2. Бизнес делают люди: персонал
Кулинарный техникум приглашает людей для обучения по специальностям: менеджер вторых блюд, дилер супов, специалист по маркетингу компота, дизайнер бутербродов.
Не секрет, что люди в ресторанном бизнесе особенно важны. Я, например, не берусь судить, где, в каком еще бизнесе на одно отдельно взятое действие требуется такое большое количество людей. Чтобы обслужить одного гостя, нам необходимы минимум шесть-семь человек!
Поэтому так называемый человеческий фактор в ресторанном деле – очень важная составляющая всего бизнеса. А между тем некоторые рестораторы считают, что можно получить готовый персонал, который сразу будет и во всем разбираться, и все уметь. Увы, сейчас не существует программ специальной подготовки или обучения персонала для ресторанного бизнеса. И пройдет немало времени, пока появятся у нас люди, способные научить этому, передать накопленные и обобщенные специальные знания. Если вам нужен хороший персонал, то берите инициативу в свои руки – готовьте и воспитывайте. Скорее всего, одни люди будут уходить, другие будут приходить – и снова, снова обучайте, готовьте свой персонал. Вдумайтесь, если бы каждый ресторатор города уделял должное внимание подготовке специалистов в своем заведении – пусть это и заняло бы несколько месяцев, – через полгода практически весь ресторанный персонал города был бы должным образом подготовлен. Нет смысла сетовать, что недобор прибыли связан с неграмотностью персонала. Обучайте людей постоянно, результат непременно будет.
Есть еще одно интересное наблюдение: многие рестораторы почему-то думают, что они застрахованы от того, что им придется столкнуться с недобросовестными людьми. Но это неизбежно, и в такие времена всегда горько: опускаются руки, появляются злость и недоверие к словам и действиям сотрудников. Бороться с этим в одиночку бесполезно. В подобных ситуациях владельцам бизнеса нужно специальное объединение, ассоциация. Это, конечно, расходы, но можете положить на другую чашу весов свои потери от недобросовестного персонала и задаться вопросом, в чем ваши расходы выше. Объединившись, владельцы предприятий смогут создать некую базу данных, и уже начиная с этапа подготовки персонала можно вычленить людей, которые способны навредить бизнесу, взять их на заметку. Далее, когда дело дойдет до конкретных обращений менеджеров по персоналу различных ресторанов в ассоциацию за консультацией или за помощью в наборе штата, организация уже будет располагать определенной информацией о существующем персонале и окажет реальную помощь.
Мне лично на персонал везет, всегда вокруг собирались достойные люди. Я заметил вот что: по мере увеличения моей собственной позитивности и хорошего отношения к людям «плохо настроенные» люди исчезают сами. Мне даже не приходится говорить им, что они уволены, они просто исчезают. Следом приходят более радостные, честные. Конечно, с такими людьми жить и работать гораздо легче.
Но теперь давайте вернемся к названию этой части книги: «Бизнес делают люди». Вдумайтесь, – люди. Деньги тут ни при чем. Пока человек не возьмет в руки деньги и не начнет с ними что-то делать, это просто бумага. Только люди способны превратить бумагу в деньги (и наоборот).
Поделюсь с вами своими размышлениями о сотрудниках. Важно помнить, что:
5.14. персонал предприятия – это имиджевая составляющая бизнеса;
5.15. персонал предприятия – это конкурентное преимущество.
Мне нужен позитивный, высокоорганизованный персонал, настроенный творчески. Для достижения этого я использую правило: «Сперва научи людей правильно работать, потом распредели полномочия, и дальше пусть работают, как хотят».
Это простая логика: чему научишь, то и получишь. Конечно, контролировать работу персонала приходится всегда, но ни в коем случае не нужно работать за своих подопечных. Помочь – пожалуйста. Но помощь кому-то и выполнение работы за кого-то – разные вещи.
Вот теперь можно и «расслабиться». Шутка. Нужно заняться более сложными делами, чтобы все было лучше, прибыльнее, бережливее и т. д.
Думаю, вы почувствовали, насколько трепетно я отношусь к людям, так что о персонале и продолжим говорить. О текучке.
Работая с людьми, нужно быть готовым ко многому. Летом, к примеру, многие представители среднего и низшего звеньев могут «улизнуть» на заработки, а потом вернуться как ни в чем не бывало.
Вообще, если у вас налажена хорошая подготовка персонала, постоянно задействованы системы обучения и тренингов, существует достойная денежная мотивация, текучка будет сведена к минимуму. Особенно все перечисленное важно для развивающихся ресторанных групп. Я не поверю тому управляющему, который мне скажет, что его персонал уходит даже при такой работающей схеме. Но это случается, и тогда я задаю вопрос: «А как вы относитесь к этим людям?» И чаще всего слышу нелестные слова о тупости, дурости и прочее. Все очевидно: как вы относитесь к людям, так они относятся к вам.
Существует хороший внутренний закон ресторана: все должно работать как часы, даже если управляющего нет на месте. А если вы боитесь, что мойщица посуды не выйдет на работу, то займитесь своим персоналом, их тренингом. Помните: все должности важны – от уборщицы до начальника смены поваров, и любой пробой в количестве кадров грозит существенным сбоем всей системы.
И еще мой совет: будьте со своими людьми честными и справедливыми. Люди все замечают, они ничего не забывают, и если вы их обманываете, то ждите того же взамен.
Заканчивается строительство ресторана, остались только мелкие детали, в последний раз проговариваем критерии будущей работы. В моем рабочем дневнике очередная «дата»: пора заняться людьми, которые будут задействованы в этом проекте. Тормошу управляющих, чтобы получить окончательное согласие и приступить к подбору персонала. Но оказывается, по их мнению, этим вопросом заниматься слишком рано. Я, не веря своим ушам, переспрашиваю о возможной дате открытия предприятия (которая, по моим наблюдениям, если и будет отличаться от запланированной, то максимум на неделю-две, но не больше), ответ тот же – рано.
Я настойчив, достаю план утвержденных мероприятий, тычу пальцем в сегодняшнюю дату: «Вот, блин, видите?» Ответ: рано. Тогда я меняю тактику и спрашиваю, как мне поступить в данной ситуации. Получаю исчерпывающие указания, записываю их в свою большую любимую тетрадь и прошу управляющих под этим расписаться. Они смеются, и я улыбаюсь, но жду автографов. Крутя пальцем у виска, они расписываются в моей тетради, и я удаляюсь восвояси.
Что делать, такое тоже бывает. Далее я в точности следую полученным инструкциям и, могу честно сказать, даже тщательнее, чем обычно. Осознаю важность наступающего момента. Получилось следующее: персонал нанять на работу вовремя не удалось, большая часть оставшихся кадров от управленческой безысходности совсем не подходила для данного проекта, пришлось отложить открытие ресторана на неопределенное время, перепечатывать приглашения для гостей, платить лишние деньги за аренду, и в конце концов часть персонала разошлась, не дождавшись открытия. Экономия всегда была уделом «бедного» мышления, а бережливость – уделом «богатого». Те средства, которые не пошли на уплату «стипендии» набранному персоналу, были мизерными в соотношении с полиграфическими расходами, не говоря уж об арендной плате за несколько месяцев.
Я всегда удивляюсь, почему люди не следуют своим продуманным заранее планам, почему не слышат голоса разума, отчего радость от сиюминутной прибыли застилает глаза? Ведь раньше или позже потеряешь больше.
Когда эпопея закончилась, мне пожали руку и сказали: «Молодец! Сделал, что смог, когда набирали людей. И когда мы расписывались под своими словами… это ты перец!» Мы остались друзьями. Думаю, что слова «бизнес делают люди» запомнились героям этой истории.
Подбор персонала
Становятся ли кадры конкурентным преимуществом?
Очень часто один человек, будь то официант, повар, гардеробщик, метрдотель – неважно, может свести к нулю работу огромного коллектива. Общее впечатление от работы заведения создается всеми без исключения задействованными людьми.
Рестораторы склоняются к введению системы рекомендательных писем и практике наведения справок на бывшей работе претендента, ведь что резюме, составленные потенциальными работниками, чаще всего напоминают сочинения на вольную тему. Непосредственно отбор персонала должен производиться самим ресторатором, директором или менеджером ресторана, менеджером по сервису, шеф-поваром, завхозом – каждым, кто имеет свое подразделение.
