Глава 5 Как максимально зарабатывать при минимальных затратах?
Проблема «все для всех»
Что такое проблема – все для всех? Как она диагностируется? Все очень просто, и, к сожалению, печально. Вы обращаетесь к сотрудникам, которые занимаются продажами. (Я, как консультант, сейчас это постоянно делаю.) Это могут быть менеджеры по продажам, маркетологи, их руководители.
Один из первых вопросов, который я задаю:
«Кто ваш клиент?»
Как только я слышу в ответ: «Ээээ, ну, этооо…», ответ уже получен, дальше можно не продолжать. Спасибо, я все понял. Иногда более «продвинутый» сотрудник говорит:
«Наш клиент – это тот, кому нужна наша продукция, и у кого есть деньги, чтобы за нее заплатить».
У меня мгновенно возникает стандартный вопрос: «И Газпром, и БОМЖ Федя?!» «Ну, Газпром, мы с ним не работаем, но, если он к нам обратится, мы, конечно, отгрузим с удовольствием. С БОМЖами тоже, но если по предоплате, то, наверное, да». «Калининград, Владивосток?» – продолжаю настаивать я.
«Мы, конечно, не умеем через таможню везти в Калининград. Да, и Владивосток далековато. Но самовывозом, мы, с удовольствием».
Как только вам сказали, нечто подобное, сразу можете констатировать проблему: все для всех. Козьма Прутков сказал замечательные слова: «нельзя объять необъятное». И еще он сказал, что «специалист подобен флюсу, полнота его односторонняя».
Поэтому не стоит пытаться объять необъятное. Не надо пытаться становиться специалистами «широкого профиля». Таких в природе не бывает. Сначала вы формулируете портрет целевого клиента. Как это делается на практике (а не в мудреных теориях) мы поговорим чуть позже. И будет вам счастье.
Если ресурсы вам позволяют, формулируйте несколько портретов целевых сегментов. Почему нет? Но тогда для каждого выделяйте свои ресурсы, и, пожалуйста, не распыляетесь. Сэкономить всегда можно на нецелевых сегментах. К ним относятся по остаточному принципу. (Кстати, для особо хитрых сотрудников, можно составить портрет нецелевого клиента. Это все клиенты, кроме, целевых. Таким образом, вы сможете предотвратить применение довольно распространенной технологии «включения дурака». )
Весь ваш сервис, ассортимент, цены, бизнес-процессы, сотрудники – всю вашу компанию, вы, в первую очередь, затачиваете на поиски, привлечение, обслуживание и удержание целевого клиента. Почему?
Потому что целевой клиент (сегмент) – это клиент (сегмент), который приносит вам наибольшие деньги. «Лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным». Возражения есть? Лучше зарабатывать много, чем зарабатывать мало. Если вы, уважаемый читатель, с этим согласны, то мне вряд ли стоит убеждать вас дальше затачивать бизнес именно под целевой сегмент.
Помните 3 плоскости увеличения продаж? Я уже писал, что глупо спорить, какая из них самая главная, но, по моему глубочайшему убеждению, начинать выстраивать продажи надо именно со стратегической.
Иными словами, как только вы определили портрет целевого клиента, формулируйте причину для совершения им покупки у вас. (Как это делается, мы поговорим чуть позже, в главах, посвященных стратегическому маркетингу.) Создайте причину, по которой целевому клиенту разумно обратиться именно к вам. После чего уже подстраивайте весь бизнес (сервис, ассортимент, документооборот, персонал и т.д.) под этот целевой сегмент и эту причину для приобретения (маркетинговую стратегию).
Если вы не понимаете, кому продаете, то не обижайтесь на клиентов, которые не понимают, с какого перепуга им стоит работать с вами, покупать у вас, приходить в ваш магазин, выбирать вас в качестве подрядчиков или поставщиков, приобретать вашу торговую марку и т. д. Вы же не потрудились донести до них эту причину. Если я не понимаю, кто мой клиент, какие причины я могу создавать? Другими словами, для БОМЖа нужно одно, для Газпрома нужно совсем другое. Для клиентов в Калининграде нужно одно, для клиентов во Владивостоке – иное. «Кесарю – кесарево. Богу – богово».
Расфокусировка сознания
В главе, посвященной описанию процессов мышления клиентов, я затронул и проиллюстрировал на примере аспект, называемый «расфокусировка сознания». Откуда же берется эта напасть?
