Часть 1. Психологические основы клиентского сервиса
Эмоции клиентов
Сервис создается для клиентов, испытывающих различные эмоции. Поэтому его, к сожалению, невозможно свести к набору правил и стандартов. Люди, работающие в сервисе, вынуждены быть немножко психологами. Как минимум, они должны уметь распознавать наиболее часто встречающиеся проявления и знать, как на них реагировать.
Начнем с позитивных эмоций.
Ощущение комфорта и безопасности
Одна из главных задач сервиса – сделать так, чтобы клиент чувствовал себя спокойно и расслабленно. Именно в таком состоянии он чаще совершает покупки и тратит больше денег, легче воспринимает любые несоответствия ожиданиям, охотнее слушает и больше запоминает. Он должен понимать, что пришел именно туда, где могут удовлетворить его потребности и решить его проблемы. Это ощущение не так просто создать, зато очень легко разрушить. Крутые ступеньки, туго открывающаяся дверь, долгое ожидание в очереди, неудобный стул, недостаточно вежливый ответ сотрудника компании – любая мелочь может вызвать у клиента раздражение, и от чувства комфорта не останется и следа. Именно поэтому, чтобы построить эффективную систему сервиса, необходимо продумать каждый шаг клиента, разработать сценарии поведения сотрудников в любой типовой ситуации и добиваться их соблюдения. Но поскольку все возможные ситуации не предскажешь, надо учить сотрудников улавливать возникающее у клиента беспокойство и гасить его – извиняться, успокаивать, обещать в кратчайшие сроки решить любую проблему.
Амбиции
Все мы хотим быть или хотя бы казаться чем-то большим, чем мы являемся. Сервис нужно строить так, чтобы каждый клиент поднимался в собственных глазах хотя бы на одну ступеньку. Лучше обслужить нищего, как лорда, чем наоборот. Впрочем, у этой медали есть и обратная сторона. Если клиент с криком «Однова живем!» пытается потратить накопленные годами сбережения на норковую шубу для жены или путевку на Канары, часто имеет смысл аккуратно умерить его амбиции и предложить более бюджетный вариант. Когда клиент одумается, он будет искренне за это признателен.
Любовь и забота
Заботу о наших близких мы ценим даже больше, чем заботу о нас самих. Особо ценна для родителей забота о детях. Это прекрасно знают владельцы торговых центров, выделяющие помещения под игровые комнаты, или рестораторы, приглашающие в выходные клоунов на детские утренники. Не менее ценна забота об инвалидах: наличие в магазине или офисе пандуса для колясочников с благодарностью воспринимается не только ими, но и их родными и близкими.
Любопытство
Стремление попробовать что-то новое, чему-то научиться, разгадать загадку – замечательные качества, которыми умные компании активно пользуются. Они стараются удивить клиента, показать ему что-то такое, чего он не увидит больше нигде. Именно такие компании запоминаются, о них рассказывают друзьям и знакомым. Причем удивить продуктом становится все труднее, поэтому все чаще удивляют клиента сервисом.
Радость живого общения
Для многих клиентов общение является одной из главных потребностей, поскольку им его не хватает. Обувной интернет-магазин “Zappos”, прославившийся на весь мир незаурядным клиентским сервисом (не зря о сервисе “Zappos” написано несколько книг), заработал свою репутацию в частности тем, что его операторы готовы часами общаться с позвонившим в компанию клиентом, обсуждать с ним любые вопросы, даже далеко выходящие за рамки обувной тематики. Сотрудникам службы сервиса чаще всего приходится сталкиваться с общительностью клиентов, они должны быть к этому готовы и поддерживать разговор столько, сколько хочет клиент, – если, конечно, это не приводит к образованию очереди из других жаждущих общения клиентов.
Не менее важно учитывать негативные эмоции.
Гнев, возмущение, раздражение
Иметь дело с возмущенным клиентом сложно. Многие процедуры клиентского сервиса выстраиваются именно в расчете на такого клиента – его нужно обезоружить улыбкой, успокоить, зарядить оптимизмом. По сути, именно умение компании выстраивать общение с такими клиентами и превращать их в удовлетворенных – один из основных индикаторов качества сервиса. Кстати, поскольку от любви до ненависти – один шаг, именно клиенты, впервые столкнувшиеся с сервисом компании в состоянии раздражения, но успокоенные и воодушевленные качественным решением своей проблемы, часто становятся лояльными и даже начинают пропагандировать эту компанию. То есть возмущение клиента – отличная возможность для компании продемонстрировать свой сервис «в боевых условиях» и завоевать надолго его сердце. Как пишет Гарри Беквит в книге «Продавая незримое», «вы принимаете удар на себя и решаете возникшую проблему таким образом, чтобы показать клиенту: «Вы действительно важны для нас, и сейчас мы ради вас все исправим»[6]. Кроме того, обоснованный гнев клиента обычно указывает компании на какие-то проблемы в ее работе, что тоже является важной причиной обращать на таких клиентов особое внимание и тщательно разбирать каждую ситуацию, вызвавшую возмущение клиента.
Жадность
Эта эмоция влияет на потребительское поведение двояко. С одной стороны, клиенту трудно решиться завершить сделку, он долго и мучительно взвешивает, сопоставляет выгоду и затраты. Такой клиент, в принципе, является удобным объектом воздействия, он готов слушать объяснения, ему можно аргументированно доказывать, что компания предлагает выгодные для него условия. Но при этом взаимодействие с ним отнимает у сотрудников компании много сил и времени. С другой стороны, такой клиент восприимчив к разным бонусам, ему можно и нужно предлагать скидки, подарки, дополнительные сервисы. Часто именно обещание особого обслуживания «за те же деньги» оказывается решающим аргументом, перед которым прижимистый клиент не может устоять. А уж если с клиента за что-то берут лишние деньги, улучшение сервиса часто является для компании единственным возможным оправданием. Например, когда в крупной сети супермаркетов в связи с кризисом было принято решение не выдавать пластиковые пакеты бесплатно, а продавать их за деньги, были все основания ожидать снижения лояльности постоянных покупателей. Поэтому кассиров обязали открывать пакеты и помогать посетителям складывать в них продукты. Это не только снизило недовольство покупателей увеличением цены, но и сократило очереди, поскольку кассир открывает пакет существенно быстрее, чем средний покупатель.
