Глава 2. Администратор, его обязанности
2.1. Идеальный администратор – какой он
Привести организацию к достижению цели по эффективному развитию и благоприятному существованию в условиях современного рынка могут далеко не все руководители, а лишь те, кто способен объединить сотрудников организации в одну команду для решения задач и проблем не командно-принудительными методами, а с учетом их интересов, способностей и наклонностей. Таких руководителей можно выделить в отдельную группу – лидеры!
Проблема лидерства руководителя в организации остро проявилась почти одновременно в различных странах мира. В западном мире это было связано наступлением очередного управленческого кризиса. По мнению многих практиков бизнеса и научных деятелей, это выражалось в несоответствии поведения руководителей усложнившимся и трансформирующимся задачам управления. Вольное или невольное выключение из процесса решения управленческих проблем тех, кто оказывался в иерархии организации ниже «всезнающего» босса, шефа, начальника и судьи в одном лице, становилось достаточно сильным тормозом принятия эффективных решений, так что не заметить этого было невозможно.
В своих исследованиях западные ученые сопоставили сложность управленческих проблем в фирмах с возможностями сильных и умных руководителей этих фирм, принимавших на себя всю тяжесть интеллектуальной работы, но не допускавших в силу своего статуса («Я сам все решу»…) участия других людей в этой работе. В результате выяснилось, что успешным в бизнесе может быть лишь тот руководитель, который является лидером, т. е. обладает природным даром вести за собой людей, не прибегая к методам нажима, принуждения. Именно руководители-лидеры могут объединять людей в группы, команды, имя которым «коллективный интеллект».
Существуют факторы, которые показывают необходимость лидерского управления организациями, фирмами и в России. Обобщение процессов, протекающих на современном этапе в российском бизнесе, позволяет получить следующую картину.
1. Современные проблемы становления и функционирования российского рынка и экономики настолько сложны, что требуют для решения приложения сил наиболее талантливых в интеллектуальном отношении руководителей.
2. Усилия даже самых талантливых руководителей в некоторых ситуациях могут оказаться недостаточными для решения проблем современного бизнеса. Все чаще и чаще возникает необходимость привлечения других работников фирмы. Руководители-администраторы в своем большинстве к этому не склонны и нередко на это не способны прежде всего из-за дестимулирующего стиля обращения со своими подчиненными. Суть этого стиля – в соотношении наказаний и поощрений в пользу последних. У лидера же привлечение людей к совместным размышлениям получается без особого труда – само собой, естественно. Он организует команду, которая действует и думает как одно целое – коллективный разум.
3. Источником межличностных конфликтов в организациях более чем на 50 % является унижающее подчиненных поведение администратора-босса, которому, с его точки зрения, все дозволено. Лидер же в отличие от администратора не несет в себе конфликтного начала ни в себе, ни в своем обращении с командой. Он является скорее объединителем тех людей, с которыми он будет совместно решать те или иные проблемы. Критика его носит конструктивный характер, так как она скорее направлена на проблему или действия, которые производятся при решении данной проблемы, а не на человека, совершающего данные действия.
В бизнес-культуре Запада понятие «администратор» нередко используется на одной планке с понятием «менеджер». Правда, иногда можно встретить и такое сочетание, как «менеджер-лидер». Чаще всего это соотносится с понятием «топ-менеджер». Администратор – это руководитель, который управляет организацией и руководит работниками этой организации жесткими приказными (нажимными) методами. В этом нет ничего плохого. Более того, такое управление нередко показывает свою чрезвычайную эффективность и полезность. Негативная сторона этого метода управления проявляется тогда, когда элементы административного управления становятся единственными инструментами в работе с сотрудниками фирмы, когда босс становится идолом, которому все должны беспрекословно подчиняться, и нельзя проявлять никакого самоуправства. К сожалению, эта практика стала ведущей тенденцией во многих странах мира, а в российских фирмах эта тенденция проявляется в особенно яркой форме. Это происходит в большинстве своем из-за появления у человека соответствующих возможностей при достижении определенной ступеньки в иерархии.
Реальный администратор, как правило, в своих действиях руководствуется требованиями высшего руководства или тех людей, кто продвинул его на данную должность, от кого зависит его будущая карьера. В данном случае при таком руководстве администратора не интересуют проблемы, потребности управляемого коллектива. Он обращает на это внимание только в случае наличия приказов, распоряжений, команд со стороны владельцев контрольного пакета акций. В своей работе он совсем не интересуется или мало интересуется отношением тех, кто отдан ему в подчинение. Данный руководитель способен хорошо командовать, но только соблюдая интересы главных боссов. Такой руководитель чаще всего оказывается неспособным активизировать интеллектуальный потенциал сотрудников для решения задач в интересах фирмы. Все подчиненные для него на одно лицо, и он отличает их только по степени участия в исполнении решений, выполнении команд, продиктованных сверху или им лично.
Стиль руководства администратора исключает какое-либо обсуждение, высказывание предложений по поводу решения поставленных задач. Он убежден, что управляемому коллективу необходима твердая руководящая рука в решении не только крупных, но и мелких дел. Для него все, кто ниже него в иерархии, находятся на одном уровне вне зависимости от расположения на социальной лестнице. И побуждать их к деятельности, по его мнению, необходимо одинаковыми средствами, среди которых на первом месте стоят методы командного воздействия: распоряжение, принуждение, контроль, наказание, запугивание, давление и т. д. В организации администратор может быть человеком, с которым можно успешно работать и сосуществовать, но сотрудничать с ним на равных практически оказывается невозможным.
Для достижения успеха администратор прибегает к любым методам и средствам, и в крайних проявлениях эти действия превращаются в тиранию. Однако добиться результата не значит получить благоприятный результат, полезный для фирмы.
Администратор уверен, что подчиненные все стерпят, точнее, должны стерпеть от своего руководителя. Если же не захотят, то их надо принудить, поставить на свое место. В этой работе администратор считает возможным использование любых средств для демонстрации своего привилегированного положения руководящей элиты перед рядовыми сотрудниками и руководителя высшего уровня перед подчиненными.
Такое отношение к людям обусловливается изначальным позиционированием администратора: «Я выше других, так как нахожусь на такой должности, иначе бы мне не поручили заниматься такой ответственной работой».
Наблюдение за поведением подобных администраторов позволяет обозначить их поведение такими выражениями, как «император в миниатюре» или «царек». Они стремятся избавиться от всех непослушных и инакомыслящих, а также от тех, у кого просто есть идеи лучше их. К тому же эти «императоры», как правило, имеют имперские вкусы и замашки, которые начинают обходиться организации день ото дня все дороже и дороже. Дополнительные льготы превосходят не только то, что действительно необходимо для нормального выполнения служебных обязанностей, но и элементарно здравый смысл, громадные премии и вознаграждения, никак не связанные с положением или с результатами деятельности «царских владений». Как показывает жизнь, чем хуже результаты деятельности таких руководителей, тем выше получаемые ими привилегии и богатства.
