Перевод А. Соломина
Редактор Д. Сальникова
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки Ю. Буга
© Innosight LLC., 2008
Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Предисловие
Размышления о подрывных технологиях
Прошло больше десяти лет с тех пор, как я впервые опубликовал результаты своего исследования, согласно которым традиционные принципы хорошего менеджмента могут мешать компаниям на пути подрывных изменений. В каждой отрасли, которую мне довелось изучать, оказывалось, что простые, удобные, доступные инновации могут вывести из строя даже лидеров рынка, которые кажутся недосягаемыми.
На протяжении последних десяти лет мои академические исследования постоянно пополнялись практическими данными благодаря работе Innosight – компании, занимающейся консалтингом и подготовкой руководящих работников, сооснователем которой я стал в 2000 г. Вместе с коллегами из Innosight мы помогли десяткам новаторских компаний и креативных предпринимателей создать быстрорастущий бизнес. Кроме того, со временем к нам присоединились единомышленники – теоретики и практики: Джеффри Дайер из Школы управления Марриотт в Университете Бригама Янга; Виджей Говиндараджан из бизнес-школы имени Эймоса Така; Рей Джилмартин, бывший генеральный директор компании Merck; Ричард Фостер, чьи ранние работы и основополагающие открытия в области инноваций, касающиеся S-образных кривых развития и конкурентных последствий технологических разрывов, оказали огромное влияние на мои исследования; бывший генеральный директор Arrow Electronics Стив Кауфман; Майкл Мобуссен из Legg Mason Capital и Вилли Ши, несколько лет руководивший отделом цифровых операций в Eastman Kodak.
Я благодарен сотрудникам Innosight за работу, проделанную за последние несколько лет. Я создал эту компанию, потому что понимал: возможности мозга одного человека всегда ограниченны. Именно потому, что механизмы подрывных инноваций для меня очевидны, я могу недооценить сложности, которые возникают при создании новых направлений бизнеса, особенно в крупных корпорациях. Компания Innosight внесла огромный вклад в развитие теории подрывных инноваций, еще больше ориентировав ее на практическое применение. Эта книга написана тремя моими коллегами из Innosight, а также руководителем компании, нашим единомышленником. Цель этой книги – сделать теорию подрывных инноваций еще более доступной для корпоративных менеджеров и предпринимателей.
Прежде чем передать слово коллегам, мне хотелось бы обобщить четыре ключевые парадигмы, которые мешают успешно создавать новые направления бизнеса; а также изложить свои мысли о главных составляющих трансформации бизнеса.
В книге «Дилемма инноватора»[1] обобщены результаты исследования со следующей гипотезой: компании, стремящиеся прислушиваться к своим лучшим клиентам, часто упускают возможности для создания новых направлений бизнеса. Безусловно, выгода может быть огромной: обратная связь от самых взыскательных покупателей помогает определить траекторию, двигаясь по которой компания сможет назначать высокие цены, получать заманчивую прибыль и побеждать конкурентов на рынке. Но когда фирма ориентируется лишь на запросы лучших клиентов, руководству сложнее предвидеть, как подрывные инновации повлияют на стержневые направления бизнеса.
Компании, которые фокусируются только на лучших заказчиках, в конце концов начинают производить продукты и предлагать услуги, которые для большинства клиентов оказываются слишком хороши. Такой избыток качества открывает дорогу конкурентам, вооруженным простыми, недорогими бизнес-моделями. Стремящиеся к максимальной прибыли компании чаще всего переходят в верхние сегменты рынка, ведь обслуживание высококлассных заказчиков всегда кажется привлекательнее, чем противостояние новичкам на нижних уровнях рынка. Какую бы отрасль мы ни выбрали, эта схема всегда приводит к тому, что лидеры рынка в конце концов оказываются «зажатыми» в верхнем сегменте отрасли и теряют возможность развиваться. Более того, компании, которые сосредоточиваются исключительно на требовательных клиентах, упускают возможности роста на нижних уровнях рынка или среди непотребителей.
