Глава 3
Случай из практики: Deluxe
«Deluxe выпускает чеки». На веб-сайте компании Deluxe первым делом вы увидите именно эти слова. Это, наверное, самое простое описание ключевой компетенции компании, когда-либо встречавшееся мне. Наверняка прямо сейчас в вашем портфеле, в заднем кармане или кошельке лежит несколько чеков Deluxe, заказанных в вашем банке.
Полное же описание ключевой компетенции на веб-сайте компании звучит так: «Deluxe выпускает чеки. Чеки для индивидуальных пользователей, удовлетворяющие любые потребности; бизнес-чеки и бланки для малого бизнеса. Компания предлагает печать чеков, аксессуары для хранения чеков, визитки и другие канцелярские принадлежности, формуляры, бланки и прочую продукцию для предприятий малого бизнеса. Чеки Deluxe – самые популярные в мире».
Вы можете сказать, что чеки – это продукт первой необходимости. По крайней мере, так было раньше. Современное общество, разумеется, еще очень не скоро полностью откажется от бумажных документов, но, без сомнения, чеки – это товар, который постепенно, но уверенно выходит из употребления. Все больше людей пользуются дебетовыми и кредитными картами, прямыми депозитами и счетами, позволяющими в любой момент вносить и снимать деньги. Это, несомненно, весьма тревожная тенденция для компании, специализирующейся на печати чеков, какой бы замечательной и популярной ни была ее продукция.
Больше всего в Deluxe меня восхищает то, что эта компания встретила ухудшение своего положения на рынке с высоко поднятой головой и предпринимает поистине героические попытки найти новое место на этом рынке. Идея Deluxe заключается в том, чтобы стать для обслуживаемых ею финансовых учреждений чем-то большим, чем рядовой компанией, которая печатает чеки. Она может стать для них источником бесценной информации в своей отрасли. Как же это можно осуществить? Именно это и пытается выяснить компания, поддерживая тесные взаимоотношения с клиентами.
Постарайтесь в ситуации Deluxe найти примеры использования всех пяти факторов успеха. Прежде всего, обратите внимание на долговременные отношения с потребителями и впечатляющий результат.
Желая как можно больше узнать о происходящих в Deluxe необычных процессах, я взял интервью у Чака Фельца, президента финансовой службы компании, чтобы узнать его мнение о том, как компании могут выйти за пределы своей ниши на рынке, преодолеть инерцию и переопределить свою сущность, изменив не только продаваемый продукт, но и самих себя.
Кэллоуэй. Когда вы думаете о своем бизнесе, который, несомненно, можно отнести в разряд традиционного, связанного с выпуском потребительских товаров, какие пути вы видите для того, чтобы перешагнуть эти рамки? Судя по всему, вы определяете сущность своей компании как нечто намного более широкое, чем продукт, который вы предлагаете клиентам.
Фельц. Бизнес Deluxe действительно ни в коем случае не ограничивается продажей печатной бумажной продукции. Наша главная и основная задача заключается в обеспечении точности, своевременности и постоянства в глобальном масштабе. Для нас эта обязанность священна, и мы выполняем ее уже 90 лет.
Мы стараемся разнообразить наше предложение и в связи с этим занимаемся не только усовершенствованием мерчендайзинга в финансовых учреждениях. У нас огромный опыт в областях сегментирования рынка, розничного ценообразования и в сфере изучения покупательского поведения, связанного с приобретением наших продуктов. У финансовых институтов нет такого опыта, поскольку они всегда фокусировали свое внимание на том, чтобы продавать как можно больше продуктов, – и правильно делали. Ведь этим они зарабатывают деньги. Используя свои средства для финансовых сделок от имени финансовых учреждений, мы создаем для них большую прибыль и можем существовать как отдельная, самостоятельная единица. У нас это называется «сущность или контекст»; это концепция, о которой писал Джеффри Мур в своей книге «Leaving on the Fault Line» (New York: HarperCollins, 2000). Финансовым институтам необходимо использовать чеки, но в этой области они не могут накопить серьезный опыт, поскольку в глазах клиентов продажа чеков не повышает ценность основных продуктов финансовых учреждений. Таким образом, мы можем строить свою стратегию на инвестициях в узкоспециализированные области; это позволит нам повысить прибыльность финансовых институтов, улучшить их репутацию в глазах клиентов и тем самым заставить финансовые учреждения использовать наш опыт в торговле, – опыт, который для нас является главным.
Наша работа и исследования показали, что применение приобретенных знаний и опыта в чековых программах для финансовых институтов, позволит нам оказывать влияние и на более важные вопросы, которые приходится сегодня решать финансовым институтам, например связанные с повышением имиджа брендов этих учреждений в глазах потребителей, удовлетворением и удержанием клиентов. Все это, несомненно, сделает нас незаменимыми для финансовых учреждений.