После набора начинается обучение, проведение тренингов – самостоятельное или с привлечением компетентных преподавателей. Естественно, на это уходят время, деньги и силы, но только «свой», «взращенный» персонал и составит костяк будущего коллектива. Кстати, существует мнение, что лучше набрать людей неподготовленных, чем работать с неправильно обученными «профессионалами».
Характерно для данного бизнеса то, что на ключевые посты работники приглашаются через личных знакомых, потому что далеко не каждому можно доверить ресторанное дело.
Надо признать, что у большинства рестораторов отношение к сотрудникам предприятия не на высоте, то есть отчего-то бухгалтер считается персоной значительной, а официант – нет. Да и стремление сэкономить на заработной плате своих сотрудников чаще всего приводит к найму на работу далеко не лучших кадров.
В самом общем виде сложившаяся практика найма и использования персонала сводится к двум стратегиям.
Первая основана на принципах концепции постоянного персонала. Рестораторы, следующие этой стратегии, делают все возможное для закрепления персонала в своей компании.
Отношение к найму, обучению и управлению карьерой сотрудников в этом случае может быть охарактеризовано как долгосрочное инвестирование в своих людей: накопление персоналом специфических, профессиональных навыков, карьерная мотивация и организационная лояльность ведут к росту нематериальных активов компании и, таким образом, оправдывают издержки подбора, дообучения и стимулирования сотрудников.
Вторая стратегия в отношении найма и использования персонала основана на принципах концепции ротации кадров. Ее основные черты – большие испытательные сроки, минимальная заработная плата, а зачастую даже полное ее отсутствие в период испытания, наличие штрафных санкций, постоянная угроза увольнения. Результатом такого подхода к управлению персоналом является отсутствие у сотрудников корпоративных ценностей, командного духа и их безразличное отношение к результатам своего труда. С экономической точки зрения концепция ротации кадров дает сиюминутный выигрыш в финансах, позволяя минимизировать затраты на отбор и управление персоналом, однако в долгосрочной перспективе она едва ли сможет обеспечить конкурентные преимущества перед другими организациями, в частности в случае серьезных изменений в стратегии работы заведения, так как персонал не поддержит нововведения.
Вам решать, по какой схеме работать и какую выбирать стратегию.
Работая над очередным ресторанным проектом, мы обсуждали перечень мероприятий и смету. Дошло дело до раздела «Персонал», и все расходы, связанные с подготовительными и обучающими работами для набранных кадров, были вычеркнуты. Мотивировалось это тем, что можно найти уже подготовленный персонал и тогда обучать не придется.
Я попытался возразить и сказал, что любое заведение имеет индивидуальную внутреннюю концепцию и понимание ее самим персоналом – вопрос очень важный. От персонала всегда все передается гостям, мы должны стремиться к тому, чтобы гости испытали настоящую радость от первого посещения нашего ресторана. С этим первым приходом и ощущением особого позитивного настроения связано то, будут ли они впоследствии нашими постоянными гостями, кому порекомендуют наше заведение. Согласитесь, это важно, это и есть будущие доходы.
Еще до начала работы персонал нужно сплотить, нужно, чтобы у людей появился общий корпоративный дух. Имея общий настрой, люди в таком коллективе работают слаженнее и дружнее, само собой, трудностей и проблем возникает немного.
Обучение персонала всегда необходимо. Люди, имеющие дело с понимающей администрацией, остаются на своей работе долгое время. А коль скоро администрация боится потерять людей, то пусть подписывает ученические договоры с возмещением расходов на обучение.
Подбор персонала – самая прозаичная часть в работе. А уж если ваш менеджер твердит, что кадров в городе нет и не будет… Хотя зачем такой «манагер» нужен? Уволить! И найти такого, который уверен в себе и в том, что всегда найдутся те люди, которые нужны. Вот это менеджер! Приглашаю вместе поработать. Трудности в поиске, конечно же, будут, но все можно решать с оптимизмом. И вообще, не прожить в таком тяжелом деле, как ресторанный бизнес, без оптимизма. И уж поверьте, нужные люди найдутся.
Непосредственно поиск осуществляется всеми доступными способами. Может, я и не открою Америку, но скажу, что это могут быть:
♦ объявления в газетах;
♦ запросы через интернет-ресурсы;
♦ поиск через знакомых;
♦ поиск через своих же сотрудников – новых или старых.
Еще можно «делать набеги» на другие заведения, но это нецивилизованно (мое мнение). Не уважаю хедхантеров. Наверное, я не охотник за диким зверем по жизни, поэтому такой метод мне лично не подходит. И еще просто не понимаю людей, которые «покупаюется» на какие-то обещания.
На этом этапе проводится самая тяжелая часть так называемого кастинга. Чтобы облегчить себе задачу, необходимо грамотно написать объявление о найме и подготовить «шпаргалку» с вопросами для собеседования и критериями отбора будущего персонала. Надо обдумать все нюансы и требования, ведь личная симпатия может очень сильно навредить. Если критерием отбора становится только ваша симпатия к соискателю, то вы рискуете получить коллектив «хорошеньких» (слышали, наверное, такие обращения: «моя хорошая», «девочки»).
Советую привлечь к этой работе профессионалов – психологов. Сформируйте для них техническое задание, разъясните, в чем ваш корпоративный подход, какие качества вы ищете в людях, а профессионалы смогут подготовить грамотное тестирование, и в дальнейшем вы убережете себя от многих коллизий. Кстати, самим тоже не помешает протес-тироваться и поучиться подобным способам первоначального определения качеств людей. Проведение тестов среди персонала может пригодиться и позже, когда потребуется найти замену какому-то уходящему сотруднику. Ведь в данном случае незачем тратить деньги предприятия, нанимая для этой цели рекрутеров и психологов. Пробуйте сами.
На втором этапе необходимо делать выбор из уже определенного количества людей, набранных ранее. В первую очередь нужно оценить способность людей к обучению и восприятию информации, способности к запоминанию. Очень важно пробудить в человеке тягу к получению знаний (знаете ведь, «сколько ни учись, все равно дураком помрешь»). Случается, что человек ленив, ему можно помочь вытолкнуть лень из себя, и тогда он как бы встрепенется и сразу начнет легко обучаться, быстро запоминать. В выбранном вами бизнесе нужно много знать, много запоминать, уметь выходить из разных ситуаций.
Мой личный совет: набирайте персонал до открытия заведения. Даже если человек находится в поиске работы, это не означает, что после собеседования с вами надо платить ему зарплату. Можно сделать, к примеру, так: пока помещение готовится к открытию, какую-то его часть уже можно использовать для проведения тренингов с персоналом. Можно создать душевную атмосферу и за чашкой чая или кофе рассказать про будущее заведение, подробно поговорить о карте вин, меню и т. д. Таким образом вы одновременно проводите подготовку и производите отбор персонала. Люди, заинтересовавшиеся будущим предприятием и этими встречами, дойдут до конца и примут участие в открытии ресторана. Даже работающие люди и не часто приходящие на эти встречи, безусловно, тоже ценны для вас: они будут в курсе дел и в ожидании открытия. А об исчезнувших из поля зрения сожалеть не приходится – значит, эти люди не очень-то и хотели трудиться у вас либо им недостало терпения. В любом случае около 70 % персонала на момент открытия ресторана у вас будет.
Предложите вашим потенциальным работникам заполнить анкеты, запишите их координаты – телефоны и электронные адреса и наконец, скажите: «Если вы не найдете работу, пока мы открываемся, приходите к нам еще раз». Люди любят, когда их уважают и ценят.
Самое ценное в ресторанном бизнесе – хороший персонал, и никто не сможет доказать мне обратное. Я понимаю, что игнорировать людей проще, чем уделять им внимание. Но сложнее выстроить такую систему отношений, когда персонал вас уважает и побаивается одновременно, когда все ваши распоряжения выполняются без обсуждения. Добиться этого реально, хоть и трудно. Людям проще и спокойнее находиться в таких отношениях, когда все продумано, без проблем, когда слово руководителя решающее и самим выдумывать ничего не нужно (подобного руководителя хочется охарактеризовать так: «Морально устойчив, характер нордический». Остается добавить: «Истинный ариец»). А где найти руководителя, который является одновременно и работодателем и родителем? Посмотрите, кто работает у вас? Это молодежь, ненамного старше ваших детей. И ваши собственные дети, и те ребята, которые сейчас у вас работают, – все хотят чему-то учиться, работать в успешной компании и развиваться. Учите их, но все же будьте готовы отпустить, ведь людям свойственно расти.