Именно эта парадигма легла в основу многих классических случаев возникновения подрывных инноваций: например, когда комплексным металлургическим предприятиям пришлось уступить место мини-заводам; когда в нишу универсальных магазинов ворвались дискаунтеры; когда рынок мини-компьютеров изменился с появлением персональных компьютеров.
Со временем я понял, что большая часть компаний неправильно сегментирует рынки, и, как следствие, им трудно заметить реальные возможности для инноваций. Концепция «задач, требующих решения», согласно которой потребители не покупают товары или услуги, а скорее «нанимают» их для решения возникающих проблем, представляет собой превосходную альтернативу традиционным подходам к сегментации.
Как правило, подход компании к выделению сегментов рынка определяет типы и особенности разрабатываемых продуктов, а также методы их вывода на рынок. В рамках схем сегментации выявляются конкуренты, определяется потенциальный масштаб рыночных перспектив в каждом конкретном случае. Большинство компаний сегментируют рынок, ориентируясь на характеристики собственного продукта (категорию или цену) или особенности потребителя (рассматриваются его возраст, пол, семейное положение, географическое положение, уровень дохода). Некоторые В2В-компании делят свои рынки по отраслям; другие – по размеру бизнеса. Статичность – главная проблема таких схем сегментации. Поведение потребителя меняется быстрее, чем его демография, психография или мировоззрение. Рассмотрим, например, демографическую группу людей в возрасте 18–34 лет, которая часто используется в потребительском маркетинге на протяжении последних 17 лет. К 30 годам обычно определяется уровень образования человека. Доход варьируется чаще, но и он сохраняет относительную стабильность. Демографические данные не могут объяснить, почему на одном свидании мужчина ведет женщину в кино, а на другом предпочитает заказать пиццу на дом и посмотреть фильм с DVD.
Характеристики продукта и его покупателя – плохой индикатор потребительского поведения, потому что с точки зрения потребителя рынки имеют другую структуру. Решение о конкретной покупке может не вписываться в представления о «среднем покупателе» согласно демографическим данным, а поиск решения проблемы далеко не всегда ограничивается одной товарной категорией.
Когда клиент понимает, что перед ним возникла определенная задача, он «нанимает» продукт для ее решения. Именно поэтому компаниям нужно понимать, какие задачи должны возникнуть в жизни человека, чтобы он захотел «нанять» их продукт. Иными словами, фундаментальной единицей в сегментации и анализе рынков должен быть не клиент и не продукт, а именно стоящая перед потенциальным покупателем задача.
Большая часть серьезных успехов в истории маркетинга принадлежит маркетологам, сумевшим понять суть задачи, которая стояла перед заказчиками – и предложившим решение, причем более удобное, эффективное и доступное. С другой стороны, главные провалы обычно связаны с продуктами, которые развивались и совершенствовались в рамках своей категории; или же с попытками производителей угадать желания среднестатистического покупателя в той или иной демографической группе. Стоит потратить силы на то, чтобы понять, какие задачи пытается решить ваш потенциальный покупатель.
Третья неэффективная парадигма – доктрина, согласно которой невозвратные затраты не нужно учитывать при расчетах предстоящих инвестиций. Эта доктрина дает несправедливые преимущества атакующим фирмам. Она лишает компании, уже укрепившиеся на рынке, возможности соответствующим образом ответить на дестабилизирующие нападения.
Обычно эта парадигма аргументируется тем, что руководители компаний должны сравнивать только будущие или предельные денежные расходы (в том числе и капитальные), которые требуются для инновационных вложений, вычитать эти расходы из предельных денежных потоков, которые, скорее всего, получат в итоге, и таким образом дисконтировать чистые поступления. И хотя этот подход вполне логичен, именно из-за него одна и та же инвестиция покажется привлекательной для компании, которая активно старается выйти на рынок, и непривлекательной для действующего лидера рынка. Дилемма инноватора только обостряется.