Прерву изложение нашей беседы, чтобы рассказать вам о программе «Knowledge Exchange» компании Deluxe, – юбилейной программе, организованной в 2004 году исключительно для клиентов компании. Ее лейтмотив звучал следующим образом: «Преобразование потребительских впечатлений». Эта тема была выбрана на основании проведенного Deluxe исследования, которое показало, что для ее клиентов – финансовых институтов – сегодня это задача номер один. Каждый квартал в рамках этой программы проводились веб-семинары и аудиоконференции и публиковались материалы по проблемам обмена знаниями. Благодаря этому компания смогла сфокусироваться на одном из четырех основных этапов, необходимых для того, чтобы добиться успеха в преобразовании потребительских впечатлений клиентов финансовых институтов. Проведение программы «Knowledge Exchange Collaborative», созданной Deluxe, объединило клиентов финансовых институтов, их опыт и впечатления, что позволило компании находить более эффективные пути и способы улучшения этих впечатлений и, следовательно, повышать уровень удовлетворенности потребителей. Обратите внимание: этот подход реализует действие такого фактора, как стремление к впечатляющему результату.
Фельц. Мы приняли решение реализовать эту программу потому, что она максимально четко отображает наше видение и стремление стать образцовым партнером в сфере финансовых услуг. Мы убеждены в том, что если компания во главу угла ставит клиента и инвестирует средства с целью улучшения своей репутации в глазах потребителей, то она имеет все шансы стать образцовым партнером. В этом случае, мы уверены, выиграют и финансовые институты, с которыми мы сотрудничаем, и их клиенты, и наша компания.
Должен признать, что сначала эта программа была встречена с определенной долей скептицизма. Люди говорили: «Постойте-постойте, вы реализуете программу, которая не имеет ничего общего собственно с чеками. Для чего вы это делаете?» Но для Deluxe все было совершенно ясно и понятно. Сделайте проблему своего клиента своей проблемой, затратьте определенные средства на решение этой проблемы – и в выигрыше окажутся все. Наша операционная модель предполагает обслуживание клиентов «от вашего имени», а это означает, что мы работаем для финансовых институтов в скрытом, можно сказать «закулисном», режиме, чтобы поддержать их бренд в глазах их клиентов. Но в центре нашего внимания находятся наши клиенты; чеки отличного качества, которые мы им предлагаем, – вот что четко подтверждает эту нашу направленность. Если мы хотим увеличить свое значение и ценность для финансовых институтов и продержаться на рынке еще как минимум 90 лет в таком статусе, нам очень важно расширить этот фокус и помогать им в решении основных стратегических проблем.
Разработав программу «Knowledge Exchange» и создав подразделение «Collaborative», наша команда сформировала область для взаимодействия и построения взаимоотношений, которые охватывают все аспекты нашей деятельности, наработанные за долгие годы существования. Огромные преимущества, связанные с возможностью работать над решением главных стратегических вопросов вместе с нашими основными клиентами, переоценить невозможно. Как сказал один из членов подразделения «Collaborative»: «Теперь я вижу Deluxe в принципиально новом свете, и я стал ее приверженным потребителем до конца жизни. О более явном подтверждении правильности наших действий мы не могли даже и мечтать».
Уже сегодня мы видим, что одним из важнейших результатов всех этих усилий станут новые продукты и решения. И очень важно, что это будут решения, выработанные на основе идеи партнерства. Деятельность нового подразделения заключается в совместной выработке в режиме реального времени решений по самым трудным вопросам, с которыми сталкиваются наши клиенты. В этом принимают участие рядовые сотрудники и руководители, которые отвечают за решение этих вопросов и за внедрение их в жизнь.
Кэллоуэй. Вероятно, это способствует разработке новых товаров и услуг?
Фельц. Совершенно верно. Новые продукты, услуги, развитие более глубоких взаимоотношений с клиентами и более четкого понимания сути основных стратегических вопросов, с которыми приходится сталкиваться нашим клиентам, – вот к чему мы стремимся и чего хотим достичь с помощью реализации своей новой программы.
Кэллоуэй. На собственном опыте я знаю, что на бумаге любой банк – это просто мечта потребителя. Практически все заявления о миссии, которые мне приходилось читать, создавали образ поистине идеальной компании. Почему же описанные в уставах благие намерения так расходятся с реальностью? Я всегда считал, что это связано с недостатками организации. Почему грандиозные намерения, как правило, не осуществляются? После организационного собрания все сотрудники приступают к выполнению своих профессиональных обязанностей, однако, оказывается, ответственности за реализацию поставленной задачи никто не несет. Это результат несовершенства процесса реализации идеи: сотрудники не понимают значимости главной идеи и не стремятся воплощать ее в жизнь.
