Глава IV
Система материальной мотивации
Сколько платить сотрудникам? К чему привязывать их систему мотивации? За что платить? Это самые частые вопросы, возникающие в голове собственников при построении системы продаж. Ведь так хочется не переплатить, не ошибиться, чтобы менеджеры не получали баснословные деньги незаслуженно. Но не меньше хочется привлечь в команду профессионалов, которым не надо по сто раз объяснять, что и как делать.
Задача любой системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) – создать условия, при которых люди зарабатывают только тогда, когда работают так, как выгодно компании. А если они работают, как компании НЕ надо, то они и НЕ зарабатывают. Это можно сравнить с руслом реки. Каждый водосток течет по желобу, который сам же и создает. Река проложила русло, у воды нет других шансов, кроме как течь только так, как надо. Вы должны создать свое русло реки в отделе продаж. Запомните это сравнение, оно еще пригодится.
Для того чтобы точно рассчитать систему мотивации, давайте для начала разберемся с таким понятием, как Ценный Конечный Продукт (ЦКП).
Продукт – предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности.
У каждого сотрудника есть свой продукт деятельности. Например, рабочий на производстве берет деревянную доску и гвозди, и в результате работы появляется стол. Его продуктом является этот самый стол, а мотивацией – сделать как можно больше столов за промежуток времени с минимальным количеством брака и отходов. У менеджера по продажам тоже есть продукт деятельности – это выручка, иногда прибыль (если менеджеру дозволено играть со скидками), сделки. Его деятельность должна быть направлена на увеличение этого показателя, как и финансовая мотивация.
Задача руководителя – привязывать мотивацию сотрудников к показателям, роста которых вы ожидаете. Если мы будем разбирать сотрудника кол-центра, что нам важно в его работе? Важно соотношение количества целевых заявок (лидов), которые он передал в отдел продаж к общей сумме заявок, взятых в работу. Также важна скорость обработки входящей заявки, процент соответствия стандартам качества общения с клиентом, дисциплина и качество заполнения CRM-системы, но это второстепенно.
Что будет являться ценным конечным продуктом аккаунт-менеджера? Полученный отзыв довольного клиента, выручка обслуживаемых менеджеров, маржа, ведь он может регулировать издержки в процессе производства, что-то допродать. Это может быть выручка, если у вас модель «фермеров», когда он регулярно получает новые заказы от текущих клиентов.
Давайте разберем самый простой пример системы мотивации менеджера по продажам, постараемся поймать суть. Этот пример станет фундаментом, его можно проапгрейдить до более сложного, настроенного под ваш бизнес и специфику:
Система мотивации 40–10–50
Чтобы рассчитать мотивацию, нам нужно узнать, сколько в среднем стоит хороший специалист на рынке. Для этого открываем сайт по поиску работы (в России, например, это www.hh.ru; www.superjob.ru; www.job.ru), вбиваем в строке поиска «менеджер по продажам», указываем свой регион и оцениваем зарплатные ожидания в среднем по рынку на эту позицию в вашем городе.
Предположим, мы ищем менеджера по продажам в Москве. В среднем хороший сотрудник на этой позиции получает 80 000 руб.
Для того чтобы рассчитать его зарплату, воспользуйтесь моей формулой:
– 40 % – должен быть оклад;
– 10 % – премиальная часть за «поведение» (дисциплинарный бонус);
– 50 % – бонусная часть, так называемый процент с продаж.
Рассмотрим каждый элемент отдельно.
Во-первых, почему должен быть оклад? Я видел немало успешных моделей и без оклада, но пришел к выводу, что для компании, помимо самих продаж, важны такие элементы, как: качественное заполнение CRM-системы для анализа маркетинга, режим работы, соблюдение графика рабочего времени, дресс-код, любые иные дисциплинарные правила. Если менеджер не имеет оклада, нарушает стандарты, то может заявить руководителю: «Что вы от меня хотите?? У меня только процент с продаж! Вам же деньги нужны, вот я их зарабатываю, как хочу, отстаньте от меня со своими правилами!!!» – и проблема в том, что морально он будет прав, поскольку работает на голом проценте. Поэтому оклад дает право руководителю требовать с менеджера не только продажи.