К примеру, многие мои ребята сейчас трудятся на руководящих постах, некоторые открыли свой бизнес. Я рад за них, рад, что чему-то научил, и рад, что отпустил. А сидеть на вылупившихся яйцах опасно – могут и за … клюнуть. Дам еще один личный совет: в ситуации, когда ваш коллектив покидает хороший, ценный, знающий человек, не впадайте в переживание невосполнимой утраты. Потеря, конечно, большая, но придет другой человек, и он тоже может стать ценным, знающим и хорошим членом коллектива. И помните: поиск замены человека не означает поиск его двойника. Умейте открываться новым людям.
Подготовка сотрудников и тренинги
За долгие годы работы я сделал однозначный вывод: полностью подготовленных людей в ресторанном бизнесе нет. Нет смысла требовать от кого бы то ни было полного соответствия вашим представлениям о чем бы то ни было. Вы являетесь организатором бизнеса, и стандарты предприятия вы вырабатываете сами. Можно привлечь специалистов, которые за вознаграждение помогут вам в этом. После принятия стандартов предприятия можно приступать к подготовке персонала, и уже тогда, обученный всем первичным навыкам, он сможет воплотить в жизнь вашу идею и проникнуться духом предприятия.
Подготовка – один из самых важных моментов в работе ресторана. Как правило, люди, задействованные в ресторанном бизнесе, – это люди, накапливающие свои знания в реальной работе. По-настоящему опытным работником можно назвать того, кому довелось поработать во многих местах, различных как по классу, так и по тематике. Некоторым поварам и официантам новая информация кажется удивительной и даже неправдоподобной. Приведу пример из личной практики – пример простой, но дающий представление о подготовке персонала.
Кофейня с предприятием, готовящим свежую выпечку – вафли с различными фруктовыми начинками и соусами. Блюдо очень эффектное и вкусное. Но продажи падают, и нужно найти причины этого. Изучили калькуляции – ничего вразумительного, просмотрели фотографии – все великолепно, дошли до кухни – стало понятно, в чем дело. Исходя из наценки и возможностей данного предприятия в производстве используются замороженные ягоды (клубника, малина, вишня) и свежие фрукты. Выясняется, что повара готовили начинки, прогревая как свежие фрукты, так и замороженные до точки кипения (и даже чуть-чуть варили, минуты три). Как вы понимаете, при этом нежные фрукты становились киселеобразной массой, а ягоды ложились на вафли пластом. Повара пожаловались, что с зимними фруктами и замороженными ягодами тяжело работать – они разваливаются и т. д. (а ведь в дипломах у каждого написано: «повар-кондитер пятого разряда». Дать бы разрядом по рукам, чтобы учились и интересовались, как готовить). Пришлось на месте объяснять, что тепловая обработка как свежих, так и замороженных фруктов и ягод вовсе не означает, что их надо доводить до кипения и варить. Достаточно просто прогреть в готовом сиропе или соусе до температуры 55–65 градусов – и тогда они сохранят цвет, форму и свою красоту, а блюдо в итоге получится горячим и красивым. Ребята поняли разницу между понятиями «сварить» и «прогреть». Сделали, и все получилось: первые же вафли, поданные по заказу гостя из зала, получили восторженный отзыв. После этого я отметил еще одну удивительную вещь: времени на обработку продукта ушло меньше, а результат получился гораздо лучше. В соблюдении правильной технологии выигрывают все – и работодатель, получающий правильно приготовленную пищу, и сотрудники, меньше устающие на работе. Про гостей вообще не говорю – они в выигрыше вдвойне.
Еще пример важности подготовки персонала. В одном известном ресторанном проекте проводился тренинг для обслуживающего персонала. Помимо прочих моментов была проработана всем известная ситуация – «постоянный вредный и скандальный гость». Управляющие ресторанов в этих ситуациях обычно призывают официантов к терпению и требуют находиться рядом с такими гостями. Но и работа предприятия сбивается от «отключки» одного человека из общего процесса, и страдают сами официанты, зарабатывающие свои кровные чаевые обслуживанием большего количества столов. Естественная реакция: не брать этот стол к обслуживанию. Получается замкнутый круг.
Я предложил попытаться разрешить ситуацию конфликта с гостем с учетом трех факторов, которые условно назвал:
♦ «Ожидания человека»;
♦ «Айкидо»;
♦ «Принятие без суждений».
Ожидания отдельного человека и общества в целом связаны с окружающей действительностью. Каждый отдает себе отчет в том, чего хочет и не хочет. Здравомыслящего человека вряд ли заинтересует перспектива обслуживания агрессивного гостя. Но когда мы принимаем решение что-то сделать или как-то поступить, то не ограничиваемся простым принятием решения, а мыслим глубоко, задаваясь множеством вопросов, анализируя ответы, и, самое неприятное, – доходим до сомнений. Между тем многие психоаналитики считают, что первая мысль – самая правильная, а анализ уводит наше мышление в сторону, человек теряет первую правильную мысль. И здесь же срабатывает фактор «коллективизма»: человек думает так, как думает общество в целом, он теряет индивидуальность собственных суждений и мнений.
В итоге получается следующее: гость «обрастает» грузом определенных суждений и мнений персонала, в ваших глазах он начинает соответствовать этим мнениям в полной мере, опять-таки подтверждая их «правильность» своим поведением. Но удивительным для вас может быть то, что в другом заведении этот же человек ведет себя совершенно иначе, а мнение персонала об этом человеке отличается от того, которое существует у вас в ресторане. Попытайтесь отбросить «общее» мнение и вернитесь к своей первой мысли об этом человеке.
Крайне важно уметь спокойно размышлять и сохранять свое первое мнение, понимая при этом, что, если нужно изменить что-то, достаточно начать думать иначе.
Теперь второе размышление. Айкидо – духовное боевое искусство, основной принцип которого состоит в том, чтобы, используя силу противника, направлять ее от себя, то есть в перенаправлении энергии атакующего. Австралийские аборигены еще 10 тысяч лет назад создали оружие – возвращающийся бумеранг. Проведем аналогию: мысли человека тоже имеют силу и траекторию движения, могут «перенаправляться».
Скандальный гость, которого сейчас мы рассматриваем в качестве примера, в конечном итоге получит удар «бумеранга» за свою агрессивность. А людям, обслуживающим его в ресторане, нужно уметь быть хладнокровными, не проникаться его настроениями. Не нужно пытаться «приводить его в чувство» или говорить о хороших манерах, надо просто делать свое дело – обслуживать. Его агрессия – это удар, направленный в пустоту, и, не встретив сопротивления, удар угаснет, а человек упадет. Ведь при любой технике борьбы необходимо сопротивление, чтобы удержаться на ногах.
Размышление третье. У каждого человека есть свое мнение, право на собственное решение, право на выбор. Вся жизнь человека определяется тем, что он решил, как действовал, каков его выбор, и не нам судить, что из этого правильно, а что нет. Для нас в работе важно только то, как человек действует в нашем заведении, следует ли принятым правилам. И если это именно так, то все нормально, а если человек игнорирует правила, возникает проблема.
Присмотритесь к этой цепочке:
♦ человек имеет право на собственное мнение;
♦ мы уважаем это мнение;
♦ если мнение этого человека не совпадает с нашими правилами, то это не означает что наши правила плохие;
♦ свои правила мы меняем, но не каждый день;
♦ мы ожидаем, что человек будет так же уважать наши правила, как мы уважаем его мнение;
♦ человек сам по себе всегда достоин уважения;
♦ мы можем осуждать только его поведение и говорить только об этом;
♦ мы принимаем человека, уважаем его мнение, но действуем по нашим правилам;
♦ мы ожидаем, что люди уважают наше мнение и наше решение действовать по правилам.
Помните: не судите, да не судимы будете. Принимать человека, видеть в нем личность и вести разговоры о его поведении – это разные вещи.
Здесь полезно провести параллель, например, со своими семьями. Своих родных мы принимаем такими, какие они есть, – со всеми их проблемами и недостатками. Не особо осуждая и воздерживаясь от категоричных суждений. Мы миримся с их промахами. Иногда эти промахи становятся семейными легендами.