Фельц. Я согласен: предпринимать конкретные действия для осуществления намерений действительно очень важно. Реализация решений с учетом ситуации, взаимосвязи и взаимопомощь – все это приближает к достижению цели.
Я бы отметил также, что, как это довольно часто бывает, судьбу организации решает эффективность лидерства. Мы считаем, что это одна из основных обязанностей наших руководителей и лидеров – создавать и постоянно усиливать путем взаимодействия и обсуждений с нашими партнерами связь между нашей работой и целью нашей компании. Это не простая задача, которую можно решить один раз; над ее решением нужно работать постоянно. С нашей точки зрения, существует два весьма эффективных способа выполнить это. Во-первых, нужно идти на шаг впереди своих партнеров, наглядно демонстрируя, что ежедневно предпринимаемые действия ведут к достижению основной цели. Однако нельзя исходить из предположения, что это очевидно для каждого человека – необходимо создать форум для обсуждения важных вопросов и проблем.
Во-вторых, нужно убедиться, что инвестиции поддерживают выбранное компанией основное направление. Немного вещей способны так четко донести идею поддержки целей и миссии компании, как способ, которым она тратит свой капитал и расходует человеческие ресурсы.
Если сотрудники имеют возможность задавать вопросы и вовлекать лидеров в дискуссию о целях и роли, которую они играют, и видеть, что ресурсы распределяются соответствующим образом, то можно сказать, что компании уже очень многое удалось сделать, чтобы сократить разрыв между целями и намерениями. Мне бы очень хотелось сказать, что данная цель полностью достигнута нами, но, учитывая динамичность ситуации на рынке, это было бы преувеличением. Тем не менее наши цели занимают наши мысли ежедневно.
Наглядным примером нашего неуклонного стремления добиться цели служит программа «DeluxeSelectSM». В рамках этой программы мы обращаемся непосредственно к клиенту финансового института и предлагаем ему получить готовые чеки, не вступая в контакт с данным финансовым посредником. В результате чего у финансового учреждения появляется возможность уделять больше времени формированию взаимоотношений с теми клиентами, которые пользуются их основными услугами, сосредоточив на них основное внимание.
Для этого нам потребовалось полностью изменить модель нашего центра обработки звонков и сместить фокус с обслуживания на продажу – а это значительные капитальные инвестиции и инвестиции в новые технологии, полное изменение структуры материального стимулирования и компенсационной системы, а также серьезные изменения системы найма и оценки эффективности сотрудников. Иными словами, реструктуризация компании была нацелена на повышение уровня обслуживания потребителей.
Идея всех этих преобразований совершенно ясна: «Мы изменяем направление, чтобы наши клиенты лучше выглядели в глазах своих клиентов, поскольку убеждены, что именно так мы сможем стать для них образцовым партнером». Возвращаясь к вашему замечанию, скажу, что нами были разработаны, реализованы, оценены и согласованы принципиально новые процессы, а значительные инвестиции в персонал и новые технологии стали неоспоримым подтверждением того, что руководство неуклонно стремится воплотить цели и миссию нашей компании в жизнь.
Кэллоуэй. Это очень интересный подход. Ведь подобный стиль сотрудничества с банками утверждает, что, сосредоточив внимание на проблемах клиента, вы постараетесь сделать так, чтобы они добились большего успеха, вместо того чтобы продавать как можно больше своей продукции, обеспечивая высокую прибыль для себя.
Фельц. Это и есть наша цель. Мы хотим, чтобы наши клиенты видели, что мы не просто производим и продаем чеки, а хотим, чтобы наши активы использовались и переформировывались способом, позволяющим найти решения в тех областях, которые помогут повысить их эффективность в целом и обеспечить большую ценность для клиентов. И если нам это удастся, выиграют все заинтересованные стороны.
Кэллоуэй. В определенной мере все мероприятия в рамках программы «Knowledge Exchange» и создание подразделения «Collaborative» представляют собой попытку создать для банков определенную модель работы с клиентами, показать, в каких областях им следует расширить знания, помочь им найти способы более эффективного и качественного обслуживания клиентов.
Фельц. Конечно, это не наше дело – указывать своим клиентам, как они должны поступать. Но нам посчастливилось организовать обратную связь со многими клиентами, которые утверждают, что очень высоко ценят и уважают наши методы работы и считают, что это полезно для деловых взаимоотношений. Мы, со своей стороны, очень высоко ценим эту обратную связь. По словам одного банкира, даже если бы все компании, с которыми мы сотрудничаем, хотели бы стать образцовым партнером для нас, то на нашем рынке никто не смог бы составить нам конкуренцию». Именно такое мнение и явное признание высокой ценности наших усилий заставляют нашу команду каждое утро с огромным энтузиазмом приступать к своей работе.