Однако надо отдать должное, большинство администраторов-руководителей обладают талантом хорошо командовать, распоряжаться, наказывать сотрудников за нерадивое отношение к выполняемой ими работе. Но, за редким исключением, у таких руководителей не получается эффективно поощрять, стимулировать, ободрять, мотивировать сотрудников. Они иногда даже с удовольствием любят надавить на сотрудника, заставить крутиться, как белка в колесе, ради достижения поставленных ими целей. Это у них получается намного лучше, чем повести людей за собой.
Сотрудники слушаются их не как авторитетов, обладающих какими-либо интеллектуальными преимуществами, профессиональными качествами, навыками (а таковы, быть может, действительно им присущи), а из-за страха попасть под шквал бесцеремонной, порой унижающей критики.
Администратор-руководитель умеет настоять на своем мнении, часто способен вне зависимости от силы сопротивления коллектива продавить нужную линию. Он использует свое служебное положение для принуждения сотрудников к выполнению определенной работы. Эти перечисленные достоинства администратора уже настолько себя исчерпали в условиях разворачивающейся демократии и рыночной экономики, что постепенно в глазах людей превращаются из добродетелей в недостатки и даже пороки.
Деятельность такого администратора нередко является компенсацией его слабости как руководителя.
Администратор обеспечивает функционирование организации, лидер – ее развитие, и делает он это на основе коллективных и потому взвешенных решений путем согласования интересов работников организации и включения их в работу без принуждения и нажима. Получается это у него потому, что он способен воспринимать нужды трудового коллектива и его проблемы и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя по каким-либо причинам не могут.
Важнейшая особенность лидера – умение обозначить задачу и предложить такие границы решения, чтобы это касалось всех или по крайней мере большинства членов коллектива. Возглавлять трудовой коллектив как целое может лишь тот человек, который формулирует задачу, волнующую большинство коллектива, который принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно значимых условий решения этой задачи.
Лидер способен понимать и ясно выражать общие интересы команды, всего коллектива, готов вступиться за человека, если с тем обходятся несправедливо, ставит вопросы о нуждах коллектива перед владельцами предприятия, не дожидаясь приказов и распоряжений от вышестоящего руководства. Лидер понимает то, о чем люди предпочитают умалчивать, способен улавливать и выражать мнения членов коллектива по любым значимым для них вопросам. Он готов жертвовать личными интересами ради интересов организации независимо от занимаемой должности, принимать на себя функции представителя коллектива. Лидер настойчив в отстаивании интересов своих коллег.
Лидер – это человек с представительскими способностями. Он является выразителем общих для коллектива позиций его членов. Именно поэтому люди объединяются вокруг него и идут за ним даже тогда, когда поднимаемые им вопросы не затрагивают прямо их личных интересов. Человек становится действительным лидером не только потому, что он способен и склонен выражать интересы людей. Лидер действует практически, чтобы потребности людей удовлетворялись справедливо и их личные проблемы решались успешно. При этом его успех тем более вероятен, чем точнее он видит связь между возможностями разрешения проблем коллектива и тенденциями развития своего предприятия.
Лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд. Он является неформальным авторитетом, ему подчиняются, за ним идут, даже если он не имеет никакого руководящего поста. Лидер оптимистичен, уверен, что подавляющее число проблем, которые встают перед людьми, разрешимы. Он в высокой степени наделен умением поддержать человека, умеет убеждать, склонен поощрять, умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива. Люди без особых колебаний соглашаются на участие в делах, которые он организует, зная, что он не станет предлагать им бесполезную работу. Лидер умеет увлечь людей на выполнение незапланированных, неординарных заданий. Он способен вовлекать людей в выполнение необходимых коллективу, но не всегда выгодных для отдельных исполнителей дел. Умеет вызывать полезные высказывания сотрудников, способен использовать для принятия решений мнения и предложения коллектива, противоположные собственной позиции.
Лидер – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности или из-за страха перед начальством, а потому что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей. Он ведет за собой людей, а не висит над ними угрозой наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, но так тонко и продуманно, что достоинство людей не принижается, а их активность и добросовестность в работе повышаются.
Успех лидера в руководстве, в управлении любым процессом зависит от того, насколько у него развиты творческие способности, а именно: инициативность; умение решать новые нетрадиционные проблемы; способность оригинально подходить к любым задачам; критический дар; альтернативное, многовариантное мышление; способность видеть проблемы там, где для других все ясно; способность распознавать недостатки в хорошо работающих системах; склонность все усовершенствовать; умение психологически перестраиваться, когда меняются условия или возникают принципиально новые задачи; способность действовать вопреки мнению людей, но в русле их интересов; установка на решение нетрадиционных задач вопреки привычным для этого методам; склонность к самостоятельности, в частности предпочтение работы с вышестоящим руководителем, который не детализирует задания; новаторство; настроенность против всех проявлений бездумности. Лидер воспринимает критические замечания как указатели направлений по совершенствованию дела или как источник новых идей и новых подходов; он открыт ко всему новому; способен к риску; склонен и способен выдвигать при обсуждении проблем много идей.
Человек, которого мы можем назвать лидером-креативщиком, привлекает к себе людей, прежде всего способных распознавать новые проблемы и формулировать их в такой форме, которая многим представляется интересной и влекущей. Люди ценят в нем его могучий интеллект, его способности браться за решение таких проблем, которые некоторым кажутся сомнительными, неразрешимыми и даже опасными.
Лидер-креативщик может не заниматься специально организацией людей для совместной работы над проблемами, которые он ставит. Люди сами идут за ним, так как проблемы в его постановке увлекают, а смелость и дерзость его решений притягивают внимание к нему, как к предмету подражания. Он не командует, самое большое – приглашает к обсуждению. Для многих людей это воспринимается как приказ, на исполнение которого они идут добровольно и нередко в материальном смысле совершенно бескорыстно. Общение с лидером-креативщиком на равных льстит самолюбию многих людей и тем самым еще более увеличивает их добровольную зависимость от него, хотя он к этому может не прилагать никаких сколько-нибудь заметных усилий.
Успех лидера в большей мере зависит от того, обладает ли он бойцовскими качествами. Лидер-боец – это волевой, уверенный в своих силах человек. Он первым атакует, он не теряется в опасных ситуациях, когда чувствует свою правоту, без колебаний вступает в борьбу с любым обстоятельством или любым человеком, самостоятельный, независимый и упорный, он готов бороться за то, во что верит. Он склонен делать уступки деловым партнерам; но в то же время он по-умному бескомпромиссный.
Только тот человек может вести за собой людей, который обладает готовностью поддержать их в трудные моменты. Это в большой степени верно. Люди тянутся к человеку, уважающему других людей, способному оказывать им помощь в поисках решений, способному к сопереживанию, умеющему ободрять людей, выражать сочувствие. Таковым и является лидер. С ним легко разговаривать на любую тему, он умеет хранить тайны. Люди идут за ним, потому что верят, что в случае необходимости он придет им на помощь.
Главное, что влечет к такому человеческому типу, – это доверие к людям. Как известно, когда человек доверяет людям, те в большинстве своем относятся так же.
