее понять, почему мы делаем то, что делаем, и очень хорошо помогает определить роль каждого сотрудника в рамках плана и конкретные результаты, за достижение которых они отвечают».
Mylan разрабатывает и стратегические планы, рассчитанные на пять лет, и бюджетные планы, рассчитанные на год. Думая о защите и развитии основного бизнеса, компания не забывает о поиске источников будущего роста и подготовке программ трансформации, необходимых для устойчивого развития в долгосрочной перспективе.
Бреш считает, что, придерживаясь строгого плана, можно получить множество преимуществ – но только если процесс достаточно гибок для того, чтобы позволить компании при необходимости мыслить более широко. «Дисциплина обеспечивает стабильность, которая, в свою очередь, дает нам гибкость», – говорит она.
Наличие четкого направления само по себе недостаточно – план должен также определять, как достичь желаемого результата. План нужен для того, чтобы сделать стратегию выполнимой; он определяет контрольные точки и показатели, подробно описывающие, каких целей компании необходимо достичь и какие действия необходимо для этого предпринять.
Хорошие операционные планы также напрямую увязывают стратегические инициативы с общим направлением движения компании. Они служат гарантией того, что организация поддерживает лишь те проекты, которые считает финансово привлекательными и соответствующими основному направлению развития. Зачастую портфель инициатив компании лишь слабо связан с ее стратегическим планом. Другими словами, хороший план – это набор, состоящий из карты, на которой показан самый короткий путь к цели, инструмента, направляющего сотрудников к ней, и большого количества контрольных точек.
Стабильность среды позволяет менеджерам заблаговременно проанализировать разные варианты стратегии, выбрать оптимальный и спланировать его реализацию. Этап анализа различных вариантов обычно бывает кратким, а следующий за ним этап оптимизации и реализации – более длительным.
Рисунок 2–3. Классические стратегии хорошо работают в стабильной бизнес-среде (модель)
Источник: моделирование по принципу «многорукий бандит» (МАВ) Института стратегии BCG.
Примечание: Средние результаты тридцати моделей в неконкурентной среде с тридцатью вариантами инвестирования.
Результаты проведенного нами моделирования различных стратегий в стабильной среде подтверждают эффективность этого подхода. Вы исследуете или анализируете имеющиеся у вас варианты в течение ограниченного времени, пока не убедитесь, что нашли оптимальный вариант. Точная продолжительность начального периода исследования в основном зависит от количества вариантов и степени различия между ними.
Как только вы нашли подходящий вариант, вы планируете его использование в обозримом будущем. Искать дольше не имеет смысла: в стабильной среде оптимальная стратегия практически не меняется (рисунок 2–3). В случае с лимонадным киоском нужно сначала проанализировать, какое местоположение привлечет больше клиентов, а затем начать там работать, оптимизируя операционную деятельность и извлекая доступные преимущества из масштаба.
Классическая стратегия на практике: реализация
Каждый тип стратегии отражает неразрывную связь между ее составлением и исполнением, или между мыслями и действиями, и, следовательно, каждый такой тип имеет очень разный набор условий, необходимых для успешной реализации. Хотя условия успешной реализации классической стратегии могут казаться понятными и привычными, их стоит рассмотреть более детально, так как (1) многие из опрошенных нами генеральных директоров сказали, что хорошо реализовать стратегию не менее сложно, чем составить ее, и (2) очень важно тщательно продумать и выбрать способ ее реализации. Мы увидим, что при разных типах стратегии этот выбор может значительно разниться, так как универсального способа не существует. Следовательно, необходимо также расширить используемое нами понятие «стратегии», включив в него как мысли, так и действия, а также культуру, организацию, руководство и другие аспекты бизнеса, от которых зависит образ мыслей и действий.
Чтобы стратегия была эффективной, она должна выйти за рамки правления и стать опорой скоординированных действий на всех уровнях организации. Это особенно необходимо в случае классической стратегии. План – обычно задуманный на высших уровнях – важен, но конкурентные преимущества реализуются и приносят выгоду лишь в ходе его практической реализации на более низких уровнях управления. Таким образом, все аспекты организации, от управления информацией до корпоративной культуры, должны быть нацелены на практическое воплощение плана.