Кэллоуэй. Найдутся люди, которые внимательно изучат модель сотрудничества Deluxe с финансовыми учреждениями или прочитают мою книгу, в которой я собираюсь рассказать о том, что делают сегодня ваша и другие великие компании, и воспользуются вашей идеей. Они применят свою энергию и креативные методы к вашей концепции, и определят, что нужно сделать, чтобы использовать вашу идею в своей сфере деятельности. Нужно ведь только открыть заслонку на пути новых замечательных идей.
Другие люди, возможно, скажут: «Все это без толку. Есть же такие диаграммы и планы, в которых все расписано четко: этап 1, этап 2, этап 3 и т. д. Просто скажите мне точно, что делать и как. Мне нужен шаблон, который можно было бы применить, чтобы подогнать свою компанию к этому шаблону». Я убежден, что действительно хорошие компании и действительно эффективные лидеры могут определить правильный план действий самостоятельно. Они не ждут, что кто-то сделает все за них или даст им готовый план достижения успеха, потому что, даже если бы такой шаблон или план существовал, их невероятно вдохновляет мысль о том, что они собственники, создатели идеи, которая, судя по всему, может сработать.
Фельц. Первое, что, по нашему мнению, необходимо сделать лидеру компании, – это дать своей компании импульс для достижения успеха, направить ее на этот путь. Все в компании должны поддерживать направленные на это усилия, способствовать формированию тесных связей со всеми партнерами и демонстрировать направление нашего движения. Именно такой путь мы выбрали для реализации программы DeluxeSelect. Все наши действия и поступки направлены на то, чтобы подчеркнуть: поскольку мы работаем в этом бизнесе, то должны оставаться в игре. Сегодня исход игры пока не ясен, но направление выбрано верно, а все необходимые изменения и корректировки будут внесены по ходу дела. Таким образом мы доносим до всех заинтересованных сторон идею, что мы, четко знаем, что делаем и к чему стремимся, полностью доверяем нашим лидерам и с большим энтузиазмом подходим к созданию такого результата, которого от нас ожидают и которым мы сможем гордиться.
Кэллоуэй. Нельзя не признать, что при реализации ваших программ DeluxeSelect и Knowledge Exchange Collaborative вы действительно добились успеха в том, в чем многие компании терпят поражение, – вы смогли воплотить в жизнь хорошие идеи. Ведь ни для кого не секрет, что сегодня компании проводят много корпоративных собраний, после которых участники чувствуют себя невероятно вдохновленными, их мотивация значительно повышается. Но сделать так, чтобы, вернувшись на рабочие места и приступив к выполнению своих привычных обязанностей, сотрудники действительно начали реализовывать обсуждаемые на собраниях программы и идеи, довольно часто становится для компаний непосильным делом. Но вам, судя по всему, это удалось. Что стало залогом вашего успеха?
Фельц. В нашем случае ключом к успеху стала сосредоточенность на двух основных моментах: непосредственной поддержке руководства и полной подотчетности. Наши лидеры сделали все возможное, чтобы эта программа была принята, и выделили все необходимые ресурсы, чтобы указать людям правильное направление. Мы действительно верили в эту идею, ведь мы ее авторы и создатели. И ответственность за ее успех или неудачу полностью лежит на нас.
Ответственность за разработку программы была возложена на специально созданную команду, которая имела непосредственный доступ к ресурсам и пользовалась полной поддержкой руководства. Например, за реализацию программы Collaborative отвечает группа, которая получила название Office of Collaborative. Это очень талантливые люди, которые все свое рабочее время проводят в поиске наиболее эффективных способов выполнения своей задачи. Работа этой группы четко налажена. Здесь каждый знает, кто отвечает за ту или иную составляющую процесса: разработку, субсидирование, исполнение и т. д. Я вовсе не считаю, что это универсальная формула, но в нашем случае она действительно сработала.
Кэллоуэй. Да, это действительно основа основ. Но вы ведь знаете, что многие компании собирают своих сотрудников в конференц-залах, где они горячо обсуждают разные идеи, заполняют десятки графиков и диаграмм, описывают всевозможные идеи и инициативы. В конце собрания выносится решение приступать к делу. И… кто-то собирает и складывает все графики и диаграммы, а затем все расходятся по своим местам и ждут, когда появится кто-то, кто воплотит идеи в жизнь. Спустя три месяца эти же сотрудники, встретившись в кафетерии, говорят друг другу: «А что вообще происходит со всеми теми идеями, которые обсуждались во время собрания?» Почему компании не приступают к реальным действиям? Почему не нажимают на спусковой крючок?