Но только сбалансированность качеств «утешителя» с рациональным подходом к решению проблем смогут принести пользу делу. Одни утешения без анализа путей выхода из трудностей и без практических действий по решению проблем не могут служить основой длительного влияния одного человека на других людей.
Из описаний, приведенных выше, может возникнуть представление, что лидер – это воплощение позитива, а администратор – негатива. Но это далеко не так. Психология управления требует осуществлять оценку деятельности людей не столько на основе учета умений, сколько на основе учета целей, которые ставят перед собой лидер и администратор. Конечно, администратор технологически по умениям и способностям решать задачи часто отстает от лидера, который усиливает свои возможности объединением работников в коллективный мозг организации. Но надо отдавать отчет, насколько серьезными могут быть негативные последствия действий сильного лидера, добивающегося антигуманных целей. В связи с этим можно сказать, что менее эффективный, но порядочный администратор намного лучше, чем талантливый, ведущий за собой многих людей лидер-негодяй.
Современные условия хозяйствования сформировали социальный заказ на поиск и выдвижение руководителей-лидеров. Но это не исключает полностью административного управления. В определенных звеньях управленческой иерархии (при некоторых обстоятельствах и в определенных сферах) административные методы без их негативных особенностей должны и будут применяться. Вопрос состоит в том, что в управлении людьми в зависимости от особенностей управляющей системы каждый раз надо предметно и точно определять оптимальное соотношение лидерских способов руководства и административных методов управления с точным указанием адресов, уровней, звеньев, подразделений, где они необходимы, желательны и эффективны. А это требование вызывает необходимость сформулировать одно важное правило работы современного руководителя. Он должен, бесспорно, быть лидером. Но в то же время он должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, «включать» административные методы управления.
Только ясно представляя себе особенности лидерского типа управления и требования, предъявляемые к нему современным бизнесом, можно вести отбор и оценку кандидатов на руководящие должности. Но для этого необходимо также знание отношения работников управления к лидерству и администрированию. Дело в том, что лидерство – это удел далеко не любого руководителя: оно трудно по реализации. Административное управление проще, стандартнее и, самое главное, предпочтительнее из-за бесконтрольности и доступа к доходам предприятия, оно психологически комфортней для людей с низкими духовными и интеллектуальными притязаниями.
2.2. Планирование рабочего дня
Эффективное управление рабочим временем – залог успеха любого руководителя. Это возможно при развитом чувстве времени. Под этим понятием подразумевается внутренний голос, который может подсказать, сколько ехать от дома до офиса, сколько потребуется времени на подготовку отчета о выполненном проекте, какое количество шагов нужно сделать, чтобы точно по времени зайти в зал совещаний, который сейчас час. Зачастую эту способность чувствовать время называют «внутренними часами».
Многие заменяют чувство времени сознательным расчетом. Но управление временем – это не простой подсчет количества затраченных часов. Некоторые раскладывают цепь событий на звенья и фиксируют длительность каждого звена. Затем плюсуют и получают продолжительность события. Этот подход умозрителен, а чувствовать время можно только телом, практически на рефлекторном уровне. Задайте себе вопрос, сколько времени вам потребуется на выполнение того или иного задания, и постарайтесь определить, откуда вы получаете ответ.
Управление временем требует от человека составления реального плана, который воплощается. Но необходим инструмент для успешного планирования, а не убежденность в том, что планируй не планируй – все равно будет по-другому. И основная причина заблуждений – слабое чувство времени. Погрешность внутренних часов человека мала, она позволяет точнее распланировать свой день. Но и погрешности суммируются. И чем больше дел вы неверно оценили по их продолжительности, тем дальше ваш общий план от реальности и ближе к невыполнимости. Во время реализации все пойдет не так, как хотелось: «Хотели как лучше, а получилось…». Вы вынуждены признать – никто, кроме вас, в невыполнении плана не виноват.
Чувство времени есть у любого нормального человека. Отличия лишь в точности определения времени. Свои внутренние часы мы вырабатывали с детства. Именно тогда наше чувство времени давало большие погрешности. В детском возрасте нас не интересовало управление временем. Взрослея, мы уже четко знали, что урок длится 45 минут, перемена – 10 минут. И сейчас каждый из нас может сказать, сколько времени займет то или иное действие, особенно если мы выполняли его уже неоднократно. Только у одних оно работает с точностью до минуты, а у других разлажено – плюс-минус полчаса.
Чувство времени имеет большое значение для успешной работы и вообще для жизни человека. Давайте посмотрим, где именно оно применимо и какое положение занимает по отношению к другим компонентам управления временем.
Чувство времени можно определить как физическое ощущение его движения. Восприятие телом, а не умом. И это очень важно, особенно для руководителя. Потому что телесное восприятие – функция, не требующая вмешательства сознания. Следовательно, оно дает возможность разгрузить мозг для любой другой деятельности. Это очень важное отличие – чувствовать время, а не считать в голове, сколько займет та или иная работа.
Управление временем включает в себя такой элемент, как планирование деятельности, в котором большое значение имеет чувство времени. Многие из нас составляют план на день, однако далеко не всем удается сделать все и по планируемому графику. И дело не в том, что мы не умеем планировать. Планировать умеем: расписываем задачи на день, отмечаем, сколько надо времени для выполнения каждой задачи, ставим приоритеты. И, несмотря на это, выполнение планов почему-то срывается.
Важным моментом в системе планирования рабочего времени является контроль за правильным использованием этого времени. В процессе индивидуального планирования и управления своей деятельностью руководитель лучше узнает свою работу, требуемые ресурсы и возможности сотрудничества; получает апробированные данные о своих правах, ограничениях и об использовании рабочего времени. В конечном итоге руководитель познает самого себя, что помогает не просто работать, а самосовершенствоваться для достижения высоких результатов.
Нередко проблемы в организации времени связаны с неправильным планированием. При неправильном планировании можно потратить целые месяцы, а то и годы своей драгоценной жизни в дороге по ложному пути.
При планировании рабочего дня необходимо придерживаться принципа «Работа подчиняется мне, а не я – работе»! Для эффективной организации рабочего времени руководителя предлагаем золотые правила, следуя которым вы добьетесь высоких результатов.
Правило № 1. Главные задачи выполняйте рано утром.
«Кто рано встает, тому бог подает». Многие переносят большой стресс, когда уже в начале рабочего дня все планы нарушаются из-за непредвиденных обстоятельств: нагромождения незапланированных разговоров, важных непрошенных гостей, с которыми срочно надо решить вопросы, телефонных звонков и многое другое, что напрочь перечеркивает все самые хорошие задумки. Однако то, что выполнено заранее (например, перед такими повседневными делами, как разговоры по телефону, совещания, ответы на деловые письма), непременно создаст ощущение истинного успеха; результат ранней работы уже никто не сможет у вас отнять или испортить. Секрет успеха многих руководителей заключается в том, что они еще ранним утром, находясь дома или на рабочем месте, непосредственно перед началом рабочего дня успевают выполнить то или иное важное дело или по крайней мере начать его. Такое решающее опережение в любом случае окупается.