Во-вторых, лично я вижу большие плюсы при наличии оклада: вам будет значительно проще нанимать менеджеров, ведь оклад, пусть и небольшой, для кандидата – это стабильность и уверенность в завтрашнем дне, понимание, что он точно не умрет от голода. У вас появится моральное право требовать соблюдения корпоративных стандартов. Конечно, можно сказать в безокладной модели: «Ага, пусть только попробуют не исполнять стандартов, мы их уволим», – но, к сожалению, такая мотивация не самая эффективная. Она будет основана на тотальном страхе перед руководителем.
В-третьих, я замечал еще одну проблему: когда в компании работали посредственные менеджеры без оклада, они сливали заявки, плохо продавали, не старались, руководители ждали до последнего в надежде: «А вдруг исправится?? Ну сидит, хлеба не просит, что продал, то и заработал». Этот подход для работы отдела. Сотрудник успеет нанести огромные убытки компании, теряя все это время клиентов, не дожимая их. Вдобавок своим негативом и плохой работой он заражает часть коллектива, и в итоге когда-то нормальные менеджеры превращаются в «ужс-ужс». Если руководитель платит оклад такому сотруднику, спрос значительно выше и таких ужасных сотрудников увольняют еще на стадии зарождения «болезни».
Вернемся к примеру. Наш потенциальный менеджер рассчитывает на 80 000 рублей дохода в месяц. Исходя из этой суммы, вычисляем оклад:
80 000 руб (х) 40 % = 32 000 руб (окладная часть)
В данной книге я говорю о фактических выплатах и договоренностях. Юридически вы можете оформить любой оклад, а оставшуюся часть гарантированной премией. В данном примере 32 000 рублей менеджер будет получать ежемесячно на руки как фиксированную часть заработной платы.
Дисциплинарный бонус и штрафы
Мотивация «от» работает хуже, чем мотивация «к». Люди, как правило, чище работают, если за выполнение стандартов они получают не штрафы, а, наоборот, бонусы к зарплате. Наша задача сделать так, чтобы менеджер:
– приходил на работу вовремя;
– качественно заполнял CRM-систему (ставил каждому клиенту релевантный этап воронки продаж; не имел просроченных задач; корректно заполнял поля и комментарии, о CRM мы поговорим подробнее в одной из глав дальше);
– отправлял руководителю отчеты со своими показателями за день;
– не «сливал» клиентов;
– быстро реагировал на входящие заявки;
– не имел ошибок в документации;
– соблюдал скрипты продаж и стандарты общения;
– дресс-код (можете добавить свои мотивации).
Если сотрудник будет «хорошо себя вести», не будет нарушений по вышеперечисленным пунктам, он получит дополнительную премию к зарплате. Если будут замечены нарушения корпоративной этики, он лишается бонуса полностью либо частично.
Данный момент можно оформить юридически следующим образом: так как по законодательству РФ нельзя штрафовать сотрудников, но можно лишать премии, стоит разделить фиксированную часть документально на две. Первая – оклад, а вторая – премия на усмотрение работодателя.
На собеседовании с кандидатом мы договариваемся, что у него, например, будет зарплата 40 000 рублей, но в договоре будет написано 20 000 рублей – окладная часть, а 20 000 рублей – премия. И законодательно вычитаем штрафы из бонусной части. В таком случае нарушения не будет. Если за сотрудником не будет нарушений, то он будет каждый месяц получать свою «премию».
Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Чувствуете разницу: бояться потерять премию или получить штраф без возможности получения премии?
Хочу обратить внимание, что это не деньги за продажи или достижения, это деньги не за то, как он продает, а за то, как работает и старается соблюдать стандарты компании.
Наш пример. В начале месяца всем сотрудникам начисляется на «лицевой счет» дисциплинарный бонус в размере 8 000 рублей:
80 000 руб (х) 10 % = 8 000 руб (дисциплинарный бонус)
Далее вы должны установить «цену» за нарушение каждого из стандартов, прописать их в регламенте и подписать с каждым сотрудником. О регламентах у нас также будет отдельная глава. И, по мере выявления нарушений, сотрудник будет лишаться части своей премии.