Фельц. Я бы не хотел отвечать на этот вопрос гипотетически, говоря обо всех компаниях в общем. Но могу сказать о своей компании. Сегодня, готовясь отпраздновать свое 90-летие, мы уже знаем, куда нам двигаться следующие 90 лет. У нас репутация фирмы, которая за время своего существования, благодаря своей лидерской позиции на рынке, принесла очень большую прибыль всем заинтересованным сторонам. Ни для кого не секрет, что со временем бумажные чеки будут испытывать все больший конкурентный прессинг со стороны электронных методов денежных расчетов. И наша команда убеждена, что надо начинать думать о будущем сейчас и действовать, пока компания еще полностью «здорова» и жизнеспособна, а не тогда, когда появляются первые признаки конца. Мы, сегодняшние руководители, хотим оставить такое наследство, которое станет основой для следующих 90 лет существования и успеха Deluxe. Я понимаю, что это может звучать несколько «по-матерински», даже, быть может, сентиментально, но если компания выбрала такое направление и каждый день живет в соответствии с ним, лучшего способа добиться успеха не существует.
Мы по-прежнему еще только в самом начале нашего нового пути, но всем сердцем верим в то, что этот путь самый правильный для наших клиентов, сотрудников, всех заинтересованных сторон и для нашей компании.
Кэллоуэй. Расскажите мне, пожалуйста, о ваших мероприятиях в рамках программы «Ехро». Каким образом они помогают вам повысить свою значимость для клиентов?
Фельц. Программа «Ехро» была разработана ради достижения трех целей.
1. Благодаря ей мы запускаем новую программу «Deluxe-Select» и начинаем открытую дискуссию, чтобы показать, что наши предположения относительно выгод при взаимодействии с клиентами финансовых институтов «от их лица» действительно оказались верны; в частности, основываясь на огромном опыте и способности корректировать организационную культуру с учетом культуры финансовых институтов, мы действительно сумели увеличить их прибыль и снизить затраты, при этом повысив уровень удовлетворенности их клиентов.
2. Мы начинаем открытую дискуссию с целью укрепления взаимосвязей между руководителями Deluxe и финансовыми учреждениями.
3. Мы репозиционируем свой бренд в контексте нового видения, суть которого в следующем: мы хотим стать образцовым партнером для компаний и учреждений, работающих в сфере финансовых услуг.
Памятуя об этом, мы в одном месте собрали 200 наших лучших клиентов, а в другом – 200 потенциальных клиентов. Программа включала обращение председателя собрания, презентации специалистов мирового класса в области маркетинговых исследований, разработки стратегий удовлетворения потребителей, поделившихся с клиентами своим мнением и знаниями, которые они могли бы немедленно использовать в своем бизнесе. И наконец, рассказ о программе «DeluxeSelect», включая приглашение на участие (за наш счет) в программах «Deluxe Knowledge Exchange» и «Deluxe Cooperatives».
Кэллоуэй. Интересно было бы больше узнать о культуре вашей компании. По роду своей деятельности мне приходится постоянно посещать различные корпоративные собрания и другие мероприятия моих клиентов. Программа «Ехро» отличается от большинства корпоративных мероприятий для клиентов тем, что многие ваши клиенты, подробно ознакомившись с программами «Deluxe Knowledge Exchange», «Cooperative» и др., цель которых помочь банкам стать более успешными, ожидали активной рекламы вашего продукта. Они ждали, что вы покажете рекламный ролик и будете убеждать их купить как можно больше ваших продуктов. А вместо этого вы провели для них исследования и пригласили таких известных специалистов, как, например, Де Витт Джонс, который рассказал, как можно применить креативный подход в своем бизнесе. Многие клиенты наверняка говорили: «Да, это замечательно… но в чем же подвох?»
Фельц. Должен признать, что с подобными высказываниями в ходе обратной связи мы действительно сталкивались. И было бы нечестно говорить, что мы не ожидаем никаких выгод от этой работы. Эти выгоды: более тесные взаимоотношения, новые услуги и решения, которые со временем повысят значимость нашей компании для клиентов и, следовательно, станут основой для роста нашего бизнеса в последующие 90 лет. Главное, что мы сделали явный шаг вперед и уже сегодня инвестировали средства в развитие бизнеса от имени наших клиентов, зная, что благодаря этому со временем выиграем и мы, и наши клиенты.
Кэллоуэй. Таким образом, можно сказать, что основой программы «Ехро» в значительной мере стало стремление компании как можно лучше узнать своих клиентов, а также формирование культуры обслуживания максимально высокого качества.
Фельц. Именно так. Мы берем на себя инициативу изменять наши взаимоотношения с клиентами в новом направлении.