Правило № 2. Выполняйте задания в порядке приоритета.
Не стоит в первую очередь просматривать корреспонденцию, так как во входящей деловой почте редко речь идет о делах, которые имеют высший приоритет и должны быть выполнены немедленно. Широко распространенной ошибкой является стремление сделать сразу слишком много дел. Однако в сутках очень мало времени. Чтобы как-то удлинить свой рабочий день, в случае крайней необходимости некоторые прихватывают еще и часть, а то и полностью ночь. Надо помнить, что стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того, чего мы не успели сделать. Нас угнетает сознание того, что мы не успели закончить всю необходимую работу. Возможность справиться с потоком рутинных дел, договоренностей, деловых встреч – это четко установить для них приоритеты, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных дел. Практики рекомендуют воспользоваться АБВ-анализом в выстраивании приоритетности дел: приоритет А говорит о необходимости срочного выполнения определенной группы дел, приоритет В – о возможности отложить дела на некоторое время. Установлено, что десятиминутная подготовка к рабочему дню позволяет экономить до двух часов рабочего времени. В первую очередь целесообразно браться за то дело, которому отводится приоритет А.
Правило № 3. По возможности выполняйте только самые важные дела.
В. Парето в XIX в. обнаружил, что лишь небольшая часть результата какой-либо деятельности представляет собой действительную ценность. Необходимо контролировать намеченные сроки и планы. Во время совещаний и при других видах деятельности зачастую 80 % решений принимаются за 20 % времени. Главная трудность заключается в том, чтобы выявить те 20 %, от которых и будет зависеть успех дела. Кроме того, составляя план рабочего дня, необходимо учитывать, что планировать нужно не более 60 % вашего времени, а 40 % – это резервный фонд для неожиданных и неотложных дел.
Правило № 4. Используйте делегирование.
Деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам – это непозволительная роскошь. Те функции, выполнение которых в состоянии взять на себя другие, непременно должны выполняться именно ими. Если у вас совсем нет подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует срочно заняться их набором с соответствующей подготовкой или позаботиться об обучении уже имеющихся сотрудников. Так как делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее всего длительное время пользоваться платными услугами сторонних организаций, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм, оказывающих необходимые услуги.
Правило № 5. Небольшие однородные задачи и дела группируйте и выполняйте сериями.
Рутину и мелочи необходимо объединять однородные задачи в рабочие блоки. Человеку, который умеет сосредоточиться на одном деле, намного проще сделать всю необходимую работу, чем тому, кто постоянно отвлекается. Из-за таких перерывов человеку требуется больше времени и усилий для концентрации на определенном занятии и подготовки к очередному погружению в работу. Если объединить выполнение нескольких небольших по объему и сходных по характеру работ (например, обсуждение служебных вопросов с сотрудниками, телефонные разговоры, ответы на корреспонденцию) в рабочие блоки по 30 минут или более (блок должен длиться не более часа), то экономия времени окажется существенной.
Правило № 6. Выкраивайте спокойный для себя час (неприемный час).
На практике хорошо зарекомендовало себя ежедневное планирование одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого вам никто не сможет помешать. Это время для концентрации. Этот час обязательно нужно занести в план, что существенно повысит производительность вашего труда. Для выполнения чрезвычайно важных заданий и тех дел, которые не требуют сиюминутного решения, но занимают большой объем времени для подготовки, необходимо иметь возможность работать спокойно, без отвлечений. Для руководителя недопустимо, чтобы двери рабочего кабинета были открыты всегда и для всех. Кроме того, невозможно устроить так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, ведь время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и т. д. Поэтому необходимо планировать время для личных неприемных часов. Для этого нужно переключить телефон на секретаря, помощника или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, достигнуть наивысшей работоспособности и результативности. На поступившие в этот период телефонные звонки можно ответить и позднее.
Правило № 7. Устанавливайте жесткий регламент на переговорах.
Определяйте временные затраты для выполнения определенных задач. Продолжительность выполнения той или иной работы обычно зависит от имеющегося в распоряжении времени. Очень часто деловые люди жалуются на слишком затяжные и нерезультативные переговоры. Обсуждать следует все самое необходимое, но не более часа. Этого времени вполне достаточно для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения. Кстати, о назначении времени переговоров. Лучше всего встречу планировать на 11 часов утра, тогда есть гарантия, что она непременно закончится к обеду, причем, возможно, с лучшим результатом, нежели вы бы назначили на час раньше или позже обеда. Время – деньги, и если последние постоянно считают, то временные затраты, в конечном итоге тоже имеющие свое денежное выражение, крайне редко кто учитывает.
Правило № 8. Выполняйте большие задания небольшими частями.
Из-за того что результат отдален по времени, людям свойственно уклоняться от крупных и сложных заданий или затягивать с их выполнением, проще говоря, откладывать их в долгий ящик. Цели и проекты при планировании времени руководителя тоже следует разбивать на небольшие блоки и выполнять их в течение достаточно длительного времени, каждый день отводя на эту работу примерно по полтора-два часа. Это надо выполнять систематически, иначе можно и не справиться в установленный срок. По достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут стимулировать выполнение других оставшихся задач.
Правило № 9. Устанавливайте для себя сроки выполнения дел категории «А».
Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы. В каждой организации, подразделении возникают разного рода неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. Следует помнить, что отвлечение на так называемые срочные обстоятельства приводит на время к отклонению запланированных важных дел. Стоит ли делать это, решайте в каждом конкретном случае в зависимости от обстоятельств. Ограждать себя от такого рода моментов можно и нужно. Если же заранее в рабочем календаре забронировать определенные временные блоки для выполнения своих начинаний и воспринимать их, как заранее запланированные совещания или деловые встречи, к тому же выделить их тем же цветным маркером, который вы используете для обозначения всех своих важных дел, то это выработает определенный психологический настрой на обязательность их выполнения. Когда вы станете в дальнейшем заносить в календарь сроки новых переговоров, совещаний, то встретите свою прежнюю запись и будете вынуждены перенести намечаемое мероприятие на другой срок.
Правило № 10. Обязательно согласовывать план дня с секретарем.
Для того чтобы создать лучшие условия для своей работы, необходимо согласовать свои планы на день и приоритеты с секретарем. Он будет в курсе ваших дел и поможет оптимально распланировать день. Хороший секретарь удваивает эффективность работы своего шефа, а плохой – снижает как минимум наполовину.
Правило № 11. Учитывайте в рабочих планах перепады своей работоспособности.
Практически все из нас ощущают на себе, что в течение рабочего дня работоспособность, производительность труда падает. И происходит это даже независимо от того, «жаворонок» вы или «сова». Поэтому необходимо запланировать наиболее важные дела на пик вашей работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать намного больше и с лучшим результатом, чем в период снижения работоспособности. Рутинную работу, не имеющую большого значения, следует переносить и выполнять в послеобеденное время. При планировании рабочего времени на день необходимо помнить, что самые важные дела выполняются в начале рабочего дня. В период наивысшей работоспособности целесообразно назначать деловые встречи с клиентами и переговоры, проводить собеседования с сотрудниками, совещания. В период спада работоспособности можно заняться консультациями и телефонными звонками, диктовкой писем, разбором корреспонденции.