Агрессия, высокомерие
Эти эмоции обычно связаны с тем, что в компании есть проблемы с оценкой требуемого клиенту уровня сервиса. Иными словами, клиент обычно становится агрессивен и высокомерен, когда считает, что имеет право на особое отношение, а компания его не проявляет. Если его претензии обоснованы, это серьезная ошибка в настройках сервисных процессов, которую необходимо исправлять. Если же нет – ничем хорошим общение с таким клиентом не закончится, но у компании должны быть продуманные методы выхода из таких ситуаций с минимальными потерями для имиджа.
Зависть
Одна из сильнейших страстей, которой все мы подвержены в гораздо большей степени, чем нам самим кажется. Очень многие решения, в первую очередь – касающиеся нашего потребительского поведения, мы принимаем, стремясь быть не хуже кого-то. Именно поэтому очень важно красиво рассказывать клиентам о преимуществах эксклюзивного сервиса и подчеркивать исключительность и высокий статус тех, кто им пользуется. По той же причине очень важно стимулировать позитивные отзывы о сервисе компании со стороны разных медийных лиц – они обычно являются объектами подражания, для многих важно не просто лететь в бизнес-классе, но лететь в бизнес-классе рядом с Пугачевой.
Разочарование
Если клиент разочарован, это одна из самых неприятных для компании ситуаций. Такой клиент вряд ли станет лояльным. Чаще всего причиной разочарования становится именно сервис. Чтобы этого не происходило, необходимо, во-первых, давать реальные обещания, не рассказывать публично о том, что компания на самом деле не готова предоставить клиентам, а во-вторых, тщательно прорабатывать все бизнес-процессы сервиса и жестко контролировать их соблюдение всеми сотрудниками.
Самой распространенной негативной эмоцией является страх. О разных страхах клиентов и о том, как с ними бороться, стоит поговорить подробнее.
Лекарства против страхов
Все мы подвержены тем или иным страхам. Они неизбежно влияют на все принимаемые нами решения, в том числе и на решения, связанные с потребительским поведением. Чего же чаще всего боятся клиенты?
Боязнь обмана
«Не обманешь – не продашь» – железное правило торговли. По крайней мере, так нас учили с детства. И сколько бы честных и выгодных покупок мы ни совершили, сколько бы раз мы ни столкнулись с ответственным выполнением своих обязательств, в нас все равно живет подсознательная уверенность в том, что любая компания, с которой мы имеем дело, спит и видит, как бы нажиться за наш счет. Страх рождает недоверие, напряжение и агрессию. Естественно, это не лучший настрой для принятия рациональных решений.
Как лечить? Ни в коем случае не давить на клиента, всячески создавать у него впечатление, что все решения он принимает абсолютно самостоятельно. Держать слово, выполнять все, что обещано клиенту. Проявлять открытость – клиентам интересно знать, как именно решаются их проблемы. Браун и Сьюэл приводят пример автосервисов, в которых через большое окно клиенты могут наблюдать, как ремонтируется их машина, и ресторанов с открытой кухней[7]. Полезно не только показывать, но и рассказывать, объяснять клиентам свои действия. Как пишет Гарри Беквит, «доктор в провинциальном городке считается светилом науки, поскольку охотно говорит с людьми и популярно объясняет им даже сложные вещи»[8].
Боязнь собственной некомпетентности
Во многих отраслях бизнеса новые товары и услуги появляются так часто, что потреби тель не успевает уследить за изменениями. Рестораны регулярно добавляют в меню блюда с красивыми, но совершенно непонятными названиями, банки постоянно изобретают продукты, якобы обеспечивающие клиенту максимальную выгоду… А уж в новых гаджетах или достижениях автопрома способен быстро разобраться только тот, кто серьезно интересуется данной темой. В результате покупатель вынужден солидно кивать, слушая продавца, который сыплет красивыми иностранными словами и аббревиатурами, но из его объяснений не понимает практически ничего. Мало кто из нас не боится проявить свое невежество и начать задавать вопросы, которые могут показаться собеседнику глупыми. Поэтому потенциальные клиенты стараются избегать подобных неловких ситуаций, а если все-таки попадают в них – испытывают потом весьма неприятные эмоции.
Как лечить? Общаться с клиентом на понятном ему языке. Любые термины, которые могут показаться ему непонятными, стараться просто и доступно объяснить, желательно с примерами. Это практически всегда возможно при условии тщательной проработки сценариев диалога с клиентом. Очень полезно использовать «наглядную агитацию» в торговом зале – баннеры, плакаты, видеоролики, доступно разъясняющие все особенности продукта, которые могут оказаться непонятными. При этом важно помнить, что все хорошо в меру, не стоит обижать клиента, общаясь с ним, как с маленьким ребенком, не знающим совсем элементарных вещей.
Боязнь статусного несоответствия
Сервис – именно та область, где мы подсознательно требуем особого внимания к своему статусу. Мы твердо убеждены, что нас должны обслужить в соответствии с ним, и очень обижаемся, если нам кажется, что это не так. Это довольно неприятное качество, но оно, к сожалению, свойственно очень многим из нас. Особенно ярко это проявляется, если неформальный статус подтвержден еще и формальными основаниями – например, картой VIP-клиента. В этом случае клиент готов в самой жесткой форме требовать соблюдения своих особых прав. Слова «персональный менеджер», «приоритетное обслуживание», «особая скидка» звучат для него как музыка. Но и там, где клиент пока не имеет формального VIP-статуса, он все равно ожидает, что в нем опознают (по автомобилю, костюму, часам, осанке, выражению лица), того, кем он себя считает, выделят из толпы, проявят особое отношение. Не менее важно для него, чтобы интерьер офиса компании, ассортимент, цены – все это соответствовало статусу, который он боится уронить.