Информация
В классической стратегии заметную и важную роль играет информация: она служит основой для анализа и планирования и позволяет компаниям отслеживать исполнение. Более качественная информация о конкурентах и ситуации на рынке, анализ и контроль эффективности работы могут изменить расстановку сил в борьбе за конкурентное преимущество. Лучше управляя информацией, классическая компания может составить более качественный план, быстрее реагировать на изменения внешней среды и реализовать стратегию более эффективно, чем ее конкуренты.
Классические компании вкладывают деньги в разработку новых источников информации и новых методик работы с ней, чтобы получить новые ценные выводы, которые лягут в основу их планов. Например, производитель алкогольных напитков Diageo постоянно проводит множество маркетинговых исследований, чтобы глубже понять изменение потребностей клиентов, динамику демографических показателей и покупательских привычек. Он вкладывает огромные средства в аналитические ресурсы, например, в свою новейшую структуру – Customer Collaboration Centre (Центр взаимодействия с клиентами), призванную помочь свести воедино знания о потребителях, посетителях магазинов, ритейлерах и дистрибьюторах[42].
Классические компании также могут получить преимущество благодаря хорошей системе контроля эффективности. Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Улучшить можно то, что измеряется»[43]. Состыковать общий стратегический план с отдельными инициативами можно с помощью ключевых показателей эффективности, которые каскадируются так, чтобы увязать воедино выполнение целей на разных уровнях организации. Обеспечить ответственность сотрудников за результаты помогает прозрачная система измерения показателей, которая способна предупредить, если что-то идет не по плану, а также определить, когда и где необходимо вмешаться или пересмотреть используемые допущения.
Компании могут слишком доверять сложным стандартизированным отчетам. На самом деле им следует сконцентрироваться на выявлении отклонений, которые могут потребовать либо удвоения усилий для выполнения плана, либо изменения общего стратегического направления.
Хорошим примером того, как классическая компания может получить преимущество за счет отслеживания результатов, может служить корпорация P&G, которая в основном работает в отличающихся предсказуемостью и стабильностью категориях хозяйственных товаров, таких как стиральный порошок и зубная паста. В конце 1980‑х – начале 1990‑х годов компания внедрила новую систему инвентаризации, которая позволяла контролировать уровень запасов по всей цепочке создания стоимости. Обладая более полной информацией, P&G смогла уменьшить объем складских запасов и сократить количество ошибок при выставлении счетов, а также активно отслеживать и устранять потенциальные случаи неэффективности в цепочке поставок. С точки зрения валовой выручки даже важнее оказалось то, что P&G сократила число случаев отсутствия товара на полках в розничных точках. Комплексный анализ структуры продаж, с учетом всех ее элементов, помог скорректировать поставки в зависимости от рекламных акций, сезонных изменений и меняющихся предпочтений клиентов. Оптимизация управления информацией помогла P&G достичь роста доли рынка на 4 % в обслуживаемых категориях[44].
Инновации
Инновации в рамках классической стратегии обычно появляются от случая к случаю, внедряются постепенно и носят кумулятивный характер. Они помогают компаниям постепенно получить потенциальные преимущества масштаба и дифференциации, а также навыки, основываясь на которых они составляют свои планы. Классические инновации значительно отличаются как от подрывных, свойственных визионерской стратегии, так и от постоянного экспериментирования в рамках стратегии адаптации. В классических компаниях инновации способствуют улучшению известных, неизменных источников преимущества, поэтому прогресс обычно бывает линейным и поступательным и допускает наличие определенных конечных состояний и точных контрольных точек. Сам процесс внедрения инноваций как таковой может быть дисциплинированным и бережливым.