А работа для многих – второй дом. Давайте подумаем, сколько времени и на что мы тратим. В сутках 24 часа; из них в среднем 8 часов мы спим, остается 16; из них 9 часов мы проводим на работе, остается 7, которые мы тратим на себя. Но эти 7 часов вмещают в себя: дорогу домой и на работу, походы в магазины (и не только за едой), общение с детьми, мужем или женой, совместные ужины, занятия в тренажерном зале или бассейне, еще надо сходить в театр, кино, встретиться с друзьями, стоит вспомнить и об интимной жизни (о прозаичных делах – стирках, уборках не буду говорить). Да, что-то мало времени остается «на себя»! Получается, что время, затраченное на работу, неизмеримо больше.
Поговорим о тренингах. Обучение всегда увлекательно, узнавать что-то новое всегда полезно. И даже если люди, прошедшие тренинги, не сразу проникнутся вашими идеями, – не опускайте руки. Помните: благодарных и полностью захваченных вашими идеями людей сразу вы не найдете. В конце концов станет ясно, есть ли среди них те, с кем вам точно не по пути. Тогда расставайтесь с ними, ведь если человек не хочет меняться, то и вы не в силах его изменить.
Начинать подготовку нужно с себя: учитесь тренировать свой персонал, или, как сейчас говорят, станьте коучем. Никто не ждет от вас «звездных» тренингов и не спросит специального диплома тренера; достаточно умения отвечать на вопросы своего персонала и достаточно быть хорошим управленцем – это база для уважения к вам и понимания, что вы знаете, к чему стремитесь, чего хотите.
Двадцать ключей эффективного тренинга
Обучение – это всегда старания как со стороны тренера, так и со стороны обучающихся людей. Нередко тренеры говорят: «Не понимаю, почему он не может сделать этого. Я ему и говорил, и показывал». Однако демонстрация – это не обучение, рассказы тоже не обучение и тестирование – не обучение. Это все подразумевает одностороннее действие, действие инструктора.
Обучение профессии – это оказание помощи сотруднику в приобретении необходимых знаний, навыков и в освоении рабочих традиций для выполнения определенной работы. Неспособность помочь сотруднику правильно начать работу приводит к ненужным затратам, упущениям со стороны сотрудника и к высокой текучке кадров.
Плановое обучение значительно экономит время и затраты в сравнении с обучением «в процессе работы». Кроме того, сокращает ненужные потери сил. Обучение помогает обеспечить сотрудников навыками безопасной работы, снижает количество ошибок, предотвращает привыкание к неправильным методам работы, от которых в дальнейшем было бы очень трудно или даже невозможно избавиться. В конце концов обученный персонал обеспечит удовольствие клиентам.
Несмотря на то что все люди по-разному реагируют на обучение, как правило, новички и люди, настроенные на освоение новых навыков, – это те, кому хочется работать хорошо. И они будут хорошо работать, если вы окажете им правильную помощь.
В процесс обучения всегда вовлечены двое – инструктор, обладающий знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы, и обучаемый, который должен впитать эти знания и навыки. Процесс передачи знаний от одного человека другому похож на телевизионную или радиотрансляцию: инструктор является передатчиком, а обучаемый – приемником, у обоих могут быть некоторые помехи или интерференция сигналов, которые необходимо преодолеть.
Ученики не могут быть похожими друг на друга. Их личности сформировались задолго до того, как вы приняли их на работу, у них разное желание обучаться профессии, разный уровень раздражительности, знаний и разный предыдущий опыт. Если вы, инструктор, не учтете эти различия, ваше сообщение не будет воспринято теми, кого вы обучаете.
Следует особенно подчеркнуть, что в личности инструктора самыми ценными качествами являются тактичность, предупредительность, терпимость, доброжелательность, выдержанность.
Существует двадцать основных ключей, или принципов, обучения, которые необходимо понимать и применять на практике, чтобы проводимое вами обучение было эффективным.
Эти принципы помогут вам в реализации поставленной задачи обучения членов одной команды. По мере ознакомления с ними задумывайтесь над тем, как бы вы могли применить каждый из этих пунктов в вашей конкретной ситуации.
Рассматриваемые принципы применимы отчасти к обучаемым людям, а отчасти к тренерам и их профессиональной деятельности в целом.
Ключ первый: люди учатся лучше «на свежую голову». Переутомленные умственно или физически люди думают только об отдыхе. Выберите такое время, которое точно подходило бы для обучения; не планируйте тренинг в конце смены, при необходимости корректируйте рабочие часы (можно начать на час раньше).
Ключ второй: люди учатся лучше, когда вокруг них спокойная обстановка. Мнение, что кого-то можно «заставить слушать внимательно», – совершенно ошибочно. Стресс подавляет все. Мы должны способствовать тому, чтобы у обучаемых людей было расслабленное, свободное состояние, ведь обучение само по себе является стрессом.
Ключ третий: люди учатся лучше, когда им четко ясна цель или задача их обучения. Опишите ожидаемый вами результат, к примеру: «Мы учим, как готовить и подавать пиццу для того, чтобы наши гости получали удовольствие от качества еды и скорости обслуживания». Если вы озвучите конечную цель, то мысли людей в процессе обучения не будут заняты ее поиском. Случается, что конечная цель очевидна для нас, но непонятна обучаемым людям.
Ключ четвертый: люди учатся лучше, когда на вопросы «почему» и «зачем» даются развернутые ответы. К примеру, если вы хотите, чтобы обучаемый перевернул стейк на гриле в определенный момент времени, вы должны рассказать, на что нужно ориентироваться при определении этого времени. И к тому же объясните, как будет выглядеть стейк, если перевернуть его слишком рано или слишком поздно. Человек это запомнит.
Ключ пятый: люди учатся лучше, когда они имеют обратную связь. Обратная связь – информация, предоставляемая для улучшения выполнения работы. Это означает, что вы должны реагировать на действия ваших учеников, не оставлять их без внимания. Можно поддержать человека словом («хорошо», «правильно»), кивком головы. Это простые, но довольно эффективные приемы поддержки обучаемых, способствующие формированию положительного отношения к обучению. С осторожностью следует применять такую форму обратной связи, как критика: сначала нужно делать упор на положительные моменты и только потом что-то критиковать.
Ключ шестой: объясняйте людям «что нужно делать», а не то, «что не нужно делать». Единственным исключением из этого правила являются вопросы, которые касаются удовольствия или безопасности гостя. Во всем остальном будьте позитивными.
Ключ седьмой: работа от известного показателя к неизвестному. Ученики будут быстрее усваивать информацию, предложенную им в процессе обучения, если новые идеи, задачи или концепции связаны с уже известными им, установленными идеями и задачами. К примеру, официантам ставится такая задача: «Сегодня начинается презентация новых блюд. Вы предлагаете их гостям так же, как это делали с уже традиционными нашими блюдами, с той разницей, что к новым блюдам гости будут проявлять особый интерес, и вам нужно быть готовыми ответить на их вопросы. Предлагаем специально подготовленные распечатки с описанием блюд, их ингредиентов и краткое описание технологии приготовления. Большая просьба внимательно изучить эту информацию».
Ключ восьмой: не говорите на непонятном языке. Заимствованные иностранные слова, жаргон, узкоспециальные термины – список может быть бесконечным. Если вам необходимо использовать какое-то слово или термин, сначала объясните его значение. Помните: ваша цель – обучение команды, а не самолюбование.
Ключ девятый: продумайте этапы решения сложных задач. Обед лучше съесть в несколько приемов, распробовав блюда как следует, чем проглотить все одним разом. Разбейте сложную задачу, обозначив несколько действий, решайте ее меньшим количеством способов. Затем объясните своим сотрудникам всю последовательность действий, пока вся сложная задача не будет ими усвоена.
Ключ десятый: выполнение задач в процессе обучения. Большинство навыков, необходимых постоянным сотрудникам, – это действия, выполняемые ими вручную. Если вы хотите, чтобы ваши люди хорошо справлялись с этими действиями, у них должна быть возможность выполнять их и решать возникающие задачи снова, снова и снова, потому что все мы учимся не только делать все как можно быстрее, но и сохраняем навык надолго, повторяя все наработанное.
Ключ одиннадцатый: еще одним требованием к программе обучения назовем обязательное использование методов закрепления пройденного материала и демонстрацию полученных навыков. Хорошие тренеры, как правило, являются прекрасными рассказчиками, они могут увлечь слушателей своим интересным выступлением. Однако не следует забывать про «домашние задания», то есть закрепление навыков.