Другая сторона медали – искусственное занижение собственного статуса, когда клиент считает себя недостаточно солидным для кажущегося ему слишком шикарным отеля, ресторана или бутика. Нередко его оценка верна. Но бывают ситуации, когда компания как раз пытается расширить свой ассортимент товаров или услуг в расчете на более демократичную целевую аудиторию, забывая при этом сократить отпугивающие шикарные элементы оформления.
Как лечить? Во-первых, строжайшим соблюдением собственных правил в отношении VIP-клиентов. Все преференции, предусмотренные VIP-статусом, должны быть предоставлены клиенту в обязательном порядке. Во-вторых, любой сотрудник системы клиентского сервиса обязан обладать умением с первого взгляда оценивать клиента и определять статус, на который он претендует. Это непростая задача, периодические ошибки неизбежны, поскольку нет гарантии, что клиент мечты не захочет однажды посетить вас с семидневной щетиной и в рваных джинсах. Но с опытом вырабатывается навык узнавания VIP-клиентов даже в таком камуфляже. В – третьих, если компания полностью смещает рыночную стратегию в сторону более низкого сегмента целевой аудитории или проводит спецакцию, рассчитанную на этот сегмент, недостаточно просто добавить в ассортимент более дешевые позиции или применить крупные скидки, нужно еще донести до этих клиентов, что им рады.
Боязнь потери времени
Для современного человека время стало главной ценностью. Темп жизни так ускорился, что мало кто готов потратить даже лишние 5 минут на ожидание. Естественно, клиентов отпугивают очереди, но не меньше пугает длительная процедура заполнения различных документов.
Как лечить? Максимальным ускорением и упрощением всех бизнес-процессов, связанных с сервисом. Ключевые факторы – компетентность сотрудников, их умение четко и коротко отвечать на любые вопросы клиентов, тщательно проработанная процедура оформления необходимых документов, детально продуманная и выстроенная логика передвижения клиента в зоне обслуживания. Очень важный момент – наличие и удобство автопарковки, возможность заранее забронировать парковочное место, готовность сотрудников помочь клиенту удобно запарковаться. Еще один очень эффективный инструмент – предварительное согласование с клиентом времени его прихода с гарантией предоставления услуги без очереди. Многие компании применяют хорошо известный маркетинговый прием: они предоставляют клиенту скидки, если ожидание клиента затягивается дольше обычного. Например, в одном из московских гипермаркетов, если не все кассы открыты, а в очереди стоит больше трех человек, клиент имеет право на бесплатный стакан прохладительного напитка, чая или кофе. А в одном из ресторанов Воронежа на каждом столе стоят песочные часы. В момент приема заказа клиент переворачивает часы. Если весь песок высыпался, а заказанное блюдо еще не принесли, посетитель получает это блюдо бесплатно.
Боязнь выбора
Выбор часто весьма мучителен для клиента. Априори любой из нас считает, что чем больше выбор, тем лучше. Но, столкнувшись на деле с ситуацией, когда глаза разбегаются, мы далеко не всегда способны выработать объективный набор критериев и сделать рациональный выбор. Причем происходит это не только при совершении покупки, но и при выборе, например, одного из нескольких вариантов гарантии. Обычно при этом рациональная составляющая мышления уступает место эмоциональной, мы делаем импульсивный выбор, а затем, осознавая это, переживаем, что выбор оказался не лучшим. И дважды подумаем, стоит ли еще раз пойти туда, где мы снова столкнемся с этой проблемой.
Как лечить? Продемонстрировав широту ассортимента, задать клиенту наводящие вопросы, чтобы аккуратно и тактично сократить для него спектр выбора. Оптимально – свести выбор к трем-четырем вариантам, это именно то количество, которое большинство из нас способно рационально взвесить и оценить.
Манипулирование клиентом
В этой главе речь пойдет об инструментах манипулирования. Это сложная и опасная тема, поскольку такие инструменты могут быть использованы во вред клиенту. Тем не менее мы считаем необходимым об этом поговорить, поскольку, во-первых, этим арсеналом приемов обязательно должен владеть любой специалист по клиентскому сервису, а во-вторых, полезно знать эти приемы и распознавать ситуации, когда ими злоупотребляют по отношению к нам, ведь каждый из нас регулярно оказывается в роли клиента.
Все эти приемы основаны на использовании различных особенностей нашего мышления и, как следствие, потребительского поведения. Одной из таких особенностей является приверженность стереотипам. В каком-то смысле мы все думаем одинаково и в своем потребительском поведении проявляем схожие черты. Типичным примером такой ситуации является наша реакция на очередь. Мы уже вспоминали, как в советские времена, когда люди видели длинный хвост, выглядывающий из магазина, они становились в эту очередь, даже не потрудившись узнать, за чем она стоит. Мы ведем себя так отнюдь не только в ситуации тотального дефицита. Опытные манипуляторы этим активно пользуются, в том числе создавая и искусственный дефицит. Если вам сообщают в магазине или ресторане, что чего-то осталось мало, то, скорее всего, это означает, что вас пытаются убедить купить товар или услугу, которую вы не купили бы при других обстоятельствах.