Если вы не понимаете кому продаете, то не пеняйте на клиентов, непонимающих, зачем им стоит покупать у вас. Тут как раз и возникает «расфокусировка сознания». Как эта проблема обнаруживается? Вы задаете вопрос целевой аудитории: «Скажите, пожалуйста, господа, компания (марка, поставщик, производитель) „АБВ“, это что? Охарактеризуйте, опишите ее буквально двумя, тремя словами». Как только люди вам ответили: «Это мммм… эээ», можно сразу констатировать расфокусировку сознания.
Как только вам, допустим, 5% респондентов сказали: «эта компания лидер по качеству», 17% признались: «у нее хороший ассортимент», 12%: «у нее такие замечательные сотрудники», 24% ответили: «у нее самые лучшие цены», мы с вами легко и непринужденно можем констатировать расфокусировку. То есть покупатели не понимают, в чем причина для совершения покупки именно у этой компании. У каждого из них своя точка зрения.
С другой стороны, если 60% и более целевой аудитории сказали нечто одно, то это и будет ваша рыночная позиция, ваш имидж, образ. Именно это и будет вашим брендом. (Не стоит путать торговую марку, являющуюся, по сути, зарегистрированным или нет названием, и бренд, который как раз и должен отражать причину для совершения покупки.)
Если рыночная позиция у вас есть, то теперь остается понять: эта та позиция, которую вы пытались сформировать с помощью рекламы? Или нет. Вопрос рекламы – это больной вопрос. Его довольно подробно мы будем обсуждать в соответствующей главе. По крайне мере, у вас позиция есть. И если она позитивная, а не негативная, то ей можно и должно пользоваться.
Что же все-таки такое «сегмент»?
Прежде чем обсуждать, что такое целевой сегмент и откуда он «берется», давайте договоримся о том, что такое сегмент вообще. То, что пишут в книгах, к сожалению, не помогает увеличить объём продаж. Определение, которое чаще всего дают бизнес-гуру в своих книгах, звучит так: «сегмент – это группа потребителей, объединённая одним запросом». Ну, и чё? Определение в общем-то верное, но какое-то пустое, выхолощенное. Как оно поможет нам увеличить продажи?
Что я хочу сказать? Авторы толстых книг предлагают разделить клиентов В2В (корпоративных или юридических лиц) по месту в канале дистрибуции (производитель, дилер/дистрибьютор, магазин, конечный пользователь и т.д.), региону (району) нахождения (географическому признаку), численности предприятия или торговой площади (под этими параметрами подразумевают объём закупок), форме собственности (государственная или частная) и т. д. В случае с госсобственностью используют ведомственное деление (очевидно, что у каждой госструктуры, например, МВД, Минздрава, Вооружённых Сил и т. д. есть свои существенные особенности).
В случае с физическими лицами (В2С), используют деление по половому, возрастному, географическому признакам. И потому, что принято называть социально-демографическими характеристиками: уровню дохода, семейному положению, образованию, хобби, количеству детей и т. д.
Что же мы получаем в итоге такого подхода? Портрет корпоративного (В2В) целевого сегмента может выглядеть, например, так. «Частная компания-производитель, расположенная в Центральной России, численностью работающих от 100 до 300 человек».
В случае с физическими лицами (В2С) портрет целевого сегмента может выглядеть следующим образом. «Замужняя женщина, проживающая в городах-миллионниках, с высшим образованием, уровнем душевого ежемесячного дохода от 20 до 40 тыс. рублей, имеющая как минимум одного ребёнка».
И тут снова пора вспомнить сакраментальный вопрос: «Ну, и чё?» Как эти описания помогут нам увеличить объём продаж? Ответ: никак. К этому подходу мы ещё вернёмся чуть позже. Работающие на практике, а не на страницах книг подходы к определению целевого сегмента я предложу чуть ниже. А сейчас давайте разберёмся с самим понятием «сегмент».
Чтобы осознать гиперважность понятия сегмента, я приведу две максимы, рискну даже сказать аксиомы: «Если компания не сегментирует рынок, рынок сегментирует компанию». И ещё более жёсткая: «Если вы не мыслите сегментами, значит, вы не мыслите вообще» (здесь, конечно же, имеется в виду мышление, связанное именно с продажами).
Понимая важность, я бы даже сказал «краеугольность» понятия «сегмент», давайте возьмём его не в голову, а в кости, кожу, внутренние органы. Это должна быть не умозрительная концепция, а способ мышления!