Например, у металлургических комбинатов, пытавшихся противостоять подрывному влиянию мини-заводов, был выбор: они могли построить конкурентоспособные мини-заводы или же постараться загрузить неиспользуемые мощности уже существующих предприятий производством продуктов по конкурентоспособным ценам. Компании стремятся увеличить предельную рентабельность и из-за этого в первую очередь предпочитают загружать простаивающие мощности. Следуя этой логике, металлургические комбинаты отказались от строительства новых заводов, рассчитывая тем самым снизить долгосрочные издержки. Но именно это решение усилило подрывной эффект появления мини-заводов.
Когда агрессивные нападающие компании делают успехи, руководители компаний, которые подвергаются атаке, должны анализировать свои инвестиции так же, как это делают атакующие. Только это позволит увидеть мир с точки зрения «агрессора» и предсказать последствия отказа от инвестирования, которое могло бы предупредить запланированную противником экспансию.
Компании, которые хотят открыть для себя силу подрывных инноваций, должны в первую очередь убедиться, что не позволяют таким дефектным парадигмам финансового управления уводить их в непродуктивном направлении. Например, анализируя чистую приведенную стоимость, крайне важно принимать во внимание альтернативные сценарии и заново продумывать схемы реализации финансовых инициатив, которые могут забрать ресурсы у стратегически важных инвестиций, результаты которых будут доступны только в далекой перспективе.
Чаще всего компании принимают решения, основываясь на представлениях о своих ключевых компетенциях. Больше сорока лет назад Теодор Левитт показал, как неправильное понимание организацией своих ключевых компетенций приводит к тому, что она упускает из виду возможности роста. И сорок лет спустя я с сожалением замечаю, что компании продолжают ошибаться таким образом.
Эти ошибки принимают разные формы. Процессы, которые когда-то сформировали основную продукцию компании, часто приводят к возникновению сложностей, когда требуется введение фундаментально новых инноваций. Компании, прибегающие к аутсорсингу для решения второстепенных и дополнительных задач, часто обнаруживают, что те самые партнеры-аутсорсеры в конечном итоге начинают наращивать собственные компетенции, которые и оказываются нужны для развития в будущем. Кроме того, компаниям часто не удается понять истинные компетенции своих менеджеров: мы привыкли доверять суждениям этих опытных управленцев в вопросах достижения целей в основных для компании отраслях – но иногда они просто не обладают нужными качествами для успешного освоения новых сфер бизнеса.
Перед менеджерами, которые стремятся достичь роста с помощью инноваций, возникает огромное количество преград. Стандартные решения срабатывают в стандартных обстоятельствах, но сбивают с толку, если обстоятельства меняются. Именно это отличие дает большие преимущества компаниям-новичкам, заставляя уже существующие компании вкладываться в создание организационного пространства, которое понадобится им, чтобы успешно пережить периоды дестабилизации.
Изобилие таких барьеров подтверждает один из фундаментальных советов, который прозвучал в «Дилемме инноватора»: если лидирующие на рынке компании надеются запустить подрывные инновации, ответственные за это подразделения должны получить существенную автономию. Если же подрывные проекты смешивать с основными направлениями работы компании, это, скорее всего, обречет инновации на провал.
Однако, чтобы развить способность компании неоднократно создавать подрывные инновации, даже этого недостаточно. Я убежден, что компании, которые стремятся подчинить себе преобразующую силу подрывных инноваций, должны освоить общий язык; создать процесс, который позволит по-разному обходиться с различными типами инновационных проектов; и реализовать несколько показательных проектов, которые продемонстрируют ценность различных подходов.
Именно с общим языком связана бóльшая часть успеха в одном из самых популярных в литературе по подрывным инновациям примеров. В 1990-х Intel распознала угрозу, исходившую из нижнего сегмента рынка микропроцессоров, и грамотно на нее отреагировали. В конце 1990-х я около двадцати раз посещал Intel с лекциями о принципах и языке подрывных инноваций, и на каждой присутствовали порядка сотни менеджеров. Через какое-то время после этого Intel выпустила процессор Celeron – упрощенную недорогую микросхему, которая смогла выдержать конкуренцию в наименее требовательных областях отрасли. Процессор Celeron забрал преимущества у атакующих компаний Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix, стремившихся подорвать рынок, и в итоге стал для Intel существенным источником прибыли.