Другим распространенным стереотипом является мнение, что чем дороже, тем лучше. Очень часто мы руководствуемся этой точкой зрения при выборе продукта. Особенно это касается товаров, являющихся престижными, таких, как мобильные телефоны, ноутбуки, автомобили и т. д. Часто в таких ситуациях мы действуем вопреки логике, считая высокую цену не недостатком, а преимуществом, относящим данный товар к более высокой ценностной категории. Что, заметим, далеко не всегда подтверждается его потребительскими качествами. Разумеется, создавая иллюзию высокой ценности продукта, необходимо подкреплять ее соответствующим оформлением точки продаж и высоким качеством обслуживания клиента. Он вряд ли поверит, что эксклюзивный продукт ему могут предложить неопрятные продавцы в обшарпанном офисе. Как пишет Михаил Дымшиц в книге «Манипулирование покупателем», «в восприятии услуг плацебоэффект[9] носит абсолютный характер. Люди платят не столько за те или иные дей ствия при оказании услуги (например, парикмахерские услуги, «готовка» в ресторане или услуги по доставке товара ближе к дому покупателя для торговли), а за то удовлетворение собой и окружающим миром, которое создает данная услуга, и оплачивают именно эту удовлетворенность. Различные характеристики места обслуживания можно разделить на те или иные составляющие (оформление, униформа персонала, высота потолков и т. д.), но приписывание того или иного значения и смысла элементам интерьера или жестам обслуживающего персонала происходит в результате явного или неявного согласия сторон сделки. Учитывая, что при оказании услуг всегда происходит непосредственное общение между продавцом (официантом, мастером и т. д.) и покупателем, особенности поведения обслуживающего персонала могут легко разрушить любой плацебоэффект у клиента, поэтому так важна уверенность персонала в значимости оказываемых услуг и согласие персонала соответствовать предъявляемым требованиям»[10].
Еще одним, общим для всех нас свойством является то, что мы склонны прислушиваться к мнению авторитетов. В роли авторитетов могут выступать самые разные люди, причем далеко не всегда они являются специалистами в том вопросе, в котором мы ориентируемся на их мнение.
Многие из нас почему-то прислушиваются к словам артистов или музыкантов по поводу политики или экономики. И при выборе товара или услуги мы сплошь и рядом готовы слушать человека, которого знаем с хорошей стороны и уважаем за какие-то заслуги, не имеющие отношения к данной ситуации, при этом не обращаем внимания на рекомендации человека, который разбирается в вопросе, но по каким-то причинам не является для нас авторитетом.
Склонность доверять знаменитостям активно используется в рекламе, где в качестве персонажей появляются узнаваемые всеми лица, никак не связанные с теми товарами и услугами, которые они рекламируют.
Другим примером использования этого принципа является активная работа многих компаний с нишевыми «гуру», то есть локальными лидерами общественного мнения. Например, в различных сетевых сообществах, посвященных определенной теме, неизбежно выделяется некоторое количество людей, которые разбираются в этой теме лучше других. Их авторитет честно заработан, но им зачастую пользуются манипуляторы. Превратив лидеров общественного мнения тем или иным способом в поклонников определенного бренда, можно оказывать серьезное влияние на множество людей, прислушивающихся к их мнению. Естественно, и положительный отзыв «гуру» о сервисе той или иной компании является мощным фактором воздействия на целевую аудиторию. «Гуру» при этом может и сам не догадываться, что показательный спектакль на тему обслуживания по высшему классу был организован специально для него.
Очень эффективным инструментом манипуляции является принцип контраста. Этот принцип хорошо знают риелторы, которые не сразу делают клиенту оптимальное предложение. Сначала они показывают ему дом или квартиру несколько хуже по качеству и при этом несколько дороже. Это неизбежно вызывает у клиента позитивную реакцию на то предложение, которое, на самом деле, изначально и хочет ему сделать продавец. Другое применение того же принципа заключается в том, что на фоне достаточно крупных трат сопутствующие продукты, стоящие существенно меньше, воспринимаются покупателем как почти бесплатные. Как известно, снявши голову, по волосам не плачут. Так, в магазинах, торгующих мужской одеждой, галстуки, ремни, рубашки, хорошо продаются вместе с дорогими костюмами. Аналогично вместе с дорогостоящим продуктом можно продавать гораздо более дешевые, но при этом приносящие компании вполне ощутимый доход элементы сервиса – дополнительные гарантии, карты VIP-клиентов и так далее.
Еще одним очень распространенным инструментом является принцип «услуга за услугу». Большинство из нас не любит оставаться в долгу. И если продавец начинает общение с клиентом с небольшого подарка или предложения скидки, клиент неизбежно чувствует себя обязанным. Вероятность того, что он что-то купит и сумма покупки заметно повышаются. Аналогично работает стратегия, заключающаяся в том, что изначально продавец делает клиенту предложение, на которое тот заведомо не согласится. Когда затем продавец предлагает клиенту что-то, в гораздо большей степени соответствующее его возможностям и запросам, клиент неизбежно испытывает чувство благодарности, потому что воспринимает это отступление как услугу по отношению к себе и чувствует себя обязанным.
Разумеется, он чувствует себя обязанным и в том случае, когда, впервые переступив порог магазина, ресторана или офиса продаж, он сразу попадает в атмосферу комфорта и радушия. Эти элементы сервиса работают всегда.
Отлично работает и прием, который автор знаменитой книги «Психология влияния»[11] Роберт Чалдини называет «гамбитом». Имеется в виду некая жертва, приносимая компанией в начале шахматной партии, которую она ведет с клиентом. Типичным примером «гамбита» являются действия официанта, который доверительно сообщает клиенту, что то или иное блюдо из меню сегодня повару не удалось. Клиент, во-первых, чувствует себя обязанным по отношению к этому честному и заботливому человеку, а во-вторых, степень доверия к нему резко возрастает. Поэтому официант имеет возможность предлагать ему более дорогие блюда, более дорогие вина и рассчитывать в конце на большую сумму чаевых.
Интересно работает этот принцип в клиентском сервисе. Представим себе, что компания проводит исследование удовлетворенности своих клиентов качеством сервиса, а затем публично сообщает, что результаты оказались плачевными. То есть компания признается клиентам в том, что уровень сервиса у нее очень низкий. Но тут же заявляет, что сделала из этого выводы и уровень сервиса в будущем резко повысится, в чем и предлагается убедиться.
Естественно, такая компания воспринимается клиентами на полуподсознательном уровне как честная, открытая, та, с которой стоит иметь дело. И если, действительно, уровень сервиса при непосредственном столкновении с ними клиента окажется достаточно высоким, то это станет хорошей основой для будущей клиентской лояльности.
Являются ли перечисленные приемы манипулирования честными? Наверное, не совсем. Но в условиях жесткой конкурентной борьбы за клиента без них не обойтись. Важно, что ни один из этих приемов не работает, если применяющая их компания не в состоянии обеспечить качественный сервис.