Для усиления эффекта строим систему так, что все деньги, которые недополучил провинившийся сотрудник, равномерно распределяются между остальными менеджерами. Происходит своего рода «переливание» денег из одной копилки в другую. Если первый менеджер опоздал на работу два раза и лишился 1000 рублей (при прейскуранте, где цена одного нарушения 500 рублей), а второй опоздал один раз и лишился 500 рублей, то на выходе у второго отнимутся его 500 рублей и добавятся 1000 рублей от первого, что в сумме даст плюс 500 рублей. Первый лишился 1000 рублей, но получил от второго 500 рублей, и в итоге у него минус 500 рублей.
При такой системе сотрудники понимают, что собственник не заинтересован в начислении штрафов, так как все собранные за провинности деньги остаются в отделе. Это формирует чувство справедливости при начислении, позволяет собственнику оставаться в позиции наблюдателя, а не актера.
Какими должны быть размеры штрафов за каждое нарушение? Как говорится, кто во что горазд. В одной компании мы профанировали, что менеджер за каждое нарушение лишался 1 % от своего бонуса (flex-части), заработанного за неделю. То есть чем более результативно отработал – тем больнее нарушать стандарты.
Я считаю, это необъективно. К примеру, для Москвы и области, где зарплаты выше средних по России, мы предлагаем следующую сетку штрафных санкций (вы можете варьировать прейскурант нарушений, повышать тариф при увеличении количества дисциплинарных проступков и понижать, если дисциплина стабилизировалась):
– опоздание более чем на пять мин – 500 рублей;
– нарушение в заполнении CRM-системы – 500 рублей;
– ошибка в отчете или несвоевременная отправка отчета за день – 500 рублей;
– «слив» клиента (умышленно не дожал, отказался работать) – 1 500 рублей;
– долго обрабатывал входящую заявку – 500 рублей;
– ошибки в документах – 1 000 рублей;
– несоблюдение скриптов продаж – 500 рублей;
– несоблюдение дресс-кода (если есть) – 1 000 рублей.
Для регионов ставки значительно ниже, пропорционально заработной плате. Также хочу обратить внимание: если человек в течение одного дня делает три нарушения в CRM, все равно получает штраф в размере 500 рублей. То есть не за каждое нарушение в рамках этого параметра, а нарушение этого пункта в течение рабочего дня.
Штрафные санкции не применяются, если в течение рабочего дня к сотруднику не было замечаний. Иначе вы столкнетесь с проблемой саботажа, особенно первое время после внедрения стандартов компании.
Что делать, если сотрудник «сжег» весь свой дисциплинарный бонус? В этом случае система должна начать вычитать штрафы из его бонусной части (процентов с продаж). Ушлые менеджеры говорят: «Я круто продаю, могу себе позволить поспать подольше и заплатить 500 рублей??!» – ответ прост. Да, может. Но если по итогам двух текущих месяцев он теряет весь свой дисциплинарный бонус, это сигнализирует о неисполнении стандартов компании, приравнивает его к саботажнику и приводит к увольнению. Все это должно быть указано в договоре и подписано сотрудником.
Бонусная часть. Flex
Теперь поговорим о самом главном – как правильно замотивировать продавцов на продажи. Не недоплатить и не переплатить.
Формула расчета проста. Если вы помните, у нас осталось еще 50 % от 80 000 рублей (зарплаты нашего менеджера из примера).
Для того чтобы определить адекватный процент, вам нужно решить, от чего вы будете платить процент – от выручки или от маржи. Вы должны учесть, что человек должен получать бонус от собственного конечного продукта. То есть, если вы привязали бонус менеджера к марже, но, помимо его работы (скидки; подарки; бонусы), тоже оказываете на нее влияние (закупаете товар у разных поставщиков; оптимизируете производство; курс растет/падает; регулируете ценовую политику), это несправедливо. Он будет думать, что его обманывают, скрывают настоящую себестоимость. Мотивация от маржи работает хорошо тогда и только тогда, когда менеджер понимает образование себестоимости товара (услуги) и сам влияет на наценку. Например, клиент – транспортно-экспедиторская компания без собственного автопарка. Менеджер берет заявку от клиента, находит поставщика, определяет конечную стоимость и объявляет ее клиенту. Тут маржинальность напрямую регулируется менеджером по продажам. В будущем вопрос поиска поставщика мы переложили на аккаунт-менеджеров (поскольку у продавца это отнимало более 50 % рабочего времени), они продолжили работать в связке и стали замотивированы коллективно, но все равно от маржи.