Классическая компания должна управлять процессом внедрения инноваций так же тщательно, как операционными затратами. При принятии решений стоит руководствоваться ожидаемым уровнем доходности инвестиций. Такие компании часто вкладывают слишком много средств в прибыльные предприятия с низкими темпами роста, при этом выделяя меньше капитала и уделяя меньше внимания более перспективным, но менее знакомым быстро растущим направлениям или инициативам, где могут требоваться инновации. Некоторые из наиболее известных классических инструментов, например матрица BCG, предназначены как раз для решения задачи распределения ресурсов в рамках портфеля возможностей, различающихся по своему потенциалу и стадии развития.
Организация
Классическая стратегия опирается на относительно статичные источники преимущества, поэтому организация должна быть нацелена на достижение максимальной эффективности в выполнении регулярно повторяющихся задач. Таким образом, принципы разработки структуры классической организации – это специализация, делегирование (распределение задач) и стандартизация; они позволят максимально глубоко проработать ресурсы и навыки организации. К числу важных признаков классической организации относятся стандартные операционные процедуры, высокая степень контроля со стороны руководства, минимальная вариативность процессов и внимание к деталям. Может показаться, что разумно применять такой подход во всех крупных компаниях, но мы увидим, что к стратегии адаптации или формирования, предусматривающей потребность в постоянных экспериментах, конечная цель которых неизвестна или постоянно меняется, на самом деле предъявляются совершенно иные требования. Оказывается, что те качества, которые принято считать универсальными аспектами хорошей организации, на самом деле зависят от стратегии, которую мы выбираем.
Классические организации часто демонстрируют высокую степень специализации, что позволяет их сотрудникам со временем накапливать знания и опыт. Таким образом, компания может получить выгоду от кривой опыта по каждому направлению бизнеса. В области обучения и наработки навыков основное внимание, как правило, уделяется наращиванию и укреплению знаний и опыта в ограниченных областях, непосредственно связанных с компанией или конкретной функцией, для того чтобы сотрудники могли лучше выполнять свою работу.
В классической компании дьявол скрывается в деталях, так как со временем упущенные возможности повышения экономической эффективности могут привести компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Поэтому классические организации уделяют основное внимание дисциплине и структуре, что позволяет обеспечить беспроблемное и эффективное функционирование. В силу этого классические компании часто используют иерархические структуры и четко определенные операционные процедуры. Таким образом, поощряется стандартизация и минимизируются отклонения, что позволяет сократить расходы. Кроме того, эти процессы поддерживаются постоянным сравнительным анализом – как внешним, так и внутренним.
Именно такие решения, касающиеся структуры классической организации, в некоторых случаях могут приводить к побочным эффектам – консерватизму, раздробленности, плохо налаженной горизонтальной коммуникации, недостаточной степени сотрудничества, жесткости и высокой степени сложности организации в целом. Ни одна организация – классическая или какая-либо иная – не может функционировать эффективно, если эти признаки выражены слишком явно. Поэтому руководству стоит пристально отслеживать потенциальные побочные эффекты и реагировать на них.
Примером классической организации, для которой основным требованием является максимально эффективное выполнение хорошо известных задач, может служить компания Quintiles. Как объяснил нам ее генеральный директор Том Пайк, эта компания в значительной степени ориентирована на действия, сосредоточена на «практической работе» и постоянно пересматривает и использует в работе знания и выводы, полученные благодаря своим сотрудникам и процессам.
Quintiles требует от 29 000 своих сотрудников в более чем ста странах мира[45] максимальной функциональной эффективности. Компания организует углубленное обучение и позволяет работникам специализироваться, ведь ее судьба в конечном счете зависит от их способности «безупречно и эффективно достигать стабильных результатов». Пайк пояснил, что фирма нанимает сотрудников с учетом их знаний и опыта: «Нам нужны люди, которые могут контролировать производственные процессы, нам нужны специалисты по большим данным и перспективной аналитике, нам нужны эксперты в области науки и медицины».
Чтобы избежать жесткости, присущей многим классическим организациям, Quintiles иногда организует «менеджерские тренировки» в стиле Джека Уэлча – совещания, на которых активно обсуждаются проблемы и можно поднять насущные вопросы с тем, чтобы найти их решение[46]. «Мысль о том, что менеджеры Джека тратили двадцать пять дней в году на менеджерские тренировки, просто чтобы не допустить бюрократизации, действует очень отрезвляюще», – говорит Пайк.