Завоевание доверия
Одной из основополагающих задач клиентского сервиса является формирование у клиента доверия к компании. Только клиент, доверяющий компании, может позитивно реагировать на адресованные ему предложения и рекламно-информационные материалы. Только такой клиент многократно пользуется ее услугами и рекомендует ее другим.
Доверие возникает в процессе непосредственного личного общения клиента с представителями компании. Огромную роль при этом играет его первое впечатление. Поэтому, выстраивая систему клиентского сервиса, необходимо обращать особое внимание на факторы, влияющие на формирование доверия.
Клиент должен чувствовать, что к нему относятся с искренней симпатией, принимают таким, какой он есть, со всеми его достоинствами и недостатками.
Он должен ощущать, что компания, в которую он обратился, старается понять и решить его проблему, удовлетворить его потребности, а не просто стремится продать ему товар или услугу. Иными словами, он должен быть для компании именно клиентом, а не только источником прибыли.
Он должен чувствовать, что компания уважает его личность и готова предложить ему индивидуальный подход.
Он должен испытывать чувство комфорта и безопасности в процессе взаимодействия с компанией. Это чувство основывается на подтвержденной опытом уверенности в том, что компания продаст ему качественный продукт и выполнит свои обязательства в полном объеме. Не менее важна уверенность в том, что ему будет уютно в офисе или торговом зале, ему не придется долго стоять в очереди, менеджер усадит его в удобное кресло, предложит чай, кофе или воду, не заставит самостоятельно заполнять ворох документов.
Он должен видеть открытость и прозрачность компании по отношению к клиентам. Любая информация о свойствах продуктов и услуг, о деталях заключаемого договора, о процедуре возврата или обмена некачественного товара, о получении необходимой технической поддержки должна быть доступна для клиента и понятна ему. В идеале – клиент должен иметь возможность бесплатно пощупать руками и протестировать любой продукт, который он планирует приобрести.
Он должен знать, что компания готова ради него при необходимости выйти за пределы своих стандартов и правил, причем по возможности сделать это бесплатно.
Сотрудники компании не должны вызывать у клиента неприятие своим внешним видом, голосом, манерой общения, чрезмерной настойчивостью или безразличием.
Впечатление клиента от первичного контакта с компанией – лишь начало долгого пути к истинному доверию. Гуру маркетинга Сет Годин выделяет пять уровней доверия клиента к компании[12].
Первый уровень – моментальное доверие. Оно выражается в том, что клиент обращает внимание на существование компании и однократно вступает с ней в коммуникацию. Например, впервые в жизни посещает некий магазин, заходит на сайт компании или задерживается у ее стенда на выставке. Понятно, что ценность такого доверия не очень высока. В этот момент клиент рассматривает эту компанию как одного из многих возможных поставщиков необходимых ему товаров или услуг. Однако компания уже завладела на какое-то время его вниманием, и это дает ей возможность проявить себя с лучшей стороны и оставить у клиента хорошее впечатление о себе. Поэтому надо обязательно воспользоваться этим моментом и попытаться вступить с клиентом в диалог, чтобы завязать с ним отношения и продвинуть его доверие на следующий уровень. При этом большая ошибка – пытаться уже на этом этапе ему что-то продать. Обычно клиент к этому морально не готов, и подобная попытка вызовет у него исключительно негатив. Тем не менее на этом этапе уже можно попробовать ненавязчиво, не преследуя цель немедленной продажи, проинформировать клиента о преимуществах компании и ее продукта, о наличии полезных дополнительных опций, о проведении способных заинтересовать клиента маркетинговых акций. Можно также предложить клиенту оставить свои контактные данные, что станет разрешением минимального уровня на дальнейшие коммуникации с этим клиентом. Этим разрешением ни в коем случае нельзя злоупотреблять, исходящие обращения компании должны быть достаточно редкими и содержать заведомо полезную для клиента информацию.
Второй уровень доверия, устанавливаемый между клиентом и компанией, – это доверие клиента к бренду. Компания становится для данного клиента узнаваемой, он четко ее идентифицирует, отличает от других игроков на рынке и ясно понимает, чего ему от нее ожидать. Соответственно, в этот момент общение компании с клиентом становится более осмысленным, более информативным и более конкретным. Он знает, в какой сфере работает компания, поэтому адресованные ему обращения компании сразу привязываются в его сознании к определенной тематике и, если эта тема ему интересна, обычно воспринимаются позитивно.
Третий уровень доверия – личные отношения, которые выстраиваются между клиентом и компанией в лице сотрудника, который ее представляет. Таким сотрудником может быть, например, официант, продавец, страховой агент. Когда клиент и сотрудник знают друг друга в лицо и по именам, у сотрудника появляется замечательная возможность выяснять предпочтения клиента и давать ему советы, к которым он с большой вероятностью прислушается. Так, парикмахер, к которому клиент приходит регулярно, может предлагать ему средства для ухода за волосами, может посоветовать косметолога в том же салоне и так далее. Его рекомендации вызовут у клиента гораздо большее доверие, чем рекламное объявление. И если такой сотрудник позвонит клиенту, чтобы сообщить ему, что в компании появилась новая услуга или начался сезон скидок, клиент, скорее всего, заинтересуется.
Четвертый уровень доверия – система начисления баллов и бонусов. В наше время это очень распространенный прием, которым активно пользуются компании из самых разных отраслей. Например, придуманная когда-то одной из американских авиакомпаний практика начисления активным пассажирам бонусных миль сегодня применяется большинством авиакомпаний мира. Эта система вовлекает клиента в постоянную игру с компанией. Клиент стремится накапливать баллы зачастую даже в ущерб себе, выбирая не самый удобный рейс только из-за того, что это принесет ему больше миль и когда-нибудь он сможет получить от авиакомпании бесплатный билет. Или делает крюк, чтобы заехать не в не самый удобный для него магазин, потому что в этом магазине он может получить очередные бонусные баллы или использовать их. Многие клиенты воспринимают эту игру как интеллектуальный вызов. Им интересно понять правила и найти способ их использовать или обойти с максимальной выгодой для себя. Вовлеченный в эту игру клиент не просто позитивно воспринимает сообщения от компании, с которой играет, он пристально следит за ее деятельностью, чтобы не пропустить изменение правил игры и не упустить открывающиеся при этом возможности. По сути, компания имеет все основания считать такого клиента лояльным. Более того, у него обычно возникает желание вовлечь в эту игру своих знакомых, то есть стать рекомендателем.