Не важно, кем или чем вы руководите – крупной фирмой, маленькой организацией, группой единомышленников или семьей, но от организации вашего времени и, следовательно, времени ваших подчиненных непосредственно зависит успешность действий и скорость развития организации.
Многие специалисты-практики дают советы по эффективному планированию своего рабочего времени, к которым также стоит прислушаться.
Необходимо хорошо позавтракать и без спешки – на работу. Не выспавшись, без завтрака как можно скорей на работу – такой старт может просто испортить день! Если нет времени для неспешного завтрака, то это – вопрос установления приоритетов, нужно просто раньше ложиться.
1. Начинать работу в одно и то же время. Это элемент самодисциплины, способствующий концентрации сил.
2. Приступать к работе без раскачки. Следует категорически отказаться от такой привычки, как многоразовые приветствия, обсуждения последних новостей. Социальные контакты, конечно, нужны, да и вы не робот. Однако их лучше перенести на менее напряженное время, например обеденное и послеобеденное.
3. Подготовить к работе свой письменный стол утром. Убрать со стола все ненужные для решения задач группы «А» бумаги. На рабочем столе должно находиться одновременно не более шести документов. Порядок на столе стимулирует порядок в мыслях.
4. Устанавливать сроки. Сроки, установленные для решения задачи, очень часто принимаются безоговорочно, даже если они плохо укладываются в ваши планы. Надо стараться приспосабливать их к своим интересам, планировать вдвое больше времени, чем необходимо для решения данной задачи. Это часто получается легче, чем вы думаете. Для поручения дел подчиненным лучше давать им примерно на треть меньше времени, чем, по вашему мнению, необходимо для решения задачи.
5. Своевременно делать паузы. Краткие перерывы в работе, безусловно, необходимы, их периодичность и продолжительность сугубо персональны. Главное – делать их регулярно.
6. Избегать скачков в работе и всегда стараться доводить начатое дело до конца. Отвлечение от основной работы поглощает ваше время, поскольку при возвращении к ней вам приходится вновь повторять уже сделанные однажды действия.
7. Необходимо использовать временные промежутки. Не рекомендуется оставлять незаполненными промежутки времени. Когда они появляются, нужно использовать их с максимальной пользой.
8. Необходимо завершать несделанные дела. Все начатые небольшие дела (просмотр корреспонденции, диктовка писем и записок) рекомендуется завершить в течение одного дня. Отсрочка в их выполнении может привести к дополнительным затратам труда, когда вам придется устранять завалы.
9. Контроль за результатами и самоконтроль – важнейшие функции управления. Контроль и самоконтроль – важнейшие параметры организация труда. Сравнение намеченного с выполненным и анализ отклонений от планов – непременное условие нормальной работы.
10. План на следующий день лучше всего составлять накануне вечером, а утром его перепроверить.
Чувство времени – очень важная часть управления собственной жизнью. Управление временем невозможно без наличия чувства времени. Нужно его развивать, приложить немного усилий – и довольно скоро получите ощутимый результат. Лучшее, что мотивирует в работе, – это положительные результаты приложенных усилий, тем более если эти результаты адекватны затратам.
Мозг человека содержит в себе механизм целеполагания, который безошибочно направляет и ориентирует на достижение определенных целей. Благодаря этому механизму человек добивается любой поставленной перед собой цели, если только она ясна, а он при этом достаточно настойчив. Процесс достижения цели происходит почти автоматически. Но именно целеполагание и является главной проблемой для большинства людей.
Величайший враг потенциала в достижении успехов и свершений – зона комфорта, стремление застрять в колее и сопротивляться всем переменам, пусть даже и позитивным. Каждому свойственно бояться и избегать перемен, желать, чтобы все оставалось, как есть, но одновременно и улучшалось. Однако любой рост, прогресс, развитие требуют перемен. Перемены неизбежны, жизнь никогда не стоит на месте. Она всегда меняется в том или ином направлении. Ситуация становится то лучше, то хуже, но никогда не остается прежней.
Правила и советы по планированию рабочего дня, которые мы предлагаем, не носят строго обязательного характера. Некоторые из них могут показаться бесполезными, однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных практических ситуациях. Мы не настаиваем на том, что необходимо применять их все, так как каждый человек устроен по-своему, и к каждому нужен индивидуальный подход. Необходимо воспользоваться всеми перечисленными методами и выбрать для себя наиболее эффективные и оптимальные, те, которые позволят вам лучше организовать своей рабочий день. В управлении известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, т. е. любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени. Следует знать: время не менее ценный капитал, чем деньги, так как последние являются зачастую следствием организации первого.
2.3. Составление бизнес-плана
В настоящее время все более возрастает роль бизнес-планирования. Все производственные мероприятия и их последствия должны быть заранее просчитаны во избежание финансовых потерь. С другой стороны, это планирование в условиях свободного предпринимательства осуществляется строго внутри организации. Это относится практически ко всем бизнес-проектам и применимо для любой организации.
На начальном этапе разработки проекта для оценки эффективности и целесообразности реализации производятся расчеты по множеству показателей: определяется потребность в материальных, трудовых, организационных ресурсах, выбирается оптимальное территориальное размещение для создаваемого предприятия и производства, принимаются планировочные, технические, технологические и другие решения, на их основе рассчитывается экономическая эффективность создаваемого проекта и т. д.
Вместе с тем для принятия различных решений по проекту и руководителю непосредственно, и всем другим предполагаемым участникам его реализации целесообразно иметь компактный документ, в котором бы отражались основные, достаточные для принятия инвесторских решений, данные. Таким документом служит бизнес-план инвестиционного проекта.
Бизнес-план – форма представления инвестиционного проекта в виде компактного документа, составляемого, как правило, на стадиях предварительного технико-экономического обоснования и содержащего основные сведения об условиях инвестирования, целях и масштабе проекта, объеме и номенклатуре намечаемой к производству продукции, потребных ресурсах, конкретную программу действий по его осуществлению, возможные экономические и финансовые результаты. Он заключает в себе детальное изложение целей, условий, путей и эффективности осуществления инвестиционных проектов.
Основная функция бизнес-плана состоит в том, чтобы дать целостную системную оценку условиям, перспективам развития, просчитать экономические и социальные результаты и затраты будущего осуществления проекта. Данные, заключенные в бизнес-плане, необходимы всем участникам инвестиционной деятельности:
– руководителю для определения экономической целесообразности реализации проекта и выработки программы действий в процессе реализации;
– кредиторам для оценки эффективности и прибыльности будущего проекта и на этой основе принятия решения по кредитованию проекта;
– органам государственного управления в целях регулирования и контроля экономической деятельности, принятия решения о финансировании проекта из государственного бюджета, льготного кредитования и т. д.