Ключ двенадцатый: очень важно, чтобы участники тренинга имели возможность представиться и рассказать о себе. Кстати, процедуру знакомства тренеры зачастую упускают, считая ее незначимой. Однако наш опыт показал, что знакомство – один из обязательных элементов тренинга.
Ключ тринадцатый: сделайте анкету ожидания от тренинга. Как правило, участники тренинга на вопрос об ожиданиях ограничиваются общими фразами вроде: «Узнать много нового», «Повысить свою квалификацию», «Обменяться опытом», «Познакомиться с новыми людьми». Не всегда, однако, это просто общие фразы. Естественно, большинство специалистов, участвуя в тренингах, планируют расширить круг не только профессионального, но и личного общения. Поэтому попытки тренера «управлять» межличностным общением (ограничить, запретить или поощрить) могут стать детонатором конфликта. В целом правила, по которым будут определяться взаимоотношения участников во время проведения групповых занятий, должны быть определены заранее и приняты участниками как обязательные.
Ключ четырнадцатый: тактичность. Это этическая норма, предполагающая понимание собеседника, стремление избегать неуместных вопросов, обсуждения тем, которые могут оказаться неприятными для собеседника.
Ключ пятнадцатый: предупредительность. Это умение предвидеть возможные вопросы и пожелания собеседника, готовность подробно проинформировать его по всем существенным темам.
Ключ шестнадцатый: терпимость. Спокойно относитесь к возможным расхождениям во мнениях, избегайте резкой критики мнения собеседника. Уважайте точку зрения других людей, старайтесь понять, почему у них сложилась именно такое мнение. С таким качеством характера, как терпимость, тесно связано другое качество – выдержанность, то есть умение спокойно реагировать на неожиданные или нетактичные вопросы и высказывания собеседника.
Ключ семнадцатый: доброжелательность. Проявляется и в отношении к собеседнику, и во всем разговоре – его содержании и форме, интонации и подборе слов.
Ключ восемнадцатый: способность принимать людей и действительность такими, какие они есть. Внимательно вглядываясь в окружающий мир, мы готовим себя к тому, чтобы действовать такими способами, которые позволят нам легче пережить неприятности. Таким образом, мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.
Ключ девятнадцатый: способность, которой обладают хорошо адаптирующиеся инструкторы, – умение находить смысл в различных сторонах жизни, а также показать ценность момента обучаемым. Не менее важна и приверженность определенным ценностям; в непотопляемых компаниях система ценностей не претерпевает существенных изменений на протяжении долгого времени и в тяжелые времена становится для них надежной опорой.
Ключ двадцатый: импровизация. Это искусство находить непривычные или неочевидные методы решения проблем, не выходя за рамки собственных возможностей или корпоративных правил, дает его обладателю огромные преимущества.
Помните, господа управляющие бизнесом, чтобы быть хорошим коучем, желательно:
♦ искренне общаться с людьми и любить их;
♦ иметь желание изменяться самому;
♦ получать удовольствие от успехов других людей;
♦ быть достаточно радостным;
♦ понимать, что все в этом мире возможно.
Без соблюдения этих правил вы будете выглядеть машиной для вдалбливания учебного материала – и не более того. Люди это поймут, а ваши старания чему-либо обучить свой персонал провалятся.
Повышение квалификации служащих
Ежедневный контроль выполнения стандартов в ресторанном бизнесе служит для повышения квалификации персонала. Хорошо подготовленные специалисты не падают с неба, поэтому ресторанное производство нуждается как в квалифицированных служащих, так и в людях, которые желают обучиться.
Повышение квалификации сотрудников предполагает:
♦ посещение семинаров (по винам, сервису, курсы барменов);
♦ посещение курсов иностранных языков;
♦ проведение специальных экскурсий у поставщиков и производителей;
♦ обучение персонала на рабочем месте (проводится силами директора, сомелье, шеф-повара, менеджера по сервису и т. д.).
Стремление сотрудников к повышению профессионального мастерства дает возможность подготовить квалифицированных специалистов.
Адаптация персонала
Адаптация – один из самых напряженных моментов и в жизни новичка, и в жизни коллектива, в котором оказывается новичок, и для вновь созданного коллектива в целом. Усвоение норм и ценностей иногда происходит очень тяжело. Люди, не сумевшие усвоить эти нормы, не выдержавшие периода адаптации из-за своего нетерпения, ленивые люди, естественно, уходят с арены.
После принятия сотрудника на работу необходимо объяснить ему структуру организации и его место в ней, подробно разъяснить рабочие функции. Опыт показывает, что первые дни работы сотрудника являются для него своего рода установкой на все последующие периоды его нахождения в организации, а безуспешная попытка вписаться в коллектив является основной причиной недовольства работой.
Программа адаптации должна быть составлена с учетом специфики работы компании. Хорошая программа должна включать:
1. Ознакомление работника с деятельностью организации и функциями ее отделов.
2. Ознакомление работника с функциональными связями между отделами организации.
3. Ознакомление с преимущественными особенностями организации, ее целями и задачами (традиции и история).
4. Ознакомление со служебными обязанностями, включая:
♦ описание рабочего места;
♦ должностную инструкцию (и дайте разъяснения по дополнительным рабочим заданиям, не входящим в должностную инструкцию);
♦ знакомство с работниками организации с указанием их должностей, функций и взаимосвязей (кроме того, расскажите о правилах неформального поведения, принятых в коллективе);
♦ для новичков – закрепление сотрудника, инструктирующего и при необходимости помогающего в процессе работы;
♦ ознакомление со стандартами организации.
5. Разъяснения по испытательному сроку (покажите работнику сетку оценки деятельности в период испытания, расскажите о проблемах, которые могут возникнуть, и о том, как их решать).
6. Разъяснения по оплате труда и социальному обеспечению.
7. Ознакомление с графиком работы (рабочее время).
8. Инструкции по технике безопасности.
9. Разъяснения о принятом порядке работы с документами.
10. Ориентация сотрудника на месте (где взять, где найти и т. п.).
11. Список необходимых телефонов.
12. Необходимые разъяснения по существующей системе планирования.
13. Подробные инструкции по режиму безопасности.
14. Ознакомление с положением о коммерческой тайне организации.
За проведение программы адаптации отвечают: управляющий персоналом, менеджер по персоналу, руководитель.
Адаптацией сотрудников должны заниматься профессионалы – люди, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе стоит привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое принят новичок.
По прошествии адаптационного периода оценивают:
♦ знания работника;
♦ результаты выполнения поставленных задач;
♦ усвоение функциональных обязанностей;
♦ профессиональную пригодность.
Подводим итоги: аттестация
Для того чтобы оценить способности, возможности и потенциал ваших сотрудников, можно использовать метод аттестации. Раньше аттестация была одним из официальных способов увольнения и сокращения работников, но в своем нынешнем виде это возможность оценить сотрудников и открыть каждому пути для самосовершенствования. Именно каждому, поскольку и экзаменующие и экзаменуемые в течение продолжительного времени втянуты в процесс, требующий повторения и систематизации знаний и навыков.
Чтобы провести аттестацию, необходимо определить круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого нужно обозначить те области знаний и практических навыков, которые более всего нуждаются в оценке и коррекции. К примеру, в своем ресторане мы начали аттестацию с официантов, проверяя уровень предоставляемого сервиса, знание винной карты и меню, практическое владение иностранным языком, определяя уровень внимания этих сотрудников, их умение переключаться и т. п.
Один или два руководителя (менеджера) не могут всесторонне и качественно оценить аттестуемых сотрудников. Поэтому целесообразно разделиться, чтобы каждый экзаменатор оценивал одно направление деятельности. В итоге получится представительная комиссия, каждый член которой сам проштудирует весь материал и в итоге сможет оценить степень подготовки экзаменуемых.
За месяц-полтора до начала аттестации необходимо подготовить официальное «Положение об аттестации»,, утвержденное первым лицом организации. Аттестацию лучше «растянуть» на 2–3 недели, для того чтобы у участников было время обсудить заданные им вопросы и восполнить недостающие знания, ведь, повторюсь, главная задача аттестации – мотивация персонала для лучшей работы, а не репрессивные меры. У экзаменующих сотрудников, в свою очередь, будет возможность для более тщательной индивидуальной работы.