Какой план по выручке/марже будет стоять у менеджера на месяц? В следующем подпункте я расскажу, как определить план, а сейчас, предположим, это 1 000 000 рублей в месяц.
Далее процент с продаж высчитывается по формуле:
Разберем на нашем примере. При плане продаж 1 000 000 рублей и зарплатных ожиданиях 80 000 рублей в месяц выходит:
И в итоге наша мотивация будет выглядеть так:
– Оклад = 32 000 рублей.
– Дисциплинарный бонус = 8 000 рублей.
– Бонусная часть = 4 % от выручки.
Теперь самое интересное. Как замотивировать продавца на выполнение плана? И что делать, если вы прокачали маркетинг и отдел продаж получил в два-три раза больше качественных заявок. Выполнить план будет гораздо легче. В этом случае, как я говорил ранее, высок риск несправедливо переплатить менеджерам и «надеть на них короны».
Поэтому, кроме процентов с продаж, будет отличным решением внедрить систему grade’ов (далее грейды). Иными словами, процент менеджера будет меняться в зависимости от выполнения плана.
Я предлагаю следующую систему грейдов (вы можете скорректировать ее под себя):
– 0–40 % выполнения плана – процент с продаж не выплачивается;
– 40–60 % выполнения плана – 50 % от бонусной части мотивации;
– 60–80 % выполнения плана – 75 % от бонусной части мотивации;
– 80–110 % выполнения плана – 100 % бонусной части мотивации;
– 110 % и более выполнения плана – 125 % от бонусной части мотивации.
Смотрим на нашем примере. Если менеджер получает при выполнении плана 4 % от выручки, то:
– 0–40 % выполнения плана = 0 %
– 40–60 % выполнения плана = 2 % от выручки
– 60–80 % выполнения плана = 3 % от выручки
– 80–110 % выполнения плана = 4 % от выручки
– 110 % и более выполнения плана = 5 % от выручки
Если вдруг случившиеся изменения (обстоятельства рынка, наступил сезон, вы усилили маркетинг, вложили больше денег в рекламу) позволили существенно увеличить продажи, в чем не было заслуги менеджера, вы просто поднимаете план продаж с корректировкой на внешний фактор, и менеджер будет получать соответствующие своим заслугам деньги.
Осталось разобраться, как определить план продаж.
План продаж
Вопрос «Какой же план им поставить??!» одним из первых обеспокоил меня, когда я начал работать руководителем отдела продаж.
Стоит сразу принять факт, что план должен быть. Это психологическая отметка, неплохо заставляющая людей шевелиться и соревноваться с самим собой. Получится у меня перебить собственный результат? Сделаем ли мы командой больше, чем тогда? Возникает спортивный интерес.
Когда я спросил своего первого руководителя: «Как поставить план?» – он ответил мне: «Поставь как-то, вот просто пальцем в небо. Скорее всего, ты промахнешься. В следующем месяце поставишь другой план, более точный, и снова промахнешься, но меньше. И в итоге ты придешь к реальному плану эмпирическим путем».
Сейчас я понимаю, насколько он был прав. Действительно, если вы никогда не ставили план, то предлагаю для более точного прогноза поставить его, как это делаем мы с клиентами.
Мы собираемся с топ-менеджерами компании, иногда с командой менеджеров. Они говорят:
– Мы не знаем, какой план поставить.
– Давайте план 100 миллионов долларов. Верите? Сделаем? – спрашиваем мы.
– Нет, конечно.
– Окей, а 10 000 рублей сделаете?
– Да, сто процентов.
– А один миллион долларов?
– Нет.
– А 100 000 рублей?