Культура
Источники конкурентного преимущества в классической стратегии статичны, следовательно, к отличительным чертам корпоративной культуры компаний в этом случае относятся дисциплинированность, целенаправленность, аналитичность, целеустремленность и личная ответственность. Классическая культура отражает менталитет исполнителей: в ней поддерживается сильное чувство общности и поощряется систематическое и энергичное стремление к достижению известных целей.
Классические культуры относятся к числу аналитических и ориентированы на достижение цели; в них большое значение придается плану и его выполнению. Например, организация компании Mars отличается удивительной внутренней прозрачностью. В головном офисе компании размещены большие плоские экраны, на которых отображаются текущие финансовые показатели: объем продаж, доход, денежные потоки и эффективность производства. Раскрытие данных предназначено для мотивации сотрудников, чьи премии частично зависят от эффективности работы их подразделений. И эта мотивация, очевидно, работает: уровень текучести кадров в Mars не превышает 5 %[47].
Классические организации иногда изображаются как безличные и бюрократические. Но такие компании, как Mars, смогли построить культуру, в которой поощряется совместная работа, направленная на достижение целей, что способствует целеустремленности, сотрудничеству и осмысленности. Цели компании остаются неизменными: понятно, на чем следует сосредоточиться, и это позволяет сотрудникам сконцентрироваться на выполнении поставленных задач. В классических культурах часто признаются и ценятся небольшие улучшения эффективности в процессе достижения более значительных целей. По этой причине хорошо разработанная классическая структура способствует созданию условий, предоставляющих сотрудникам множество возможностей для личных достижений, что позволяет им почувствовать причастность к достижению общей цели.
Одной из критически важных отличительных черт Pfizer, ведущей инновационной биофармацевтической компании, Ян Рид, ее генеральный директор, считает корпоративную культуру[48]. В классической бизнес-среде конкуренция идет между сопоставимыми компаниями. «Масштаб успокаивает. Но главным оружием в конкурентной борьбе становится не масштаб, а культура, – утверждает Рид. – У всех наших конкурентов отличный персонал; у всех наших конкурентов есть доступ к капиталу. Единственный способ выделиться – обладать лучшей культурой, чтобы люди приходили в нашу компанию и работали с полной отдачей».
Pfizer оценивает результаты работы на основе показателей компании в целом (а не отдельных ее сотрудников), благодаря чему, например, отделу исследований и разработок будет проще отказаться от дальнейшей разработки недостаточно перспективных проектов, в которые они вложили много времени и сил. Эта культура основана на дисциплине, ответственности, ясности и сосредоточенности и, по мнению Рида, в последнее время вносит значительный вклад в обеспечение эффективности работы компании. С 2010 по начало 2014 года рыночная капитализация Pfizer увеличилась почти в два раза[49].
Руководство
Сфокусированность – следование четко определенным и неизменным целям и пути развития – определяет все аспекты организации и культуры компании, использующей классическую стратегию. Неудивительно, что в такой компании эта сфокусированность обеспечивается на высшем уровне. Руководителям необходимо устанавливать общие цели, уточнять, как и где можно добиться выигрыша, контролировать разработку подробного плана и постоянно и неукоснительно поощрять его выполнение. В то же время не помешает время от времени смотреть на ситуацию со стороны, чтобы убедиться, что чрезмерная сосредоточенность на выполнении плана и обеспечении эффективности не приводит к прямо противоположным результатам.
Генеральный директор играет важнейшую роль в предотвращении ритуализации процесса разработки стратегии. Руководители классических компаний должны мотивировать своих сотрудников по-новому оценивать рынки, на которых они работают. Они обладают как полномочиями, так и квалификацией, необходимыми для того, чтобы ставить под сомнение давно укоренившиеся представления, сложившиеся рыночные определения или легкодоступные источники информации.