Обычно, когда описывают сегмент (важно помнить, что сегмент – это клиенты, но им обычно сопоставляют то или иное продуктовое предложение), говорят о ценовом диапазоне, географической привязке и тех или иных особенностях продукта (мы с вами договорились этим словом объединить товар и услугу. Не забыли?) и т. д.
Для того, чтобы понять что такое целевой сегмент, давайте разберём следующий пример. Допустим мы руководим турагентством (то есть перепродавцом туров), находящимся в бизнес-центре. Неожиданно, напротив нашей двери открывается офис тур-оператора (то есть «фабрики» по производству туров). Обычно тур-операторы не работают с частными лицами, но этот работает.
Первый вопрос: мы конкуренты или нет? Его переезд представляет для нас угрозу? Не спешите с ответом. Для этого надо, как минимум знать его продуктовое предложение (направления и цены). Если тур-оператор предлагает поездки внутри России или дорогой элитный отдых (Мальдивы, Сейшелы, сафари в Африке или дайвинг на Северном полюсе), а мы Турцию, Хорватию, Египет, Болгарию (то есть средний ценовой диапазон), то конкуренции, а, следовательно, опасности нет. Почему? Потому что практически нет клиентов выбирающих между Болгарией и Мальдивами.
Если же наше предложение совпадает или аналогично продуктом тур-оператора, то мы конкуренты. Правда совсем недолго. Вместо «здрасте», они могут предложить клиентам цены, по которым мы закупаем путёвки. Помните, что такое сверхнаглость? Это бежать навстречу поезду и кричать: «Задавлю!»
Так вот, конкурировать в подобной ситуации это сверхнаглость и сверглупость. Что же делать? Глубоко осознать понятие «сегмент», и предоставляемые им возможности. Дело в том, что на рынке мы всегда боремся против конкурентов и за целевой сегмент. (В условиях российской действительности мы ещё боремся против государства и чиновников. Но, это уже выходит за рамки маркетинга.)
Итак, какие же варианты у нас есть в принципе? Мы можем переехать в другой бизнес-центр, где нет конкурентов. Таким образом, мы поменяем географический аспект нашего сегмента: клиенты те же, только находятся в другом районе.
Ещё один способ мы косвенно рассмотрели. Мы можем остаться на том же месте, но «уйти» в другой ценовой диапазон. Если враг (ах, простите, вырвалось – конкурент) предлагает средний ценовой интервал, то мы можем сместиться в дешёвый или, наоборот, в дорогой.
Но, допустим, мы являемся экспертами именно в направлениях Турция, Хорватия, Египет, Болгария. И другие направления выбирать не хотим. Что делать? Есть ещё способы. Мы можем изменить некоторые свойства предлагаемых продуктов. Так если конкурент продаёт пляжный отдых, мы можем предлагать экскурсионные туры – так называемый, интеллектуальный туризм. Хотите вопрос на засыпку? На территории какого современного государства расположена Троя? А самый крупный из сохранившихся античных городов? Правильно, в Турции.
Если и этот вариант нас не устраивает, мы можем продавать детские языковые лагеря в эти же страны.
Все эти варианты я подробно привёл здесь с единственной целью: уточнить понятие сегмента, сделать его более рельефным, чётким. Ведь, «кто не мыслит сегментами, тот не мыслит совсем».
На рынке есть место только для лидера
«На рынке есть место только для лидера». Другими словами, если вы не лидер, то зачем вы нужны рынку? Задумайтесь над этим несколько парадоксальным, на первый взгляд, высказыванием. На самом деле, практически любой клиент руководствуется соображением: «Зачем мне покупать у других, если есть лидер?»
К счастью, понятие о лидерстве у каждого покупателя свое. Лидировать можно по самым разным параметрам: по объему продаж в натуральных величинах, по цене (самой маленькой или самой высокой), по скорости поставок, по уровню сервиса, по индивидуальному обслуживанию, по ассортименту, по надежности…
Пенсионер или бюджетный работник из глухой провинции не станет покупать у вас пакет молока за 60 рублей, если есть лидер – тот, кто продает его по 50.
Озабоченный своим имиджем бизнесмен не станет покупать у вас даже очень хорошие и качественные часы, если вы не можете предложить ему модель от «Картье», – он обратится к лидеру, представляющему на рынке самые дорогие и престижные марки.