Кэллоуэй. То есть, вместо того чтобы продавать новый продукт, вы сами обновляетесь.
Фельц. Вы совершенно правы, именно это мы и делаем. Пока еще только начальная стадия процесса, наша цель и есть обновление.
Кэллоуэй: Вы с удовольствием занимаетесь этим, правда?
Фельц: Могу с уверенностью сказать, что, несмотря на трудности, с которыми мы сталкиваемся на нашем рынке, наша команда никогда не была так полна энтузиазма и вдохновения, как в интеллектуальном плане, так и в эмоциональном. Шанс принять участие в репозиционировании компании, которой 90 лет, выпадает редко. Нам действительно очень нравится заниматься этим проектом. Это здорово, интересно, увлекательно, и хотя последние страницы этой истории еще предстоит написать, нас это совсем не пугает. И обратная связь с нашими клиентами подтверждает правильность наших действий. Разве не приятно, когда клиенты говорят: «Так держать! Мы хотим, чтобы вы занимались исследованиями вместе с нами».
Приведу такой пример. Мы работали с одним нашим очень хорошим клиентом над разработкой новых подходов к формированию впечатлений потребителей и основывались при этом на успешном опыте программы «DeluxeSelect». Во время одной недавней беседы вице-председатель правления совета директоров компании-клиента, участвующей в этом проекте, сказал: «Мы подумываем о том, чтобы попробовать кое-что сделать за рамками чековой программы, и хотим, чтобы ваша компания принимала в этом участие». Я спросил: «И в чем же вы видите нашу роль?». «Пока еще не знаю, – ответил мой собеседник, – но мне бы хотелось, чтобы ваши люди вошли в эту команду». Это один из самых лучших комплиментов, которые мне когда-либо приходилось слышать; он означает, что клиент хочет нашего участия даже в тех проектах, которые не имеют ничего общего с чековыми программами.
Кэллоуэй. Планируете ли вы обновленную программу «Ехро», может быть, более практического характера? Поскольку идеи у компании уже есть, не следует ли поговорить об их реальном внедрении и реализации?
Фельц. С моей точки зрения, новые программы «Ехро» должны в итоге привести к трем результатам. Во-первых, потенциальный вывод на рынок новых услуг и решений, которые могут возникнуть в ходе реализации программы «Collaborative». Во-вторых, после недавнего приобретения нами компании New England Business Service, Inc. мы относимся к «Ехро» как к отличной возможности еще раз подчеркнуть нашу новую силу в формировании взаимоотношений банков с предприятиями малого бизнеса. И в-третьих, (что больше всего интересует большинство наших клиентов) клиенты-участники программы «Collaborative» будут каждые 12 месяцев отчитываться о результатах своей работы.
Кэллоуэй. Не кажется ли вам, что предприятия малого бизнеса не слишком удовлетворены своими взаимоотношениями с банками?
Фельц. Как это обычно бывает, некоторые удовлетворены, а некоторые – нет. Следует признать, что есть финансовые институты, которые достигли в области создания удовлетворительных взаимоотношений с клиентами больших успехов; другим еще многое предстоит сделать. Наша цель – повысить ценность этих взаимоотношений независимо от того, каковы они сейчас. Благодаря огромному опыту и знаниям, а также ресурсам, полученным в результате приобретения New England Business Service (NEBS), в нашей отрасли у нас нет достойных противников, которые могли бы более эффективно помочь нашим клиентам-банкам провести анализ, поставить «диагноз», лучше понять и качественнее обслужить этот важный сегмент рынка.
Кэллоуэй. Не кажется ли вам, что в бизнесе в целом наблюдается такая же тенденция: все категории потребителей ожидают примерно того же? Конечно, всегда найдутся компании, которые сделают предложения по самой низкой цене. Но современным покупателям недостаточно просто стать владельцем того или иного продукта, они хотят, чтобы им помогли выбрать нужный продукт и научили им пользоваться.
Фельц. Полагаю, компании прекрасно существуют при любых условиях, главное, чтобы они знали, в чем они могут повысить ценность своих продуктов, чтобы добиться отличных результатов. Если компания предлагает тысячи разных продуктов по самой низкой цене, ей важно знать, какую именно ценность она предлагает и кто из потребителей ожидает именно этой ценности. Иногда применение новых знаний о своих потребителях в области ключевой компетенции помогает компании предложить клиентам новые, более ценные услуги и указывает направление для совершенствования продуктов, которые потребители используют. Необходимо изучить своих клиентов достаточно хорошо, чтобы донести свое наилучшее предложение до нужного клиента. Все очень просто: ваши действия будут результативными, если все будет сделано правильно.