Во время цикла планирования руководителю следует смотреть на стратегию с высоты птичьего полета. Вместо того чтобы углубляться в обсуждение краткосрочных финансовых показателей, необходимо добиться того, чтобы менеджеры компании разработали последовательный долгосрочный план и приложили усилия для его выполнения. Зачастую это означает, что организация оказывается вынуждена сделать непростой выбор, поскольку наилучшее долгосрочное решение не способствует обеспечению эффективности в краткосрочной перспективе.
Когда план готов, руководители классических компаний переключают свое внимание на исполнение. Они должны обеспечивать соблюдение плана до тех пор, пока не появится новая информация, требующая его обновления.
И, наконец, руководители должны следить за тем, чтобы сфокусированность не превратилась в препятствие для осуществления необходимых перемен. Увлекшись заданными целями и методами их достижения, организация может не заметить внешних изменений или не отреагировать на них. Ее функциональные вертикали могут забыть об общекорпоративных интересах, препятствуя, таким образом, переменам. Чтобы предотвратить возникновение подобных проблем, руководителям нужно сохранять независимый взгляд на организацию. Так они оставляют себе место для маневра.
Сэм Уолтон, основатель компании Walmart, был воплощением такого важного для руководителей качества, как стремление к сфокусированности в сочетании с готовностью к изменениям: он был готов критически пересматривать свои собственные и чужие взгляды на розничную торговлю и отличался невероятным вниманием к деталям. Он был настолько скрупулезен, что однажды его выгнали из продуктового магазина в Сан-Паулу, где местная полиция застала его ползающим на четвереньках и измеряющим ширину проходов между рядами в магазине конкурентов[50]. Генеральный директор в третьем ряду? Подобное маниакальное внимание к критическому изучению каждого аспекта собственной бизнес-модели при неотступном следовании плану расширения масштаба позволило Walmart реализовать ряд инноваций, защитивших или укрепивших ее позиции относительно конкурентов.
Советы и ловушки
Как мы видели, основными элементами успешной классической стратегии являются: выгодная конкурентная позиция, определенная аналитическим путем, разработка плана ее достижения и создание организации, которая способствует тщательному выполнению плана. Несомненно, реализация каждого из трех этих элементов может быть нетривиальной задачей.
Результаты нашего исследования показывают, что в предсказуемой непластичной среде руководители чаще всего обращаются к классической стратегии. Тем не менее во многих случаях степень пластичности классической среды переоценивается, поэтому руководители постепенно переходят к визионерской стратегии. Классические методы стратегического планирования, в рамках которых основное внимание уделяется конечному результату (целям), а не средствам (процессам, компетенциям), а точность считается более важной, чем скорость, настолько сильно распространены и прочно укоренились, что используются практически независимо от реальной или воспринимаемой бизнес-среды. Мы также отметили, что опрашиваемые руководители иногда склонны говорить, что они придерживаются стратегии адаптации в классических средах, хотя на практике это не всегда отражается в методах работы организации. Эта тенденция – ошибочно утверждать, что компания реализует стратегию адаптации, – вероятно, возникла под влиянием современных статей и книг по менеджменту, в которых идеи адаптации обсуждаются очень активно. Очевидно, что даже в случае самой широко распространенной классической стратегии существует множество возможностей для ошибочного понимания и неправильной реализации.
В таблице 2–1 приведены некоторые практические советы и распространенные ловушки, которых необходимо избегать, если вы пытаетесь использовать классический подход.
Вы используете классическую стратегию, если действуете следующим образом:
• Вы обдуманно и четко определяете области работы своей компании.
• Вы проводите анализ привлекательности рынков и сегментов.
• Вы проводите анализ основ конкуренции.
• Вы проводите анализ конкурентоспособности своей компании.
• Вы определяете оптимальное позиционирование компании на основе эффекта масштаба, дифференциации или компетенций.
• Вы прогнозируете изменения на рынке.
• Вы устанавливаете четкие краткосрочные и долгосрочные цели.
• Вы разрабатываете долгосрочные стабильные планы.
• Вы устанавливаете контрольные точки и показатели эффективности.
• Вы реализуете свои планы очень дисциплинированно.
Таблица 2–1. Советы и ловушки: ключевые факторы успеха и неудачи при использовании классической стратегии