– Да, конечно.
В итоге таким подбором цифр определяем план, в достижимость которого верят, но нужно изрядно попотеть, чтобы его выполнить. Это называется «поставить план на ощущениях». Это один из самых точных путей, который мы нашли. Наш мозг на подсознательном уровне увязывает новую информацию с имеющимся набором представлений, что позволяет спрогнозировать будущее.
Есть еще одна техника. Либо вы сами продавали, либо понимаете, что нужно сделать, чтобы быть самым результативным менеджером. Представьте, что вы сами сели на линию и отработали менеджером один месяц. Сколько бы вы продали? Этот вопрос также поможет вам определить более реальную цифру.
Не забудьте при планировании учесть колебания рынка и сезонность. Очевидно, что план продаж в строительной тематике с марта по сентябрь должен быть выше, чем в декабре – феврале. Также, если вы начнете заниматься лидогенерацией и у вас пойдет увеличение количества целевых запросов, не забудьте поднять план. При таких изменениях выполнить его будет значительно легче.
План стажерам
Отдельно хочу выделить планирование для новичков и стажеров. План должен быть реальным, но трудновыполнимым. Если вы несколько раз поставите нереальный план, никто его не выполнит, в него просто перестанут верить. Поэтому будьте реалистичны, не забывайте, что менеджеру по оптовым продажам сгенерировать выручку значительно проще, чем менеджеру по розничным продажам, что стажер не будет продавать сразу так, как это делает ветеран.
Исходя из систематического отслеживания рыночной ситуации, средний срок выхода стажера на проектную продающую мощность – от трех до шести месяцев. Я рекомендую на этот период ставить планы ниже, чем у ветеранов, и каждый месяц их корректировать.
Крайне важно, чтобы новый сотрудник выполнил план первого месяца. Он должен убедиться, что здесь адекватное руководство, клиенты, можно работать и зарабатывать.
Как все это считать?
Для удобства расчета зарплаты мы рекомендуем собрать все это в один Excel-файл и сшить формулами (они простые, нужно просто выдержать все рекомендации, данные в этой главе). Сделать это лучше на Google Drive (Google Диск), чтобы можно было давать доступ на просмотр и редактирование (даже определенных диапазонов) разным сотрудникам. Менеджеры будут видеть результаты и штрафы друг друга в реальном времени.
Вдобавок не придется постоянно сохранять и пересылать файл друг другу, так как в облачном хранилище все сохранения происходят автоматически, можно откатиться на версию определенного времени и даты (если вдруг кто-то что-то удалил или поломал формулы), этот файл могут одновременно редактировать и вносить изменения бесконечное количество человек в реальном времени.
Инсайт
Менеджеры должны получать бонусы только за то, на что влияют лично.
В одной из следующих глав мы разберем тему работы удаленного отдела качества, который будет контролировать соблюдение стандартов компании и работу менеджеров. У сотрудника отдела качества тоже будет своя вкладка в этой таблице, куда он будет заносить нарушения, формулы, считать цену нарушений согласно прейскуранту, вычитать из дисциплинарного бонуса менеджера сумму и автоматически распределять ее между другими продавцами. Пример вкладки для отдела качества я дам дальше.
Если все сделано правильно, вам или вашим сотрудникам нужно будет вносить всего лишь показатель выручки/маржи за период в эту таблицу, раз в месяц корректировать план продаж и сделать так, чтобы отдел качества ежедневно вносил обнаруженные нарушения.
Как только таблица будет готова, не спешите оглашать ее существование и новую мотивацию команде. Попробуйте поиграть с ней: ставьте цифры, планы, штрафы и посмотрите, какие будут получаться зарплаты? Адекватны ли они рынку? Бьются ли цифры с вашей финансовой моделью? Готовы ли вы платить такие деньги? Найдете ли вы за эти деньги профессиональных сотрудников? Если все сходится – читайте далее, как внедрить новую мотивацию, чтобы не возник саботаж.