Начальник отдела снабжения, для которого важнее всего стабильность производства, не будет покупать сырье, ориентируясь только на цену, – он предпочтет обратиться к лидеру по надежности поставок, который гарантирует ему бесперебойную работу.
Одним словом, никто не покупает «продукт вообще»: каждый клиент определяет одну или несколько наиболее важных для себя характеристик продукта и выбирает поставщика, лидирующего именно по этим параметрам.
Если я как потребитель (еще раз оговорюсь, частное или должностное лицо), уже решил (!), что самое дешевое или самое дорогое, самое качественное или самое натуральное, самое большое или самое компактное – это продукт марки «А», то зачем я буду обращать внимание на марку «Б»? Я уже принял решение! Так зачем мне нужны новые муки выбора? Я что, не знаю чем заняться?
Вы еще не забыли про пагубность «идеологии преследователя» или «я тоже» («me too»)? На первый взгляд это логичный пусть к успеху. Но поставьте себя на место клиента: зачем ему «копия»? Он выберет «подлинник», «первый вариант», причем выберет его по своим собственным критериям.
Кто определяет лидера рынка?
Из предыдущих рассуждений логично вытекает вопрос: а кто определяет лидера рынка? Конечно, клиенты! У вас могут быть отличные цифры ваших объемов производства, продажи. Они могут быть подтверждены какими-то статистическими организациями. Все это замечательно.
Но, пожалуйста, начинайте выстраивание маркетинговой стратегии, вообще, и коммуникаций с клиентами, в частности, с той позиции, на которую вас помещает целевой клиент.
Даже если вы точно знаете, что ваша компания номер один. Но по опросу целевого сегмента вы находитесь, например, на четвертой позиции (так бывает крайне редко, но все же бывает), то любой (!) рекламный бюджет, направленный на продвижение идеи, что это наша марка номер один на рынке, вы легко и непринужденно умножите на ноль.
Потому что потребители-то знают, что вы номер четыре. По их мнению, вы не первый. Кому они поверят себе или вам? Конечно, себе любимому. И что здесь правда —абсолютно не важно.
Однако, из моих слов не стоит делать вывод, что ваша компания будет всю жизнь на четвертом месте. Отнюдь. Но это означает, что, опираясь на ваши ресурсы, (по определению самые большие на рынке, если вы номер один), постепенно, не в лоб, шаг за шагом, вы будете менять восприятие клиентов.
А вот когда они вас поставят на первое место, тогда вы скажете: «Конечно, мы, лидеры. Раз клиенты, считая так, голосуют деньгами». Но, пожалуйста, не переубеждайте клиентов в лоб, не говорите, что они глупцы, что они ошибаются. Но об этом я уже довольно подробно писал в разделе, посвященном способам добиться согласие клиента.
В идеале вы опрашиваете целевую аудиторию, целевой сегмент. И принимаете в качестве стартовой ту позицию, на которую они вас определили.
Что самое дорогое в компании?
Вопрос, вынесенный в заголовок, я часто задаю на своих семинарах, причем уточняю, что «дорогое» имеется в виду буквально в деньгах. Практически всегда я слышу в ответ «репутация», (знать бы, как сосчитать ее цену), «товар на складе», «оборудование на производстве», «персонал» (интересно, уборщица дорого обходится?)
А вы, уважаемый читатель, как ответите на этот вопрос? Ну, хорошо, хорошо, задам наводящий – кто в вашей компании платит зарплату Генеральному, Коммерческому, Финансовому директорам, Главбуху? А дивиденды акционерам? Да-да, слышу-слышу, правильно – отдел продаж, сэйлз-менеджеры, менеджеры в торговом зале или по обслуживанию клиентов, продавцы за прилавком или как вы там их еще называете. Именно (и только) через продавцов приходят деньги в компанию. Это единственные для них «ворота».
Из этого отнюдь не следует что продавцы люди первого сорта, а все остальные, включая топ-менеджмент, второго. Нет! Понятно, что если системный администратор не будет поддерживать работоспособность компьютеров, то ни один, пусть даже самый гениальный сэйлз-менеджер, не сможет выставить счет. От завскладом зависит, будет ли на складе пересортица. А это, в свою очередь, очень сильно влияет на отношения с клиентами.