Пятый, высший, уровень доверия Сет Годин называет «внутривенным вливанием». Он сравнивает клиента на этом уровне с пациентом в больнице, в кровь которому через вставленный в вену катетер поступает лекарство. При этом пациент не контролирует действия врача. Врач может даже поменять лекарство, а пациент этого не заметит. То есть доверие клиента на этом уровне практически безгранично. Классический пример – существовавшие в США лет 60 назад читательские клубы. В них записывались сотни тысяч американцев, они платили ежегодные взносы, чтобы получать ежемесячно одну-две книги. Эти книги выбирал авторитетный совет, состоявший из именитых писателей и литературных критиков. То есть члены читательских клубов полностью перекладывали ответственность за определение своего круга чтения на людей, которым доверяли. Другой пример, взаимоотношения клиента с финансовым брокером. Бывают разные схемы их взаимодействия. Клиент может давать указания брокеру, но может и полностью положиться на него, предоставить карт-бланш на покупку и продажу акций или других финансовых инструментов. В сфере B2B примером высшей степени доверия может быть, например, контракт на регулярную поставку питьевой воды в офис. В таком контракте часто не прописывается конкретная марка воды, хотя могут быть оговорены некие требования и параметры. Соответственно, компания, которая получила этот подряд, поставляет то, что считает нужным и правильным, оставаясь в рамках прописанных в контракте требований. Причем это удобная схема для клиента – он экономит время, может экономить деньги, поскольку такой контракт часто предусматривает более выгодные для него условия, а главное – делегирует сложный и ответственный процесс принятия решений специалистам, которым доверяет. Но компании, получившей неограниченный кредит доверия от клиента, необходимо иметь в виду, что вечным доверие не бывает. Если компания его подведет, не оправдает его ожидания, доверие может быть утрачено, поэтому к клиентам, достигшим пятого уровня, необходимо относиться крайне бережно, как к «золотому фонду» компании.
Рекомендации
Самое ценное, что может получить компания от клиента, – это рекомендации, которые он дает другим потенциальным клиентам.
Джон Янч в популярной книге «Маркетинг без диплома» предлагает вместо давно привычной маркетологам и продавцам концепции «воронки продаж» пользоваться другой аллегорией – «песочными часами»[13]. «Воронка продаж» описывает стадии работы компании с клиентом от первого контакта до продажи, но, как справедливо полагает Янч, продажей взаимодействие с клиентом отнюдь не заканчивается. Есть еще нижняя половина «песочных часов» – распространение удовлетворенным клиентом позитивной информации о компании с постепенным расширением круга проинформированных. Удовлетворенный клиент в этой схеме становится самым эффективным инструментом рекламы. Соответственно, одна из главных целей клиентского сервиса – вызвать у клиента желание порекомендовать вашу компанию другим.
Мы живем в эпоху потребления, каждый из нас – потребитель, и весь наш круг общения состоит из потребителей. И, к сожалению, именно темы, связанные с потреблением, мы все чаще обсуждаем. Поэтому очень велика вероятность, что клиент поделится со знакомыми своими впечатлениями от продукта и сервиса. Вызвать у клиента такое желание несложно. Для этого нужно лишь чем-то отличаться от тех, кто предлагает клиенту аналогичные товары или услуги. Например, если в вашем офисе очередь существенно меньше, чем у конкурентов, это уже повод, чтобы клиент рассказал о вас другим потенциальным клиентам.
Заметим, что между «сарафанным радио» и рекомендацией есть принципиальное различие. Если при звонке в контакт-центр компании клиент вместо приветствия услышит матерную фразу, он, конечно, это запомнит и расскажет об этом своим друзьям. Именно так когда-то сделала себе имя одна крупная российская компания. Однако «сарафанное радио» позволяет достичь известности и узнаваемости, но не стимулирует лояльность. Чтобы люди, узнавшие о существовании компании, не только позвонили и послушали провокационный текст, но и что-то купили, стимулировать нужно именно желание покупать у компании. То есть рекомендация – это когда клиент не только рассказывает о вас, но и может описать реальные преимущества вашего сервиса.
Компания не должна полностью полагаться на желание клиента поделиться своими впечатлениями. Ему нужно помочь. Во-первых, полезно разработать систему скидок и преференций и для новых клиентов, пришедших к вам по рекомендации, и для того, кто дает рекомендацию. Естественное желание оказать услугу знакомым, дав им полезный совет, прекрасно дополняется личной материальной заинтересованностью. Во-вторых, очень важно, чтобы у клиента что-то оставалось после контакта с вами, особенно если он приобретает у вас не продукт, а услугу. Ваша визитная карточка, которую он сможет кому-то показать или передать, сувенир с вашим логотипом и так далее. Не зря в ресторанах до запрета курения предлагали клиентами спичечные коробки со своим логотипом.
Широко известны приемы использования рекомендаций клиента без его ведома. Например, прораб, который делал ремонт в одной из квартир многоквартирного дома, после этого обходит все этажи, звонит в двери и рассказывает, что владелец квартиры 28 остался доволен качеством ремонта и порекомендовал дать всем своим соседям скидку в 10 %. Тем из соседей, которых не удалось застать дома, можно подсунуть под дверь листовку с аналогичным текстом. Если клиент дей ствительно доволен, он подтвердит, что с этой ремонтной бригадой действительно стоит иметь дело, когда сосед спросит его мнение.
Аналогично, в большом бизнес-центре, где много разных офисов, представитель компании, выполнившей ту или иную работу в одном из них, может обойти все остальные и, сославшись на удовлетворенного клиента, предложить свои услуги.