Таким образом, бизнес-план содержит в себе строго упорядоченную информацию об экономических планах и перспективах будущего осуществления проекта, мероприятиях по его реализации, финансовом и организационном снабжении программы. Он также выполняет функции рекламы для самих участников проекта.
Содержание бизнес-плана и его структура зависят от размеров создаваемого проекта и области производства и сбыта, в которой он будет реализован. В зависимости от уровня инновационности проектов бизнес-планы, имея сходную структуру, как правило, различаются полнотой проработки разделов и широтой их содержания на разных стадиях разработки. Перед составлением бизнес-плана обычно производится сбор и анализ достоверности необходимой информации, определяются цели и задачи разрабатываемого бизнес-проекта.
Затем на основании данных бизнес-плана намечается финансовая и производственная стратегия, анализируется конкурентоспособность будущей организации, ее продукции или услуг, производится прогнозирование положения на мировом и отечественном рынках, определяются способы решения экономических проблем и методы достижения высоких экономических, финансовых и производственных показателей. Здесь важнейшее значение приобретает достоверность и полнота содержащейся в бизнес-плане информации.
Естественно, для потенциальных инвесторов, кредиторов и деловых партнеров по осуществлению бизнес-проекта наиболее важны в бизнес-плане показатели его финансовой и экономической эффективности, так как их в первую очередь интересует возможность возврата вложенных в проект средств. Кредиторы, в частности, волнуются о сроках возврата кредитов при предоставлении соответствующих условий по кредитованию. Таким образом, необходимость достоверности и полноты информации, содержащейся в бизнес-плане, для данных участников реализации бизнес-проектов имеет первостепенное значение. Однако бизнес-план также должен служить рекламой для потенциальных инвесторов с целью привлечения их к финансированию рассматриваемого бизнес-проекта.
Итак, учитывая вышеупомянутые требования к бизнес-плану от всех заинтересованных сторон, при его разработке нужно использовать следующие принципы:
– объективность и достоверность входной и выходной информации;
– достаточное количество параметров выходных и промежуточных данных, необходимых для принятия решений по проекту на любом этапе принятия решения и реализации;
– комплексность и основательность анализа воздействия основных факторов на проведение и итоги реализации бизнес-плана;
– максимально возможная краткость бизнес-плана. Как правило, не рекомендуется составлять бизнес-план на 25 и более страниц, за исключением сложных сфер бизнеса (например, венчурных проектов), где бизнес-план может достигать 40–50 страниц. Все базовые материалы нужно прикладывать в приложении, так как в основном тексте могут содержаться только необходимые показатели и данные. Особенно не рекомендуют перегружать начальную часть текста плана:
– не должно быть общих и неконкретных фраз;
– необходимо каким-либо образом осуществить выделение привлекательных конкретных бесспорных преимуществ проекта;
– не рекомендуется допускать приукрашиваний и искаженного интерпретирования выходных и других данных, влияющих на принятие решений по проекту.
Нет строгой структуры бизнес-плана, не позволяющей отклоняться от нее. Однако можно выделить следующие разделы, которые желательно включить в итоговую реализацию:
– общие сведения, включая положение о конфиденциальности;
– резюме;
– краткое описание предприятия и отрасли;
– основная сущность инвестиционного проекта;
– оценка рынков сбыта и конкурентов;
– план маркетинга;
– инвестиционный план;
– производственный план;
– организационный план;
– финансовый план и показатели эффективности проекта;
– анализ рисков проекта;
– выводы и предложения, использованные в резюме;
– приложения.
Бизнес-план начинается с титульного листа, который содержит в себе наименование и адрес предприятия-инициатора проекта, его название, время разработки бизнес-плана.
Общие сведения состоят из данных об основных реквизитах предприятия-инициатора бизнес-проекта (включая адреса, телефоны, факсы, фамилию, имя и отчество руководителя предприятия и исполнителя проекта), его географическом расположении, отраслевой принадлежности, сфере и организационно-правовой форме деятельности. Как правило, в этом же начальном разделе указываются цели инвестиционного проекта, технико-экономический уровень намечаемых к производству продукции или услуг, их конкурентоспособность и возможность сбыта и продажи, общие параметры инвестиционных затрат и их окупаемости.
Цель и суть осуществления инвестиционного проекта должны быть освещены конкретно, ясно, понятно, коротко и, что очень важно, вызывать ощущение реальности. Основная цель проекта должна иметь количественную определенность, т. е. в этом разделе должны быть конкретные данные о наращивании объема производства или об объеме выпуска качественно новой продукции и т. д. Причем допускается деление целей на подцели с установлением последовательности и сроков их достижения.
Кроме того, в этом же разделе, как правило, приводят сведения о технико-экономическом уровне предприятия, производства, предлагаемой к выпуску продукции и ее конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. В него включают также данные о капитале организации, финансовой устойчивости, методах управления, обеспечивающих его стабильное положение на занимаемом рынке.
Положение о конфиденциальности исполняет роль предупреждения лиц, допускаемых к ознакомлению с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации и ввиду этого также входит в общие сведения. На бизнес-план допустить наложение грифа секретности в целях ограничения круга потенциальных читателей.
Резюме – это краткое отображение сути и вероятных экономических, социальных и экологических результатов расчета инвестиционного проекта с указанием его преимуществ, полученных по итогам маркетинговых исследований. Оно также должно соответствовать требованиям рекламы инвестиционного проекта в тех случаях, когда у автора проекта возникает необходимость в привлечении компаньонов, в долевом участии других инвесторов, в привлечении средств для финансирования проекта и т. п.
Наиболее общую структуру этого раздела можно представить следующим образом:
– изложение преимуществ объекта инвестирования по сравнению с достигнутым уровнем производства и выпускаемой продукции или услуг на других существующих или находящихся в разработке аналогичного направления и профиля организациях;
– данные потребности в различных ресурсах для реализации рассматриваемого проекта;
– экономические, социальные и финансовые результаты, которые ожидается получить в результате реализации проекта (прибыль, рентабельность, срок окупаемости, увеличение числа рабочих мест и уменьшение вредных выбросов и т. д.);
– сведения о планируемых объемах выпуска продукции или услуг, объемах продаж, затратах на производство и т. п.
Резюме рекомендуется писать в последнюю очередь, после составления всех разделов бизнес-плана и проведения всех необходимых обоснований и расчетов.
Описание предприятия и отрасли проводят в целях освещения текущего состояния дел в данной отрасли, приводят сведения о прогнозах ее развития и отражения места и положения предприятия-инициатора инвестиционного проекта, предлагаемого к созданию предприятия, производства среди других предприятий отрасли. Основная цель раздела состоит в раскрытии потребности в продукции, работах, услугах на фоне общего состояния развития отрасли и ее способности наполнения рынка. Также целесообразно в разделе осветить сравнительные данные о состоянии производства намечаемой к выпуску продукции за рубежом, в других странах.
Неплохо в этом разделе указать потенциальных конкурентов на рынке планируемой к выпуску продукции или услуги, отражать их сильные и слабые стороны, показать динамику продаж в отрасли и отдельных товаропроизводителей, осветить факты и возможности появления новых или аналогичных видов продукции. Для проектов крупных организаций важно указать сведения о доли продукции организации в общем объеме продукции, выпускаемой и реализуемой отраслью.