Кто-то должен купить бумагу для печати документов, кто-то организовать доставку, кто-то закупку, кто-то прикрыть от фискальных органов. Но все это нужно лишь для одной цели: чтобы сэйлз-менеджер продавал как можно больше. Ваша продукция это замороженные деньги вплоть до момента получения оплаты (а не отгрузки) за нее от клиентов. Реклама, бухгалтерия, маркетинг, производство, склад, транспорт, IT, топ-менеджмент и многое другое – все это нужно с одной единственной целью – создать наиболее благоприятные условия для работы продавцам. Понятно, что один в поле не воин (лично я не считаю метафорой или преувеличением, когда говорят, что продавцы «на острие атаки», «на передовой» и т. д. Сам начинал с продавца – очень хорошо помню, как это было) поэтому, чем комфортнее им работать, тем больше денег они принесут с рынка (от клиентов) в вашу фирму.
Поэтому разумно (я не говорю оптимально или идеально) выстроенная компания работает так: продавцы обслуживают клиентов, а вся остальная компания (включая Генерального директора, конечно, если он заинтересован в увеличении объема продаж) обслуживают продавцов.
К чему я все это рассказываю? Вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок. Теперь, я думаю, ответ очевиден. Самое дорогое в компании – это рабочее время продавца. Теперь становится весьма просто рассчитать эту цифру. Абсолютно все (!) затраты (любых цветов, а не только белого) за месяц, необходимо разделить на число рабочих минут и еще раз разделить на число продавцов. Таким образом, мы получили стоимость одной минуты рабочего времени продавца. Допустим, это $10/минута (весьма средняя цифра. Бывает $100 и больше.)
Зачем мы это сделали? Теперь мы можем подсчитать стоимость эээ… кхм… неоптимальности работы компании. Например, продавец опоздал на работу на 10 минут. Плохо это? Конечно, да! Насколько плохо? Трудно сказать. Ну, вроде не смертельно, хотя, конечно, безобразие. Вместо этих абсолютно абстрактных рассуждений теперь мы знаем, что это плохо ровно на 10 минут умножить на $10/мин равно $100. Т.е. компания, по сути, выбросила эту сумму, т.к. продавец ее не востребовал. Компания уже обслуживала продавца (секретарь готова переключать входящие звонки, грузчики грузить, водители везти, бухгалтеры выписывать счета-фактуры, компания оплачивает аренду помещения и т. д. и т.п.), а он не обслуживал клиента. Значит, усилия фирмы, стоимостью $100 выброшены на ветер, потрачены впустую.
А сколько у вас продавцов? Десять, например. Значит, если все они опоздали всего (!) на 10 минут, компания стала беднее на $1000.
У вас на складе пересортица (а положа руку на сердце, у кого ее нет?) Поэтому, сэйлз-менеджер должен был лично контролировать отгрузку, и провел на складе 60 минут (ничтожное время. Мог бы и весь день, но не будем сгущать краски). Насколько плоха пересортица? Теперь-то вы знаете – на $600! А менеджеров сколько, напомните… ах, 10? Значит на $6000. А если продавцы вынуждены контролировать отгрузку 5 раз в неделю, значит – $30000. Прямо скажем, не сложная, но и не радостная арифметика.
Вот почему, я всегда настоятельно рекомендую всем руководителям (а может и вообще всем сотрудникам) повесить стоимость 1 рабочей минуты продавца на самом видном месте (вплоть до заставки рабочего стола на мониторе).
Гарантирую, в компании начнут происходить чудесные позитивные изменения. (Не забывайте, что даже в самых лучших фирмах самых лучших стран, Японии, например, коэффициент использования рабочего времени, составляет не более 0,6 – 0,65. Это означает, что сотрудник исполняет свои обязанности не более 60 – 65% рабочего времени. Остальную часть дня он бьет баклуши или курит бамбук.) Вот где гигантские резервы получения прибыли!!!
К чему это я все написал? К тому, что, без преувеличения, самое дорогое, что есть в вашей компании – рабочее время продавцов – необходимо направить на поиск, привлечение, удержание и развитие именно целевых клиентов. То есть клиентов, приносящих наибольшие деньги вашей фирме.
Откуда же берется портрет целевого клиента, мы обсудим в следующем разделе.
Наконец-то формируем портрет целевого клиента!
Как же формируется портрет этого покупателя? Существует 2 основных подхода. (Еще об одном я расскажу чуть позже. В главе, посвященной созданию конкурентного преимущества.) Итак. Если ваша компания только выходит на рынок, то существует единственная возможность: формулировать гипотезу портрета целевого клиента.