Разумеется, важнейшим инструментом стимулирования рекомендаций в наше время является Интернет, а особенно – социальные сети. Каждому клиенту надо предлагать «подружиться» с вашей страницей в Facebook или другой сети. Это увидят многие из его друзей. Они сделают вывод, что клиент удовлетворен вашим сервисом, поскольку вряд ли кто-то будет «дружить» с компанией, которая ему не нравится. Очень важно, чтобы это действие давало клиенту что-то полезное – скидку, повышение уровня сервиса и так далее.
Все понимают, что рекомендация рекомендации рознь. Хрустальная мечта любой компании – добиться, чтобы ее рекомендовали те, к кому прислушивается большое количество людей. Особо ценные рекомендатели бывают трех типов: лидеры общественного мнения, знаменитости и перекрестные рекомендатели.
Лидеры общественного мнения – это, например, топ-блогеры, имеющие большое количество читателей. Особую ценность имеют отраслевые эксперты, которых многие люди не только читают, но и готовы следовать их советам. Лояльность таких экспертов достигается разными способами, включая и не совсем рыночные, но в любом случае необходимо предоставить им возможность бесплатно опробовать товар или услугу, а также убедиться на собственном опыте в качестве предоставляемого сервиса. Если это качество достаточно высоко, возможно, никакого дополнительного стимулирования не потребуется – эксперты сами заинтересованы в том, чтобы для поддержания своего экспертного статуса давать своим читателям рекомендации. Отлично работает также привлечение экспертов к разработке продуктов. Если новый продукт выпускается с учетом пожеланий и предложений эксперта, вряд ли он даст этому продукту негативную оценку.
Одному из авторов этой книги после журнального интервью, в котором он признался, что предпочитает телефоны HTC, позвонили из представительства этой компании, поблагодарили и сообщили, что хотят подарить ему новую модель. С тех пор автор поменял уже несколько моделей, не все они ему нравились, но бренду он ни разу не изменил – совесть не позволяет. И если в одном из интервью снова прозвучит такой вопрос – ответ будет таким же, так что свою бесплатную рекламу компания HTC получит.
Отметим, что эксперта компания может не только найти, например, на специализированных форумах и заинтересовать, но и вырастить в своих рядах. Поэтому следует всячески поощрять выступления сотрудников компании, обладающих глубокими знаниями, на конференциях, написание ими статей в отраслевые издания, ведение тематических блогов.
Знаменитости, как ни странно, считаются авторитетами во всех областях жизни (мы уже обсуждали этот феномен в главе о манипулировании клиентами). К сожалению, они избалованы, поэтому заинтересовать их непросто. Однако именно сервис может быть для них серьезным стимулом. Платиновая карта VIP-клиента с соответствующим набором дополнительных услуг и скидок, эксклюзивное обслуживание в специализированной зоне клиентского офиса персональным менеджером – все это неплохо стимулирует доброжелательные публикации в Twitter и размещение в Instagram фотографий на фоне логотипа компании.
Перекрестные рекомендации – результат завязывания партнерских отношений с компаниями, работающими в смежных областях. Например, клиент обычно с пониманием и доверием относится к тому, что аудиторская компания рекомендует ему услуги юристов (и наоборот). В салоне, торгующем свадебными платьями, логично порекомендовать жениху и невесте хорошего свадебного фотографа и компанию, сдающую в аренду лимузины. Как и во всех прочих случаях, желательно также предложить специальные условия для клиентов, пришедших по рекомендации партнеров. Большим плюсом такой системы взаимоотношений является ее обоюдность. Если вы нашли компанию, которая могла бы порекомендовать вас своим клиентам, весьма вероятно, что вы как рекомендатель по отношению к своим клиентам для нее не менее интересны. Поэтому такое «перекрестное опыление» обычно основывается на обоюдной заинтересованности и не требует дополнительного стимулирования партнеров.
Всегда ли прав клиент?
В предисловии мы упоминали известный принцип «клиент всегда прав». Его стоит обсудить подробнее и задаться вопросом, действительно ли клиент всегда прав? Например, прав ли клиент, который курит в отеле, где курить запрещено? Прав ли клиент, который начинает торговаться с кассиром в супермаркете? Прав ли клиент, который просит официанта в ресторане станцевать тверк? Прав ли пассажир самолета, который пытается ущипнуть стюардессу? Разумеется, нет. Поэтому очевидно, что принцип нуждается в некоем уточнении. Например, можно сформулировать его так: «Клиент всегда прав, если его требования не нарушают общечеловеческие нормы поведения и правила, установленные в данной компании».
Вообще говоря, клиентский сервис – всегда процесс обоюдный. Клиент может рассчитывать на сервис высшего уровня, только когда он соблюдает правила. Но возникает следующий вопрос: откуда клиенту знать, нарушает ли он правила, установленные в данной компании, особенно если эти правила не совсем совпадают со стандартными? Очевидно, что от клиента можно требовать соблюдения только тех правил, которые ему известны. Следовательно, правила поведения клиентов должны быть четко сформулированы и донесены до них. Важно также, чтобы клиент мог разобраться в этих правилах, поэтому они должны быть простыми, понятными и их не должно быть слишком много.
Одним из таких простых правил является обоюдная вежливость. Не подлежит сомнению, что вежливым должен быть сотрудник компании, вступающий в контакт с клиентом. Но какая именно вежливость требуется клиенту? Хочет ли он, чтобы сотрудник компании, с которым он имеет дело, вилял хвостом, стелился ковриком и изображал преданную любовь? Скорее всего, чрезмерное подобострастие клиента не обрадует, а насторожит. Люди, которые не уважают себя, обычно не способны искренне уважать других.
Поэтому уважение, оказываемое людьми, не обладающими чувством собственного достоинства, обычно ценится невысоко. В связи с этим в клиентском сервисе очень важно, чтобы соблюдался баланс между стремлением доставить удовольствие клиенту и уважением к себе со стороны менеджера. Не зря когда-то у входа в ресторан или отель, претендующий на высокий уровень сервиса, стоял солидный швейцар с густой бородой, у которого чувство собственного достоинства написано на лице. И когда он помогал клиенту снять шубу или занести в здание чемодан, это услуга оценивалась клиентом по достоинству. Более того, этот первый контакт с сервисом настраивал клиента на соблюдение определенных правил поведения.