Кэллоуэй. Я прослушал некоторые телефонные звонки, поступившие в ваш центр обработки заказов, и меня поразило, какое удовольствие некоторые клиенты, пользователи чеков, испытывали после того, как узнавали, что на чеках может быть отпечатана какая-нибудь дополнительная информация. Когда эти сведения им подходят, они неизменно говорят: «Именно этого мы и хотели!». И вопрос о цене при этом, как правило, не поднимается. Клиент счастлив оттого, что получает нечто особенное. Как вы называете таких клиентов? Очарованными чеками?
Фельц. Да, очарованными чеками. Но таковы далеко не все клиенты. Но мы знаем, кто именно из пользователей наших чеков, которые являются клиентами финансовых институтов (наших клиентов), относятся к этой категории; и знаем, что обслуживание, оправдывающее их конкретные ожидания, значительно повышает общую прибыль и уровень удовлетворенности этих клиентов. Именно это знание и навык мы инвестируем в бизнес от лица наших клиентов-банков для улучшения их репутации у их клиентов.
Это и есть самое главное для того, чтобы стать образцовым партнером; и в этом проявляется преимущество «сущности над контекстом». Этого принципа мы придерживаемся в каждом аспекте своей деятельности.
Отличный урок о преимуществе «сущности над контекстом» был преподнесен мне сразу после моего переезда в Миннесоту. Переехав в этот штат, первым дело вы должны будете придумать, как каждую зиму убирать трехметровые сугробы с подъездной дорожки. В первый же год своей жизни в Миннесоте я понял, как это трудно. За первым сильнейшим снегопадом, когда выпадает почти полметра снега, следует еще один снежный заряд, затем все повторяется. Однажды поздно вечером я, одетый в сто одежек, расчищал проезд. И тут у меня возникла вопрос: хотелось ли бы мне, если я замерзну и умру прямо здесь, чтобы меня все запомнили как человека, дорожка к дому которого всегда была чистой? Нет, конечно, я хотел, чтобы меня вспоминали как человека, который в своем теплом доме с любящей женой и прекрасными детьми читает книжки и произносит вечернюю молитву. Моя цель в отношении «сущности» моей сферы компетенции была стать отличным отцом, а не человеком, который очищает дорожку от снега.
Спустя неделю сильный снегопад повторился. К этому времени я уже продал снегоочиститель и нашел парня, который обожал убирать снег. Это была «сущность» его компетенции, а для меня это было лишь «контекстом»; так что это было его делом. Он делает инвестиции в свой бизнес, набирается опыта и постоянно повышает ценность своей жизни, занимаясь именно этой работой; а я получаю огромное удовольствие от того, что теперь у меня достаточно времени развивать свою сферу ключевой компетенции. И в результате и я, и он добиваемся большего.
Кэллоуэй. Вы руководитель, как вы добиваетесь того, чтобы ваши сотрудники принимали ваши идеи и с энтузиазмом относились к их воплощению в жизнь?
Фельц. Думаю, что тут дело в способности лидера ориентироваться в ежедневной деятельности и поведенческих моделях на миссию и цели организации. В качестве примера расскажу вам об одной женщине, работающей в одном из наших производственных подразделений – переплетной мастерской. Она берет отпечатанные чеки, складывает их в коробку, проверяет внешний вид пачки и выносит в соседнее помещение. Эту женщину зовут Хуанита. Когда я спросил ее: «Как дела?», она ответила: «Все в порядке. Я выполняю свою работу – просто кладу чеки в коробки и отправляю их клиентам».
А я сказал: «Хуанита, я бы хотел представить вам несколько иную картину того, как я вижу вашу работу. Как вы знаете, в нашей компании очень много говорится о впечатлении потребителей и о нашем стремлении сделать так, чтобы наши банки-клиенты выглядели как можно лучше в глазах их клиентов». Она согласилась: «Да, об этом я знаю. Насколько мне известно, работники центра обработки телефонных звонков делают для этого все возможное». «Я оцениваю вашу работу по-другому. Когда кто-либо из компании-клиента открывает эту коробку, что, по-вашему, он хочет там увидеть?» «Думаю, то, что все чеки находятся в коробке, что они напечатаны качественно, что краска не смазалась, что они чистые, т. е. такие, которые понравятся их клиентам».
«Совершенно верно. А что произойдет, если этого не будет? Или, например, если мы совершим ошибку и напечатаем в чеке чужой адрес или неправильный номер счета?». «Это было бы действительно ужасно», – сказала моя собеседница. «А кто следит за тем, чтобы этого не произошло?» – спросил я. Подумав, Хуанита сказала: «Вообще-то, я за этим слежу».