Трюк с выплатой
Прежде чем перейти к разбору внедрения, хочу поделиться еще одним трюком, который зарекомендовал себя как мощный инструмент увеличения продаж. Вы наверняка замечали пассивный рост выручки в первой половине месяца и турбо-ускорение к концу, когда «планы горят». Это связано с тем, что менеджеры обычно размышляют так: «А, в конце месяца у меня крупный клиент придет, как обычно. Или напрягусь под конец, время еще есть».
Русский человек замечательно умеет работать при наличии дедлайна. Вспомните, когда вы писали курсовую или дипломную работу в институте, вы делали ее заранее в начале учебного года? Или за месяц, а то и неделю до сдачи? В продажах та же схема. Чем ближе дедлайн – тем веселее продают.
Чтобы добиться такого эффекта не раз в месяц, а регулярно поддерживать рост продаж, мы решили внедрить еженедельные выплаты зарплаты и бонусов. В результате менеджеры ловят состояние «конца месяца» каждые четверг и пятницу, что делает выручку более прогнозируемой и стабильной. Также плюс в том, что любая смена системы мотивации или ее доработка укладывается в голове менеджера только после второй выплаты.
Помните, в начале главы мы говорили про состояние «реки»? Менеджер начинает понимать и чувствует это состояние только после второго начисления и физического поступления денег. Если вы выплачиваете зарплату один раз в месяц, то вы получаете временной лаг при внедрении новой мотивации два месяца. Если вы выплачиваете деньги каждую неделю, то сотрудники уже через две недели встанут на новые рельсы и начнут работать по-другому.
Когда не стоит делать еженедельные выплаты? Если в вашей компании длинный цикл сделки и большие чеки. При недельной мотивации вы должны дробить месячный план на четыре недельных. Получается, две или три недели в месяце менеджер проваливается или вообще приносит ноль, а потом перевыполняет план в несколько раз и купается в бонусах. Такая система больше подходит для «вороночных продаж», где есть большая входящая и/или исходящая воронка клиентов.
Иногда, при осуществлении еженедельных выплат, возникают юридические или бухгалтерские трудности. В этих случаях мы рекомендуем делать выплаты хотя бы раз в две недели, но начислять их еженедельно. То есть в начале каждой недели менеджер по продажам смотрит в таблицу и видит, сколько он заработал за предыдущую неделю, и может рассчитывать на эти деньги. Они уже его, просто пока не пришли на руки. Конечно, физическая выплата будет эффективнее, это не виртуальные цифры где-то на сервере, а реальный кэш, который можно потратить, но для больших структур неплохое решение.
Политические игры при внедрении
Теперь поговорим о политике и внедрении. Даже если вы разработали все идеально, высчитали и спрогнозировали, не стоит приходить в отдел с шашкой наголо и устанавливать новые правила игры. Это будет колоссальный стресс и, возможно, подрыв мотивации. Все нужно делать плавно и постепенно.
Во-первых, НИКОГДА не заявляйте, что это финальная мотивация. Пусть будет текущая, под действующую бизнес-модель, всегда способная измениться, ведь бизнес растет, меняется, возможно, возникнут непредвиденные факторы, вынудившие перестроиться компанию. Это будет честно по отношению к людям.
Во-вторых, если вы все рассчитали, объявляйте на планерке, что планируется постепенное введение новой мотивации. Ближайшие месяц-два мы будем платить по-старому, но вносить текущие показатели и нарушения в таблицу. Каждый сможет это увидеть и разобраться, сколько бы он заработал. Если все будет справедливо, честно и корректно, то через один-два месяца новая мотивация вступает в силу и выплаты пойдут по-новому. Если мы найдем какие-то баги (ошибки), то доработаем их и еще раз протестируем.
Далее даете всем доступ к файлу и проводите обучение, как это работает, где формулы, почему все считается именно так. Идеально, если вы сделаете видеопрезентации обучения новой мотивации для будущих сотрудников, чтобы не тратить время на банальные разъяснения.