Этот раздел принято разделять на несколько подразделов:
– анализ настоящего состояния и возможностей развития производства запланированной к выпуску продукции в отрасли;
– информация об объеме производства и реализации, а также расчет удельной доли планируемого объема производства в общем объеме производства в отрасли;
– территориальное положение и состояние отраслевого рынка; кроме того, здесь указывается характеристика потенциальных покупателей, их пристрастий и возможностей, и на основе этого рассматривается фактический объем продаж, объем возможного неудовлетворенного спроса и тенденции развития рынка;
– сущность бизнес-проекта – это подраздел резюме, в котором рассматриваются следующие характеристики:
а) характеристика продукции, работ или услуг, которые намечается производить, предлагать на реализацию в ходе бизнес-проекта, то есть их функциональное назначение, основные и специфические свойства и достоинства, технологичность, универсальность, возможное соответствие стандартам, стоимость и т. п.;
б) рассмотрение бизнес-проекта по стадиям его развития. Здесь показывается идея проекта, разработанные эскизы, рабочий проект, пробная партия продукции, серийное производство, излагаются правила гарантийного и послегарантийного обслуживания;
в) информация об условиях экспорта продукции. Если таковые условия имеют место быть, то в бизнес-плане следует указать данные о конкурентоспособности предлагаемой продукции на внешнем рынке, ценах ее реализации (по данным маркетинга), патентной чистоте, решениях по поводу организации сбыта и созданию дилерской сети и т. п.;
г) сравнение планируемой к выпуску продукции (услуг) с аналогичной отечественной и зарубежной продукцией конкурентов, выявление отличий;
д) обоснование фактов, указывающих на успешную реализацию бизнес-проекта.
Этот пункт считается одним из наиболее важных. Поэтому он должен быть кратким, но емким, для того чтобы четко показать основные идеи проекта, его достоинства, способы осуществления, планируемые результаты, характер и возможный объем производства продукции или услуг, а также конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках создаваемой организации и ее продукции (услуг).
Таковая оценка в бизнес-плане имеет большое практическое значение, ведь если у продукции нет покупателей (или нет желающих пользоваться описанными услугами), то даже при самом высоком ее качестве, современных технологиях производства и высоких ее технических характеристиках она окажется непроданной. Итак, при создании и реализации бизнес-проектов всегда определяют возможности и рассчитывают объем сбыта планируемой продукции, находят способы ее продвижения к потребителям, рассчитывают цены спроса и предложений на нее и узнают эти параметры для аналогичной продукции, представленной конкурентами. Для этого проводят тщательный анализ рынков.
Анализируя рынки сбыта продукции, их можно разделить на следующие виды:
1. Рынки, на которых потребители не знают о продукции, ее особенностях и свойствах и поэтому не могут сравнить ее с другой аналогичной продукцией.
2. Рынки, на которых потенциальные потребители знают о продукции, но не покупают ее и по каким-либо причинам предпочитают конкурентов.
3. Рынки, на которых потребители приобретают запланированную к выпуску продукцию. Пользуясь данными анализа указанных рынков, определяют положение рассматриваемого в плане предприятия на рынках соответствующей продукции, рассчитывают емкость интересующего рынка и возможный объем сбыта на нем, намечают выгодные цены реализации продукции.
Как правило, анализ рынков сбыта в бизнес-плане проекта проводится с соблюдением определенной последовательности, а именно:
– изучение и характеристика рынка;
– сегментация рассматриваемого рынка;
– определение потенциальных покупателей;
– определение возможного уровня продаж;
– оценка возможностей и методов продвижения продукции;
– определение выгодных форм реализации;
– выбор дилеров и посредников в реализации продукции;
– выбор сети гарантийного и послегарантийного обслуживания.
Однако практически у любой продукции (услуг), даже если она является высококачественной и обладает выгодными техническими характеристиками и свойствами, всегда найдется конкурентоспособный аналог, способный вытеснить ее с товарного рынка. Поэтому при реализации бизнес-проектов, в основе которых лежит производство продукции или оказание услуг, важно оценить потенциальные возможности всех конкурентов и рассмотреть их преимущества перед намечаемой к выпуску продукцией или услугами. Для этого по каждому виду рассматриваемой продукции проводится оценка ее конкурентоспособности. В бизнес-плане же это отражается посредством рассмотрения следующих факторов:
1. Качество, технико-экономические показатели продукции, престиж торговой марки, уровень послепродажного обслуживания, уровень упаковки, гарантийный срок службы, уникальность, многоплановость использования, надежность, патентная чистота.
2. Цена продажи продукции, скидки при различных условиях поставки, формы оплаты продукции.
3. Методы сбыта (прямая доставка, работа с торговыми представителями или оптовыми посредниками), применяемая система доставки и складирования.
4. Методы продвижения продукции на рынок (прямые продажи, демонстрационная торговля, участие в торгово-промышленных выставках и ярмарках, методы стимулирования покупателей, реклама и т. п.).
5. Методы продвижения продукции по каналам сбыта (продажа на конкурсной основе, стимулирование посредников выгодными ценами и условиями продаж, маркетинг, реклама через СМИ).
Таким образом, раздел оценки рынков сбыта и конкурентов состоит из следующих частей:
– сведения об основных потребителях запланированной на выпуск продукции, как оптовых, так и единичных, и их территориальном расположении;
– данные об объеме и ценах реализации, а также о возможностях увеличения сбыта продукции;
– информация о размерах, уровне и тенденциях развития интересующих рынков сбыта, а также о методах выхода на рынки и сопряженных проблемах;
– данные о путях выхода на внешние рынки, экспортных возможностях и их расширении в процессе реализации бизнес-проекта;
– материалы по стратегии сбыта и продвижения продукции на рынок, содержащие расчет цен продажи, описание ценовой, маркетинговой и рекламной политики, сервисного обслуживания и других мер стимулирования сбыта;
– информация о потенциальных конкурентах, их возможностях, доли на рынке, финансовом положении, техническом уровне и имидже.
Этот раздел бизнес-плана во многом связан с предыдущим разделом, поэтому иногда их объединяют. План маркетинга обычно составляют для обоснования объема, метода, цены реализации продукции, определения рекламной политики и методов стимулирования сбыта. Разработка маркетинговой стратегии бизнес-проекта часто является основным условием эффективного функционирования организации. По сути, стратегия маркетинга представляет собой систему организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью. Построение такой системы базируется на анализе состояния и перспектив развития рынков и разработке определенного количества функций и методов создания новой продукции с новыми, более прогрессивными свойствами, ее производству в соответствии с потребностями и емкостью рынка, обеспечению возможного желаемого уровня себестоимости, установлению выгодных цен реализации на продукцию, формировании ее сбыта на основе тщательного изучения спроса и предложения. Разрабатываемая стратегия помогает производителю выпускать такое количество продукции (услуг) и такого качества, чтобы она пользовалась постоянным спросом на рынке, и ее производство обеспечивало бы должную норму отдачи на производственный капитал и, соответственно, норму прибыли, устраивающую производителя. Эти вопросы рассматриваются в разделе обоснований эффективности бизнес-проектов. К конкретным же функциями маркетинга, проводимого при реализации бизнес-проектов, обычно относят:
– оценку состояния рынков намеченной к выпуску продукции;
– определение возможностей, условий и методов проникновения и завоевания интересующих сегментов рынка, вытеснения конкурентов и стимулирования сбыта;
– минимизацию риска финансовых вложений.