Руководителям подразделений необходимо подготовить представления на каждого экзаменуемого, где должны быть учтены дисциплинарные взыскания и даны оценки его профессионального роста, умения работать в команде. Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения этого мероприятия и перечень оцениваемых параметров. Необходимо также определить критерии оценки профессиональных и деловых качеств, указать предельно допустимое для аттестуемого сотрудника число ошибок. Примерный порядок проведения аттестации:
♦ комиссия проводит индивидуальные собеседования с каждым аттестуемым, экзаменует его по теоретическим вопросам, проводит тестирование;
♦ аттестационная комиссия заслушивает руководителей подразделений;
♦ проводится обсуждение по результатам ответов, оно отвечает требованиям объективности;
♦ оценка работника и рекомендации комиссии должны приниматься открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.
Результаты аттестации сообщаются участникам незамедлительно. По этим результатам администрация принимает решение о соответствии работника занимаемой должности и об отнесении его к тому или иному разряду оплаты труда.
Чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что их ожидает, следует составить так называемые Типовые формы решений аттестационной комиссии, указав в этом документе и максимально положительные результаты, и нежелательные. Для сотрудников эти результаты будут означать соответственно либо дальнейший рост и повышение заработной платы, либо понижение в должности и даже увольнение.
После оглашения решения о проведении аттестации надо быть готовыми к огромному числу вопросов со стороны ее участников: что учить? где взять? это серьезно? Поначалу дальше вопросов дело не пойдет. Скорее всего, на этом этапе аттестация будет воспринята как чисто формальная процедура, которая не влечет ни положительных, ни отрицательных последствий. Однако после того как участники столкнутся с хорошо продуманными вопросами, с процедурой психологического тестирования, непростыми практическими заданиями, начнутся и штурм экзаменаторов, и поиск материалов. В этом случае результат превзойдет все ожидания.
Народ говорит: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Эти слова как нельзя лучше подходят к аттестационному мероприятию. Ведь так сложно заставить себя что-то учить, постоянно возникает уверенность, что «все это» давно известно. Поэтому задача комиссии – не вынесение успокаивающего решения «у нас все в порядке», а выявление пробелов в знаниях сотрудников и совершаемых ими принципиальных ошибок. И уже далее, собравшись за круглым столом, члены комиссии обсуждают каждого участника аттестации, выявляя его сильные и слабые стороны.
Принимая окончательное решение, необходимо учитывать то, каким человек пришел в ресторан, насколько он изменился и даже, возможно, сделал рывок вперед. В итоге получится некая таблица наиболее сильных, средних и откровенно слабых сотрудников. Но предавать огласке можно лишь статистические данные, некий рейтинг смен. Огласка персональных оценок недопустима, это строго конфиденциальная информация.
При подведении итогов вы неожиданно обнаружите, что сверхзадача, поставленная в самом начале, – расшевелить сотрудников, привлечь их к обучению, которая казалась абсолютно нереальной, выполнена. А сотрудники, которые казались необучаемыми, неинтересными, неожиданно проявили себя с положительной стороны.
Рекомендация: проводите аттестацию не чаще одного-двух раз в год, и лучше после новогодних праздников.
Создайте атмосферу команды
Начинаем работать, создаем главное – команду предприятия. Вести дискуссии об эффективных методах формирования команды можно долго – их великое множество. Каждый из дискутирующих будет хвалить себя и свой метод (и самое главное – не голословно: успех его предприятия известен городу, персонал доволен, количество счастливых гостей говорит само за себя).
Примите мои добавления.
1. Персонал очень любит, когда его «пиарят». К примеру, кому-то из сотрудников вы рассказываете, какой молодец Иванов, – он вчера так грамотно обслужил проблемных гостей и за вечер «откатал» двадцать пять столов. Будьте уверены – Иванову доложат об этом разговоре, и его рейтинг поднимется. Вы в итоге получите хорошего и преданного сотрудника.
2. Устраивайте иногда письменный бесфамильный опрос, делайте акценты на исследовании и оценке мнений сотрудников о работе и предприятии.
3. Самостоятельно составляйте «персональные характеристики» работников (к сожалению, иногда люди вводят своих работодателей в заблуждение подделанными резюме и рекомендациями).
4. Будьте внимательны и недоверчивы к информации, проникающей «с черного хода». Например, новичок рассказывает про своего коллегу с бывшего места работы что-то не очень хорошее, а последний, оказывается, уже работает у вас в другой смене. Или вам горячо рекомендуют «хорошего мастера», а его не то чтобы на работу брать, но и подпускать к заведению нельзя близко.
5. При первой беседе с потенциальным членом команды нужно правильно ориентировать его на отношения, принятые в вашем коллективе, и на цели компании.
6. Разрешайте иногда особо отличившимся сотрудникам приходить в ресторан со своей семьей или с родителями. Выйдите к ним зал и скажите несколько приятных фраз. Поверьте, будет приятно всем.
7. Готовьте и воплощайте программы свободного времени для персонала. Ничто так не укрепляет корпоративный дух команды, как проведенное вместе время (только не путайте это с пьянками корпоративных вечеринок). Это может быть, к примеру, самый настоящий выездной семинар-тренинг по тимбилдингу для усиления сплоченности сотрудников организации.
8. Проводите внутренние семинары или мастер-классы по повышению квалификации для персонала. Вывешивайте сертификаты и копии дипломов на рабочих местах персонала. Тем, кому, как вам кажется, недостает имеющихся знаний, ставьте в пример сотрудников, которым от накопленных знаний и навыков лучше не только материально.
9. Организуйте библиотеку. Но это не означает, что в ней должны быть «Три мушкетера» или «Двадцать тысяч лье под водой». Собирайте книги с рецептами, популярные издания по психологии, книги по маркетингу ресторанов и вообще все публикации, связанные с ресторанным бизнесом (ведь неизвестно, как повернется жизнь; в мою бытность работы шеф-поваром у нас работал парень – менеджер клуба, на работе бывал только ночью, а сейчас он совладелец крупной ресторанной сети).
10. Приобщайте сотрудников к планированию и проведению пиар-мероприятий. Эти мероприятия внутри ресторана преследуют две цели: создание позитивных отношений среди сотрудников и установление доверительных отношений между менеджерами ресторана и его работниками. Кроме того, разместите где-нибудь в подсобке «почтовый ящик», чтобы каждый сотрудник имел возможность поделиться своими предложениями (или принимайте их лично). Обязательно фиксируйте самые ценные идеи.
11. Если вы размещаете рекламные фотографии ресторана в журналах, можно запечатлеть на них и своих сотрудников. Вы даже не представляете, какая для них радость видеть себя в глянцевом журнале. Если вы составляете рекламный текст, упомяните в нем мнения сослуживцев – люди увидят, что вы цените их слова.
12. Требуйте, чтобы ваши сотрудники были всегда готовы к участию в различных кулинарных соревнованиях или выступлениях барменов или официантов.
Однажды владельцы одного успешного ресторана пригласили меня на консультацию. По их словам, в заведении все шло складно и хорошо, но в последнее время они стали замечать, что уходит какая-то общая душевность, атмосфера в заведении становится «прохладнее». Сообразили, что проблема скрыта внутри, стали ее искать. Самостоятельный поиск не дал результатов (ведь в разных документах про душевность ничего не пишут, а про атмосферу – только то, что это смесь газов).
Мы провели согласованный раунд тестов персонала, как устных, так и письменных. Начали разматывать создавшийся клубок. Выяснилось, что администрация ресторана четко разграничила отношения внутри коллектива: «Вы – линейный персонал и не более. Винтик в машине. Думать запрещено: всем работать, выполнять свои обязанности».
Это провальный подход. Люди, чувствующие, что их не ценят, будут работать плохо и без души. Понятие «человеческий фактор» играет главную роль, и беда тем управленцам, которые считают, что успех предприятия зависит только от них.
Какие действия необходимо предпринять, чтобы работа в команде была продуктивной?
1. Персоналу должна быть известна общая цель, а также план достижения этой цели. Без осознания этого люди не понимают, куда они двигаются и для чего.
2. Люди, работающие в ресторанном бизнесе, очень мнительные и творчески ранимые. Поддерживайте в себе и в них веру в возможность достижения цели.
3. В команде должно быть четкое распределение ролей. Каждый должен знать, чем он занимается в организации.