В этом случае ее обязательно надо будет скорректировать по прошествии времени (как правило, примерно через 6 месяцев). Практика показывает, что в большинстве случаев первоначальная гипотеза оказывается ошибочной. Ничего ужасного в этом нет. Не стоит винить людей за то, что они не ясновидящие. Главное, не забыть скорректировать портрет целевого клиента с учетом ваших реалий.
Если вы уже работаете на рынке, то можно рекомендовать иной подход. Проведя «АВС (или ABCD) -анализ» (подробнее об этой методике можно прочесть в Приложении №2), задайтесь вопросом: что объединяет клиентов категории «А»? Это и будет портрет целевого клиента.
Да, и, пожалуйста, не забывайте железобетонное правило маркетинга: чем детальнее прописан портрет целевого клиента, тем всегда дешевле привлечение каждого следующего. (Если вы не сможете описать целевой сегмент, то, по сути, единственным средством коммуникации с ним будут каналы Центрального телевидения.)
Приведу пример из собственной практики – касающейся оптовых продаж обуви. Проведя «ABCD-анализ» своей клиентуры, мы увидели, что основной объем продаж, каким бы странным это ни казалось на первый взгляд, приносят нам так называемые «стометровки» (так мы на своем внутреннем сленге называли магазины с торговой площадью около 100 квадратных метров: от 80 до 130). (К сожалению, это был единственный параметр, который нам удалось выделить.)
Магазины меньшего размера не представляли для нас особого интереса, так как объемы их продаж невелики. Но и значительно более крупные магазины (500—700 квадратных метров, то есть практически гипермаркеты по меркам этого рынка), как выяснилось, в этом смысле не слишком отличаются от мелких торговых точек. «Стометровка» закупает 3—4 марки обуви, а 500-метровый «гипермаркет» – 10—15 марок, и в этом разнообразии наша конкретная марка теряется. Получается, что «стометровка» берет у нас обуви больше, чем обувной гипермаркет.
Вырисовывается следующая логическая цепочка. Для увеличения продаж мы всеми силами должны привлекать, удерживать и развивать целевых клиентов (вы еще не забыли, что самое дорогое в компании?). Потому что именно такие клиенты в предыдущем периоде составили группу «А», то есть дали нам 80% продаж. Следовательно, мы должны заострить внимание на работе именно с такими потребителями. Это и станет портретом целевого клиента.
Давайте скажем несколько слов и о нецелевых. Сразу скажу, что отношение к ним принципиально иное: по остаточному принципу.
Продолжая пример из обувного рынка, расскажу, что мы сделали по отношению к ним. Был сформулирован критерий клиента категории «С» – «нецелевого клиента» – менее 5 коробов, то есть 50 пар обуви. Мы не тратим драгоценное время продавцов на этих клиентов. Когда приходят эти люди, мы им предлагаем пройти в выставочный зал, даем каталог, прайс-лист. Пожалуйста, коллекция, вы можете смотреть, мерить, щупать, делать что хотите – это ваше дело.
Если они начинают задавать какие-то вопросы, им очень вежливо говорят: «простите, сейчас нет времени, нет возможности». В этой комнате сидит секретарь. Ее задача: секретарские функции плюс она может выставлять счета, может подписывать предоплатные договоры на самовывоз.
Другими словами, разумно обслуживать этих клиентов на условиях максимально выгодных для вашей фирмы. Например, для нецелевого сегмента – 100%-ная предоплата. Деньги в кассу наличными или отгрузка после прихода денег на расчетный счет. Вопрос отсрочки платежа не должен даже приходить в голову. «Извините, простите, финансовый директор просто зверь, меня уволит, если я вам дам отсрочку».
Зачем вам нужна дебиторка по клиентам категории «С»? (Еще не родился и, подозреваю, не родится менеджер по продажам, которому нравится выбивать долги.) Для подобных клиентов лучше сделать отдельный склад, чтобы они не мешали отгружать товар клиентам категории «А» и «В».
Условия отгрузки для таких клиентов – самовывоз. Это и понятно. Пять коробов, на чем мы им повезем? «Не могли бы вы доставить?» – «Простите, не можем доставить, к сожалению, сейчас машины все заняты. Мы боимся вас подвести, пообещав и не выполнив». Если будут настаивать, предложите им такие транспортные расценки, чтобы вам было прибыльно, даже если грузчиком вы наймете Билла Гейтса.
Конец ознакомительного фрагмента.