«Вот именно, – сказал я. – В этом-то и дело. Каждый год раз семьдесят пять кто-нибудь открывает пакет с нашими чеками. И каждый раз, делая это, он видит первым делом результаты именно вашего труда. С этого момента и начинается формирование впечатления потребителей. И не только его впечатления о работе с нами, но и его впечатления о работе с его банком. А вы – последнее звено между нами и его будущим впечатлением».
Хуанита призналась, что никогда не думала так о своей работе. Когда я уходил, мне даже показалось, что она стала выше ростом.
Наша команда всегда ищет возможность по-новому преподнести своим сотрудникам выполнение обычных обязанностей, исходя их целей и миссии нашей компании. Ведь если сотрудник изо дня в день занимается одной и той же работой и рассматривает выполнение рутинных обязанностей как этап достижения большой и благородной цели, то работа становится для него намного более важной. Я встречал очень мало людей, которые не хотели бы осознавать свою значимость в жизни. Объяснять сотрудникам, как важна их ежедневная работа для достижения главной цели, – эта сложная задача и стоит перед нашими лидерами. Если лидер способен показать служащим эту логическую связь, он сможет полностью изменить отношение людей к своему делу.
Кэллоуэй. Думаю, именно этого и не достает многим компаниям. Они говорят своим служащим: «Это ваша работа», но никогда не объясняют, в чем смысл этой работы».
Фельц. Конечно, можно было бы просто сказать Хуаните, что ее работа – следить за тем, чтобы чеки были в порядке. Но мы считаем, что наша работа – работа лидеров – заключается в том, чтобы создать для нее нужный «контекст», а ее работа – выполнять свои должностные обязанности в этом «контексте» как можно лучше, в полную силу ее способностей. Мы не можем ограничиться демонстрацией четырехтысячному персоналу презентации, подготовленной в PowerPoint, и затем просто сказать: «Вот цели нашей компании. Вы все поняли?». Это ни за что не сработает. Следовательно, наша обязанность помочь Хуаните увидеть важность и необходимость того, чем она занимается по восемь часов в день, что она проделывает тысячи раз в день, того, как это помогает изменить будущее нашей компании, какой вклад она вносит в это большое дело. Добейтесь этого со всеми четырьмя тысячами служащих – и вы получите эффективнейшую рабочую силу, с которой можно уверенно работать на своем рынке.
Кэллоуэй. Вы хотите сказать, что стремитесь построить такие отношения с сотрудниками и клиентами-банками, к которым следует стремиться и банкам со своими клиентами?
Фельц. Да, но наши клиенты выбирают собственный путь. А наша цель заключается прежде всего в том, чтобы стать образцовым партнером для клиентов и добиться абсолютной преданности с их стороны нашей компании.
Кэллоуэй. На первый взгляд, это не кажется такой уж сложной задачей…
Фельц. Может быть, и все же это довольно сложно. Мешает инерция организационного мышления. Именно на преодолении этой инерции мы и сосредотачиваем основные усилия. И с нетерпением ждем результатов, поскольку от успешности наших усилий и зависит будущее компании.
Кэллоуэй. И у вас уже сейчас, в самом начале, есть какие-либо позитивные результаты в области удержания потребителей?
Фельц. Несомненно, есть. Конечно, еще очень много предстоит сделать, но благодаря участию наших клиентов в программе «Deluxe Knowledge Exchange» Deluxe уже добилась результатов, оправдывающих все наши затраты. Участие в программе включает регистрацию, получение ежеквартальных публикаций, участие в веб-семинарах и право бесплатных звонков в нашу информационную службу. Выгода же заключается в том, что нашим партнерам нравится участвовать в этом, они знают, что далеко не у всех есть возможность стать участником процесса, в ходе которого компания с 90-летней историей определяет путь своего развития на следующие 90 лет.
Кэллоуэй. Относительно основной продукции Deluxe, какими способами вы располагаете, чтобы оставаться конкурентоспособными на этом рынке?
Фельц. Мы можем изменить цену, можем провести новую кампанию по стимулированию сбыта, можем найти нового дистрибьютора, изменить продукт, как, например, недавно сделали производители йогуртов, которые начали продавать не готовый продукт, а закваску – болгарскую йогуртовую палочку. Но если спрос на ваш продукт как предмет потребления постепенно снижается, это означает, что возникла очень и очень серьезная проблема. Мы работаем над ее решением постоянно, это очень важно для нас. И хотя мы убеждены, что в поиске новых решений стоим на правильном пути, конец его далеко за горизонтом. Когда меня спрашивают, не испытываю ли я по этому поводу какого-либо беспокойства, я отвечаю, что мы вступили в эту игру для того, чтобы увидеть результат. Кроме того, что может быть лучше, если ваш клиент хочет играть вместе с вами?
Конец ознакомительного фрагмента.