4. В каждой группе людей есть свой лидер; это может быть и администратор, и так называемый неформальный лидер (он может являться потенциальным руководителем смены).
5. Поощряйте взаимопомощь. Сами подавайте пример сотрудникам. Особенно ценна помощь во время «запарки», если поможете – они это оценят, а в следующий раз постараются успевать сами (неудобно все-таки, когда директор таскает тарелки или картошку).
6. Поддерживайте открытость отношений, пусть сотрудники не боятся к вам подходить и о чем-то с вами разговаривать.
7. Налаживайте общение людей из разных отделов вашего ресторана. Люди должны знать друг друга и уметь помогать.
Производственное совещание, проводимое до начала обслуживания. Незадолго до того как придут первые посетители и после того как завершена подготовительная работа, в ресторанах проводятся производственные совещания с целью информирования персонала об особенностях предстоящего рабочего дня (к примеру, говорится о наличии или отсутствии блюд, продуктов на кухне, о введении специального меню, проведении каких-либо акций). Нужно настроить всю смену на положительную работу. Наряду с этим на производственном совещании необходимо вспомнить опыт прошлых дней, наметить условия работы в будущем. Проведение производственных совещаний предполагает дальнейшее совершенствование служащих и их лучшую ориентацию в профессии, вырабатываются методы корректного поведения, умение сотрудничать с друзьями по профессии и проявлять в необходимом случае волю. Все эти качества должны стоять у работников сервиса на первом месте.
Хорошо проведенное производственное совещание:
♦ дает возможность сэкономить время и определить план работы на день;
♦ повышает эффективность работы и способствует улучшению ее качества;
♦ дает возможность определить необходимый товарооборот;
♦ содействует возникновению коллективного энтузиазма.
Тренинг командообразования. Однажды наша компания получила заказ на серьезное обучение персонала ресторанного комплекса. Мы некоторое время совещались с заказчиком и в итоге выработали четырехшаговую систему проведения занятий с персоналом. Одним из последних этапов был тренинг командообразования. В своих разработках мы частично использовали материал книги «Тренинги персонала в ресторане» Кадрины Айситулиной (2007 г.). Наш сотрудник разработал новый тренинг, с которым мы и выступили на занятии. Теперь суть самого тренинга.
ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА КОМАНДНАЯ РАБОТА?
Для ресторана слово «команда» не пустой звук, это один из факторов успешной работы. Плохо функционирующая команда препятствует развитию ресторана, в то время как сплоченная команда продвигает предприятие вперед.
Большинство людей предпочитает благожелательные отношения – это факт. Вряд ли кто-то из вас добровольно выберет такой тип отношений (в работе или в личной жизни), при котором придется погрузить себя в атмосферу агрессии, лжи и постоянного стресса. Мы стремимся общаться в коллективе, мы стремимся дружить. К сожалению, человек – существо не всесильное и жизнь вносит свои коррективы, особенно в момент, когда у человека расстроены чувства.
Перед нами сейчас стоит задача – создание команды. Или тимбил-динг, по-модному.
В течение всего времени, отведенного на тренинг, мы будем делать разные по сути упражнения, но особенностью занятия является выработка способности всех вместе, а не поодиночке, грамотно решить поставленные задачи.
Чаще всего конфликты в ресторанной команде случаются по двум направлениям.
Первое направление – смена на смену.
Второе направление – контактная граница «персонал – кухня».
Известно, что, если мы хотим понять другого человека, нужно использовать простой принцип: встать на его место.
Первое задание – «пойми коллегу» – заключается в том, чтобы на некоторое время «поменяться местами» друг с другом.
Необходимо организовать игру: официанта – на кухню, повара – в зал, другого официанта – на место метрдотеля. Чем чаще будут проводиться подобные тренинги, тем скорее разовьется понимание между людьми в коллективе. В идеале каждый сотрудник должен пройти в этой игре весь ролевой круг, очерченный технологическим процессом предприятия, чтобы испытать на себе положение коллег в коллективе, их чувства.
Итак, план тренинга:
1. Познавательная лекция «Про диких гусей».
2. Упражнение «Поймай волну».
3. Задание «Сказать, увидеть, повторить».
4. Упражнение «Паровозик».
5. Тест «Нарисуй круг, подпиши цвет».
1. Учеными установлено, что перелетные птицы, и особенно дикие гуси, обладают высокой степенью интеллекта. По некоторым данным, даже более высоким, чем дельфины. Степень организационной структуры стаи настолько высока, что нам, говоря о командообразовании, стоит на ее примере поучится. Кроме того, известен факт, что птицы, летящие клином, способны преодолевать вдвое большие расстояния, чем птицы, летящие поодиночке. Это объясняется тем, что в начале клина летят самые выносливые птицы, а при каждом взмахе крыла образуются восходящие потоки воздуха, которые ловят птицы, летящие сзади. Такой полет позволяет всей стае дружно и без потерь добраться до цели.
Цель нашего ресторана – предоставление высококачественного сервиса. Сможем ли мы добиться этого поодиночке? Конечно нет. Нам нужен человек, координирующий полет (это, как правило, администратор или метрдотель). Человек, являющийся самым сильным и помогающий взмахами своих сильных крыльев нашей команде без потерь добраться до цели, в нашем случае – старший официант. И сама команда! Мы все связаны и зависимы друг от друга. Мы должны помогать друг другу.
Вернемся к аналогии с птицами. Когда одного гуся из стаи подстреливают, два других спускаются с ним на землю и остаются до тех пор, пока он либо не погибнет, либо не сможет снова лететь. Нам стоит поучиться у гусей, не правда ли? Взаимодействие – великая вещь! И для того чтобы предоставить высококачественный сервис, нужно быть одной командой, дышать одним воздухом.
Все мы люди, мы делаем ошибки. Часто я наблюдаю такую ситуацию: официант перепутал заказы (неважно сейчас, по какой причине это произошло, – так случилось). Он бежит на кухню и умоляюще просит повара переделать заказ как можно скорее. Повар из вредности или из важности отказывается это сделать в максимально короткий срок, поскольку занят другими заказами, и любезно – в кавычках – выставляет официанта из кухни или просит соблюсти какие-то формальности (взять подпись на новый заказ у управляющего, которого нет на месте, или еще что-нибудь в этом роде). А проблему нужно решить, и скорее. В итоге гость взвинчен и недоволен, официант злится на повара, при этом его переполняет ужас от того, что его могут уволить из-за этой истории. Это командная работа? Нет!
А что можно было сделать в этой ситуации для максимально быстрого решения проблемы? Спокойно подумать. Повар, если он действительно был очень занят другими заказами, мог предложить сделать для гостя, ожидающего свой заказ, небольшой, быстро готовящийся комплемент и пообещать официанту, что он постарается как можно скорее приготовить заказанное гостем блюдо. В свою очередь, официант, воодушевленный пониманием повара, с ясными глазами и нетрясущимися руками выйдет в зал, вынесет комплемент, спокойно извинится, и проблема будет практически улажена.
Рассмотрим ситуацию и с другой стороны. Всем известно, что в ресторанной жизни случаются цейтноты – гостей много, лента марок вывалилась на кухне длинной змеей. Повар не успевает выполнить какой-то заказ и просит официанта чем-то отвлечь гостя или сделать ему комплемент от бара, чтобы обеспечить себе немного времени на приготовление заказанного гостем блюда. Представьте, что официант на это отвечает: «Да иди ты… Мне что, бегать за метром или управляющим для получения задания для бармена? Нет, ты сам выкручивайся и готовь в срок!» Согласитесь, неприятно.
Отвратительна и такая ситуация, при которой официант говорит гостю: «Ну вы же понимаете, это не я готовил», если последнему не нравится приготовленное блюдо. На самом-то деле гостю все равно, кто готовил. Ресторан – это не театр одного актера, это работа многих и многих людей, выполняющих разные функции. Поэтому о том, чтобы переваливать ответственность с себя на кого-то, придется забыть. Ну а что же можно сделать в описанной ситуации, если работает настоящая команда? Унести блюдо и пообещать незамедлительно приготовить новое или предложить гостю выбрать в меню что-нибудь другое.
2. Упражнение «Поймай волну». Для чего мы будем делать это упражнение? Для того, чтобы понять, насколько развито наше интуитивное восприятие друг друга в команде и умеем ли мы «ловить волны», исходящие от коллег.