Образование оказалось крайне важным, ведь именно благодаря ему Intel сумела сформулировать и воплотить в жизнь стратегию создания Celeron. После того, как Celeron успешно вышел на рынок, Энди Гроув, в то время возглавлявший Intel, сказал мне: «Знаете, подрывная модель не решила наши проблемы; но с ее помощью мы нашли общий язык и сформулировали общее понимание проблемы. Это помогло достигнуть консенсуса в отношении планов действий, которые изначально было трудно понять логически».
Но в середине 2000-х Гроув перестал управлять повседневной деятельностью Intel, а в последующие годы многие старшие менеджеры, с которыми мне довелось поработать, также покинули компанию. Когда это произошло, компания потеряла способность постоянно справляться с подрывными изменениями. Языковая система проникла недостаточно глубоко в ее организационные процессы. Поэтому если Intel действительно хочет надолго сохранить способность к подрывным изменениям, ей придется вложиться в создание общего языка, который обеспечит долгосрочный успех.
Я очень обрадовался, когда узнал, что некоторые компании решили разработать программы корпоративных тренингов, с помощью которых ключевые положения модели подрывных инноваций должны внедриться в саму структуру организации.
В основе дилеммы инноватора лежит процесс распределения ресурсов. Если активно не управлять этим скрытым, часто и вовсе незаметным процессом, он будет автоматически направлять деньги и кадры на поддержку основного бизнеса компании, забирая ресурсы у подрывных инноваций – источника энергии для будущего роста.
Компаниям нужно научиться держать процесс распределения ресурсов под строгим контролем, чтобы гарантировать наличие потока финансов и сотрудников, выделенных на подрывные инновации. Кроме того, им нужно убедиться, что с разными типами инноваций работают по-разному. И хотя обычно менеджеры стараются найти индивидуальный подход к различным проблемам, мой опыт показывает, что компании нередко сваливают в одну кучу все связанные с потенциальным ростом проекты и пытаются управлять ими с помощью единой системы параметров. Смысла в таком подходе немного. Постепенное улучшение уже существующего рынка нельзя измерять, отслеживать, им нельзя управлять так же, как яркой новой стратегией на только-только появляющемся рынке. Если мы попытаемся достичь диаметрально противоположных целей одними и теми же средствами, то для одной из них наши действия гарантированно окажутся неэффективными.
В общем, подходы к возможностям нового роста нужно постоянно дорабатывать, сосредоточиваясь при этом на определении ключевых допущений и рисков. При этом в качестве направляющих нельзя использовать параметры вроде чистой текущей стоимости или дохода на инвестицию, которые способны сформировать представление о показателях деятельности уже существующего ведущего бизнеса. Вместо этого компаниям нужно использовать качественные измерения, которые характеризуют успех на целевом рынке.
Несмотря на значительное количество научных исследований и практических доказательств эффективности подрывных инноваций, многие из принципов, которые нужно освоить для успешного управления ими, до сих пор могут показаться управленцам из устоявшихся на рынке компаний в лучшем случае непонятными, а в худшем – даже угрожающими. Реализация нескольких успешных показательных проектов поможет убедить скептиков в эффективности непривычных подходов. Некоторые компании, речь о которых пойдет в этой книге, начали свой путь к освоению подрывных инноваций с реализации одного или нескольких бесспорно успешных проектов – и лишь после этого значительно расширяли масштаб своей инновационной деятельности.
В книге «Подрывные инновации» вы найдете множество практических методик по нахождению общего языка, выбору процессов, соответствующих конкретной идее, и созданию успешных показательных проектов. Я и сам за последнее десятилетие больше всего полюбил учиться у инноваторов-единомышленников. И вы, пожалуйста, поделитесь своими знаниями со мной и моими коллегами, ведь только так развивается коллективное понимание подрывных инноваций.