Кроме того, подготавливая к реализации бизнес-проект, важно проанализировать не только рынки планируемой к выпуску продукции, но и рынки инвестиционных ресурсов, а также рынки материальных ресурсов, необходимых для производства.
Итак, структурированный план, в котором подробно рассмотрены маркетинговые исследования во всех направлениях деятельности по разработке и реализации бизнес-проекта, показанные в логической взаимосвязи и определенной последовательности, является планом маркетинга.
План маркетинга состоит из следующих разделов: описание рынков и их основных сегментов; описание потребителей планируемой продукции и основных конкурентов; анализ возможных трудностей при сбыте продукции, возникающих по вине конкурентов, методы их устранения, а именно обеспечение конкурентного преимущества и стимулирование сбыта; определение основных целей и стратегии маркетинга, то есть плана действий по всем направлениям и позициям маркетинговых исследований, по интересующим рынкам; методы контроля маркетинговых исследований.
Если в бизнес-проекте предполагается производить не один, а несколько видов продукции или их ассортиментных групп, то придется работать на нескольких рынках и их сегментах. Тогда следует составить план маркетинга по каждому виду, ассортиментной группе или позиции представленной в номенклатуре продукции.
Кроме этого, в маркетинговом плане имеет смысл рассмотреть вопросы ценообразования. Для этого придется провести анализ по следующим показателям: влияние на цены рыночной конъюнктуры; при какой величине цен будут покрыты издержки производства и получена необходимая норма рентабельности на вложенный капитал; как принятые цены отражают спрос на продукцию и конкуренцию на рынке; какие мероприятия помогут в борьбе с демпингующими конкурентами; какова наиболее выгодная стратегия ценообразования в сложившихся условиях.
Затем в плане маркетинга нужно разработать методы и формы сбыта продукции (поставки со склада производителя или с промежуточных территориальных складов и баз, работа с посредниками, оптом или в розницу), рассчитать требуемое количество и вид применяемого транспорта, а также необходимую емкость складов и количество требуемых запасов на складах.
Таким образом, структура плана маркетинга имеет вид:
1. Мероприятия по максимально возможному удовлетворению требований потребителей продукции (услуг) в процессе реализации бизнес-проекта.
2. Оценка возможных просчетов и ошибок и соответствующих им потерь при определенных прогнозируемых вариантах реализации проекта.
3. Данные о маркетинговой среде осуществления проекта и о возможных маркетинговых посредниках.
4. План мероприятий по организации рекламы и расчет затрат на нее.
5. Данные о возможных потребителях продукции (услуг).
6. Методы стимулирования сбыта.
7. Мероприятия по предпродажной подготовке и послепродажному обслуживанию.
Следующий раздел бизнес-плана – инвестиционный план – это своеобразный план осуществления на практике всех важных этапов реализации бизнес-проекта во времени от начала его разработки до выпуска продукции и вывода предприятия на расчетную величину использования производственных мощностей, а иногда и до момента его ликвидации. Когда бизнес-проект имеет своей целью не производство, приобретение и перепродажу товаров, он является коммерческим, и его инвестиционный план выглядит как календарный план реализации, разбитый на этапы в зависимости от характера товара, масштабов проекта и наличия складских и торговых площадей. Таким образом, план реализации бизнес-проекта нужен всегда.
При составлении календарного плана реализации бизнес-проекта, в основе которого лежит новое строительство или реконструкция и техническое перевооружение уже имеющихся зданий и сооружений, связанные с производством необходимых строительных и монтажных работ, а также установкой оборудования, в нем рассматривается следующий перечень данных:
1. Этапы предпроизводственной подготовки.
2. Сроки проведения работ по этапам, а также отвода или аренды земельного участка, проведения изыскательских, проектных, строительных, монтажных и пусконаладочных работ.
3. Список необходимого технологического и другого оборудования, технологической оснастки, инструмента, специальных материалов с указанием сроков их приобретения и доставки.
4. Проект подготовки кадров.
5. Прогноз возможных затрат на предпроизводственную подготовку.
6. Программа вывода организации в целом и производства на проектную и расчетную мощности.
7. Перечень возможных источников и способов привлечения капитала.
Как видно из названия, этот раздел бизнес-плана составляется для бизнес-проектов, в основе которых лежит организация производства и выпуск продукции. Основная цель производственного плана в том, чтобы определить обеспеченность бизнес-проекта производственными и технологическими ресурсами и показать всем заинтересованным в нем лицам и деловым партнерам реальность и прибыльность производства продукции в необходимом объеме и качестве в течение запланированных сроков.
Обычно при составлении производственного плана опираются на данные плана сбыта продукции (услуг) и расчета производственных мощностей организации в целом и технологической линии, а кроме этого используют расчетные данные издержек производства, запасов материальных и производственных ресурсов и готовой продукции. Производственный план состоит из следующих разделов:
– перечень главных требований к технологии и организации производства;
– техника и технология производства продукции, которую планируется использовать. Здесь же рассматривается их доступность для использования в рассматриваемом проекте, оцениваются возможные затраты на приобретение новых технологий, патентов, лицензий на право производства продукции по ним;
– планируемый объем производства и производственная база. Здесь приводится определение производственных или проектных мощностей по годам, планируемых объемов выпуска продукции, расчет обеспеченности необходимым количеством оборудования и возможностей увеличения объема выпуска продукции;
– расчетные потребности в сырье, материалах и энергии всех видов. В этом разделе нужно также указать объем потребностей в комплектующих изделиях и топливе, с разбивкой по временным периодам реализации бизнес-проекта и расчетом их стоимости;
– обеспечение выпуска продукции ресурсами и планируемые затраты на производство. Этот раздел представляет собой своеобразную схему обеспечения производства ресурсами с указанием источников и сроков их получения (поставщиков), а также разработки мероприятий по совершенствованию продукции, повышению ее качества и технических характеристик, технологии изготовления и организации производства;
– данные о трудовых ресурсах. Рассматривается наличие и потребность в кадрах, источники и методы их привлечения, программы подготовки и повышения квалификации персонала, планируемые затраты на обучение и подготовку кадров;
– расчет планируемых издержек производства. Здесь должен быть представлен расчет всех видов издержек, распределение затрат по статьям калькуляции. Все вычисления приводятся с указанием используемых норм затрат и цен на потребляемые ресурсы;
– мероприятия по обеспечению экологической безопасности производства. Рассматриваются предлагаемые мероприятия по защите окружающей среды с указанием затрат на их осуществление.
Конец ознакомительного фрагмента.