Проводим упражнение следующим образом: встаем в круг, беремся за руки, и ведущий пускает волну – рукой вверх и вниз. Цель человека справа – поймать эту волну и передать ее следующему; как только волна передана, руки отпускаем. Посмотрите, как у вас это получается. В конце тренинга скажите себе: «У нас все получилось прекрасно. Вместе с волнами мы передавали друг другу положительную энергетику, которая, приумножаясь, возвращается к нам снова и снова. Крайне важно ее сохранять. И если вдруг случится что-то непредвиденное, то мы можем рассчитывать на помощь своих коллег. Мы будем успешными, только если мы в команде».
3. Теперь задание, которое называется «Сказать, увидеть, повторить». Суть сводится к следующему: всем выдается по листку бумаги, на котором в течение пяти минут каждый пишет свою историю, связанную с рестораном (собственный случай, что-то из истории гастрономии, ресторанные байки и т. д.). Затем сидящие рядом друг с другом участники через одного переворачивают свои листки. Теперь те, чьи листки остались неперевернутыми, должны рассказать каждый своему соседу описанную ими историю, а задача слушающих – запомнить рассказ соседа, без подсказок его записать, затем пересказать. Цель – настроиться на одну волну с собеседником, выслушать и сконцентрировать внимание, несмотря на отвлекающие моменты.
В конце тренинга выясняем: тяжело ли было правильно понять собеседника? Что было самым трудным – писать, слушать, воспроизводить услышанное?
4. Упражнение «Паровозик». Немного разомнемся. Встаем в две команды. Друг за другом. Выбираем машиниста. В одной команде машинистом будет А, в другой команде – Б. Они поворачиваются спиной к шеренге. Теперь все, кроме машинистов, закрывают глаза. Основное условие – не подглядывать. Машиниста держать нельзя, держимся только друг за друга и точно выполняем команды машиниста.
Далее машинистам дается задание – обозначается «место прибытия» паровозиков. Побеждает та команда, которая приходит к финишу первой.
Данное упражнение формирует доверие людей друг к другу и позволяет добиться сплоченности в команде.
Легко ли было выполнить данное упражнение? Были ли указания машинистов понятными?
Каждый из участников выполнял определенные действия, но при этом у всех была одна и та же цель. От каждого зависел результат. Важно верить в человека, который ведет команду, и стараться быть в связке с ним.
Это упражнение хорошо прижилось в одном очень известном ресторане. Я предложил администрации и персоналу проводить такие занятия каждое утро для укрепления морального духа команды. Людям, которым лишь однажды показали, как нужно правильно работать, и после этого оставили без внимания, тяжело сохранить приобретенные знания, любой человек постепенно расслабляется. Ведь даже когда в жизни вдруг появляется увлекательная и новая тема, то и она постепенно «сращивается» с мыслями человека, ее новизна пропадает. Чтобы этого не происходило в коллективе, нужна ежедневная тренировка. Теперь в этом ресторане люди приходят по утрам, переодеваются в форму, выходят в зал и играют в «паровозик» (в торговом зале несколько уровней, и поэтому идти «паровозиком» сложнее, чем обычно, но от этого и гораздо веселее: «Вау!», «Ой!», «Даешь кассу!»). Такая психоэнергетическая практика дает очень хорошие результаты. И если раньше существовала какая-то доля скептицизма (типа: «Дети! Ну ладно, пусть балуются»), то теперь отношение к этим тренировкам в корне изменилось.
5. Существуют тесты, по которым можно быстро определить тип человека и его возможности, используя рисунок, выполненный испытуемым, и анализируя выбранные им цвета. К таковым относится и тест, называемый «Нарисуй круг, подпиши цвет». Однако для интерпретации результатов лучше прибегать к помощи специалистов – психологов.
Тренинг командообразования является основой для тренингов по сервису.
Скажу пару слов о тренинге «Основы сервиса». Как известно, качественный ресторанный сервис держится на трех китах:
♦ доброжелательность;
♦ предупредительность;
♦ тактичность.
Именно в таком порядке. Официанту полезно помнить и повторять себе в качестве правила такие слова: «У меня два уха и один рот. Исходя из этого и будет строиться мое общение с гостем: два раза слушаю, один раз говорю». А вот если вам, рестораторам, хочется самим поделиться своими мыслями, поговорить о доброжелательности, предупредительности и тактичности, то продумайте тренинг или пригласите тренеров.
Ценность улыбки. Однажды я читал откровения одного ресторанного менеджера. Он пишет: «У меня внутри все кипит, но я выхожу в зал, и я улыбаюсь, улыбаюсь и улыбаюсь…» Настаивайте на том, чтобы ваши люди улыбались красивой широкой и доброжелательной улыбкой. Повесьте в раздевалке персонала зеркало, пусть люди чаще видят свои лица. Сами всегда улыбайтесь, подавайте пример. Кроме того, распечатайте небольшие плакаты и развесьте в рабочих помещениях:
Улыбка ничего не стоит, но может создать многое. Тот, кто получает ее, становится богаче, а тот, кто отдает, не становится беднее.
Улыбка длится мгновение, а память может иногда хранить ее вечно. Как бы вы ни были богаты, вам не обойтись без нее. Как бы вы ни были бедны, она сделает вас богаче.
Улыбка создает счастье в доме, благожелательность, учит добросовестности в делах и служит паролем в дружеских отношениях.
Улыбка восстанавливает силы усталого человека, взбадривает отчаявшегося, веселит опечаленного и является лучшим природным противоядием от неприятностей.
Улыбку нельзя купить, выпросить, одолжить или украсть, потому что она не принесет никакой пользы, если не будет отдана добровольно и бескорыстно.
Если кто-нибудь из ваших коллег или знакомых забудет улыбнуться вам, пожалуйста, подарите свою улыбку первым.
Никто так не нуждается в улыбке больше тех, кто не может дать вам ничего, кроме нее!
Мотивационная программа
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Позитивное изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. В течение всего времени работы я постоянно собирал в книгах и статьях описания различных методов повышения мотивации сотрудников. Сейчас я не претендую на статус лучшего специалиста в вопросах мотивации, я лишь обобщил изученное мной за многие годы и подогнал определенные критерии под ресторанный бизнес. Свою мотивационную схему-модель предлагаю вам. Эти несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, у них есть хобби или другое дело, не имеющее отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они – живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных оценивать успешность проделанной ими работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, неравнодушны и к росту собственного профессионализма.
Как этого добиться? Можно, к примеру, ввести рабочие таблицы оценок деятельности, где руководитель со своими сотрудниками отмечали бы свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель. Периодически проводите измерения мотивации сотрудников.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать – делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Например: «Каких результатов вчера достигла ваша смена?» или «Сколько гостей вы смогли обслужить за последний час?» Эти вопросы стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника, а владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую у вас систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений, ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в ресторане таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем многим менеджерам хотелось бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, – завести почтовый ящик на стене, и пусть сотрудники опускают в него свои письма-идеи. Руководители, интересующиеся идеями своих сотрудников, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников и «вдруг» обнаруживают, что идей много.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание – это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться об основных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, поддерживающая стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? К примеру, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредоточиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая, в свою очередь, оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль – это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах), вы можете достичь роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатываются для получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.
Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов: «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» И помните, что надо выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Я думаю, что, ознакомившись с этой мотивационной схемой, вам очень захочется проверить ее на деле. Могу с уверенностью заявить, что внедрение мотивационной программы потребует не только определенных усилий с вашей стороны, но и понимания сущности мотивации вашими сотрудниками. Только поймите, что внедрения всех критериев одновременно не требуется, постарайтесь найти в этом списке те, которые являются для вас самыми важными на сегодняшний день. Доверьтесь своему чутью. Посмотрите, какие из них наиболее приемлемы и дают лучшие результаты. Понаблюдайте, как реагируют ваши сотрудники. После этого можно двигаться дальше.
Ресторанное обслуживание
Помните, главное – не открыть ресторан, а удержать свои позиции.
Ресторанный сервис – это наука по выстраиванию внутренних стандартов обслуживания. В программе должны быть учтены:
♦ внутреннее обучение;
♦ внешнее обучение;
♦ стандартизация работы.
При этом нужно отдавать себе отчет, чему можно учить самостоятельно, а для чего нужны профессиональные тренинги, что делать самому, а когда лучше прибегать к аутсорсингу.
Конец ознакомительного фрагмента.