В-третьих, если вы объявили, что новые правила вступили в силу, – вы должны сдержать свое слово. Никаких подачек «звездам». Нередко случается, что лучший менеджер еще не понял сути происходящего, «потратил» весь свой дисциплинарный бонус и насобирал штрафов на треть или половину зарплаты. Вы обязаны выплатить деньги именно в соответствии с новой концепцией, как бы обидно это ни было. Вы не имеете права идти на поводу: «У меня ипотека, кредиты, дети». Этот человек подписал регламент, ознакомился с правилами игры, знал, что будут штрафы за нарушения, и отнесся к этому несерьезно. Он должен поплатиться, иначе вашему авторитету и силе слова будет нанесен урон.
Закон един для всех. Если выдающийся педагог, примерный отец, победитель международных музыкальных конкурсов совершит преступление, его будут судить по всей строгости, наравне с бывалыми уголовниками. Поэтому государственная система устойчива.
ВАЖНО. Если перспективный менеджер уволится, вы, возможно, много потеряете, но навсегда дадите остальным понять, что есть стандарты, их надо соблюдать и вы готовы, пусть и со слезами на глазах, расстаться с сотрудником, приносящим хорошую прибыль. Поймите, все, о чем я пишу в этой книге, позволяет построить прочную, масштабируемую и автономную систему продаж, которая, возможно, не даст сверхрезультатов на старте, но проявит взрывной рост на дистанции. Если же в ваших интересах прямо сейчас просто заработать себе деньги на «еду», обогатитесь, насколько возможно, на таких «звездах», но, когда будете готовы расти дальше, будьте тверды в своих словах и намерениях.
Мотивация аккаунт-менеджера
Разберем, сколько платить менеджеру поддержки. Эти сотрудники бывают двух типов:
– аккаунт-менеджер-продавец (фермер);
– аккаунт-менеджер-антирутина.
Их функционал отличается друг от друга, следовательно, будет отличаться и мотивация.
Его главная задача – стабильно получать выручку от текущих, уже покупающих клиентов. Не потерять их, приращивать базу и увеличивать средний чек. У такого сотрудника мотивация будет очень похожа на мотивацию обычного менеджера по системе 40–10–50. Можно поиграть с дисциплинарным бонусом, направить его на удержание качества обслуживания клиентов.
Можно добавить KPI, направленный на прирост и удержание клиентской базы. Если по итогам отчетного периода у менеджера приросла клиентская база (были заключены дополнительные новые контракты), по результатам месяца он получит повышенный процент с продаж. Если роста не произошло, то стандартный. Если наблюдается отток клиентов, то можно понизить процент за этот месяц.
Не забудьте этого сотрудника добавить в общую таблицу системы мотивации, разработать для него персональный регламент и обучение.
Задача этого сотрудника – снимать текучку и отвлекающую рутину с активных менеджеров, чтобы увеличить их КПД (коэффициент полезного действия) и выручку за отработанный нормо-час.
Этот сотрудник подготавливает договоры, считает КП, обслуживает клиентов уже после заключения договора, решает операционные задачи. Кстати, таким функционалом во многих организациях наделены закупщики. Суть сейчас не в названии, а в принципе.
Ценный конечный продукт этого сотрудника, так как он не продает сам, – выручка менеджеров, которых он обслуживает за период. То есть чем лучше он помогает и подгоняет, тем больше менеджеры продадут.
Такого сотрудника стоит мотивировать на процент от выручки менеджеров, которых он обслуживает. Считаем все тем же способом, как в модели 40–10–50. Его план продаж – это сумма планов менеджеров, которых он обслуживает, и тоже есть свои грейды.
В этой системе легче всего получить максимальный процент от выручки, когда вовлечено наименьшее число менеджеров. Если он возьмет всего одного продавца на обслуживание и выжмет из него максимум, рано или поздно, чтобы увеличить доход, аккаунт-менеджеру придется брать еще одного продавца к себе в обойму. Постепенно команда будет «прирастать». Стоит также отметить, что неплохо работает, когда и аккаунты, и продавцы сами выбирают себе пару в связку. Если аккаунт будет плохо и медленно работать, то менеджер не заработает больше, а если менеджер будет плохо продавать, то аккаунту станет невыгодно ему помогать. В итоге у вас образуются команды из нескольких сильных менеджеров и аккаунтов, а слабые будут вынуждены либо уйти, либо стать эффективными, иначе никто не будет с ними дружить.