Итак, чтобы добиться вежливости от клиента, сотрудник, взаимодействующий с ним, должен быть корректен, проявлять дружелюбие и готовность помочь, но при этом держаться с достоинством. К сожалению, чувство собственного достоинства чаще всего врожденное, научить ему довольно сложно. Но его можно достаточно успешно имитировать. Поэтому в процессе обучения персонала общению с клиентом необходимо уделять особое внимание словам и интонациям, демонстрирующим не только дружелюбие, но и уверенность в себе.
Только в этом случае можно ожидать от клиента ответной вежливости.
Еще одно важное уточнение общего принципа предлагают Браун и Сьюэл: «Клиент всегда прав – до какого-то предела. Нужно найти этот предел. Мы по возможности стараемся принять решение в пользу клиента. Вы тоже должны так делать. Это приносит прибыль. Улыбайтесь, когда клиент пытается добиться дополнительных привилегий. Если вы решили давать клиенту то, что он хочет, давайте это полностью и с улыбкой. Не торгуйтесь, не закатывайте глаза и не будьте саркастичны. Если клиент говорит, что у него есть проблема, 99 процентов из 100, что это действительно так. Не позволяйте оставшемуся 1 % изменить ваше отношение к 99 %. Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливости, и иногда – денег. Когда деньги небольшие, клиент всегда прав. Стью Леонард, который управляет крупнейшим в мире молочным магазином, рассказал историю про женщину, которая купила у него два фунта филе миньон, когда он продавал его по 5,98 доллара за фунт. На следующей неделе он организовал распродажу, и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупательница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей два доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подождала неделю. Он отдал ей два доллара. Я бы тоже так сделал. Но две тысячи долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли?»[14]
Резюмируем
Клиент всегда прав, когда ему нахамили, и этого нельзя допускать ни в коем случае. Клиент всегда прав, когда удовлетворение его претензий не требует от компании существенных затрат. Клиент всегда прав, когда настаивает на соблюдении тех правил, которые компания декларирует. Если компания сама нарушает свои правила, у клиента точно есть основания для предъявления претензий.
А что делать, если клиент не прав? Этот случай заслуживает отдельного разговора.
Работа со сложным клиентом
В работе службы сервиса неизбежно возникают сложные ситуации. Не бывает компаний, работающих без сбоев в обслуживании. В таких случаях сотрудникам компании приходится иметь дело с возмущенными клиентами. Иногда их возмущение связано с объективными причинами, но встречаются и клиенты, склонные к агрессии вне зависимости от того, есть ли у них для этого реальные основания. Далеко не всегда у сотрудника компании есть возможность сразу понять, с какой из этих ситуаций он столкнулся. Поэтому начинать общение с возмущенным клиентом следует всегда одинаково. Первым делом надо перед ним извиниться. Это никогда не вредно. Как бы ни складывалось дальнее общение с клиентом, задача сотрудника компании не в том, чтобы доказать его неправоту, даже если он действительно не прав, а в том, чтобы оставить у него хорошее впечатление о компании.
После искренних извинений необходимо как можно быстрее выяснить у клиента, в чем заключается его проблема.
Это не всегда легко сделать. Иногда сначала необходимо дать клиенту выговориться, выплеснуть эмоции, не возражая и не позволяя вовлечь себя в дискуссию, пока у сотрудника нет полного понимания ситуации. Выслушать претензии клиента надо внимательно, сохраняя полное спокойствие, с дружелюбной улыбкой. Когда эмоции схлынут (это обычно происходит через 3–5 минут), самое время начать задавать клиенту уточняющие вопросы. При этом необходимо демонстрировать глубокую заинтересованность. Полезно взять в руки блокнот или планшет и делать пометки. В дальнейшем общении с клиентом сотрудник должен руководствоваться следующими принципами.
Не говорить «нет»
Диалог с клиентом следует строить так, чтобы по возможности не отказывать ему впрямую. Вместо этого следует предлагать варианты, которые могли бы ему подойти. Например, вместо «Извините, но сейчас у нас на складе нет этого товара» лучше сказать «Оставьте свои контактные данные, мы сразу сообщим вам, когда этот товар появится на складе». При таком подходе у клиента как минимум создается впечатление, что компания сделала все возможное, чтобы ему помочь.
Узнать, какое решение удовлетворило бы клиента
Как ни странно, пытаясь решить проблему клиента, у него часто забывают спросить, чего он на самом деле хочет. А хотеть он может разного, например, немедленного обслуживания, возврата денег, наказания виновных. И очень часто решение, предлагаемое клиентом, оказывается для компании существенно дешевле, чем то, что приходит в голову общающемуся с ним сотруднику.
Постараться убедить клиента в том, что сотрудник на его стороне
Для этого можно, например, сказать, что возмущение клиента понятно и сам сотрудник в аналогичной ситуации вел бы себя так же. Это обезоруживает и быстро переводит разговор в конструктивную плоскость.
Отвечать позитивно, не акцентировать внимание на ошибках и недочетах клиента
Он обратился в компанию не затем, чтобы узнать о своих недостатках, у него совершенно другая цель. Даже если проблема вызвана исключительно неправильными действиями клиента (например, грубым нарушением правил эксплуатации купленного им прибора), необходимо в первую очередь концентрироваться на том, как проблему решать.
Вовлекать коллег и руководство
Опыт показывает, что спорить с одним человеком гораздо проще, чем с несколькими. Поэтому привлечение к процессу общения с клиентом других сотрудников, особенно если это личное, а не виртуальное общение, помогает его успокоить и быстрее перейти от фонтанирования эмоциями к конструктивному деловому разговору. Особенно хорошо воспринимается клиентом привлечение вышестоящего сотрудника, поскольку это демонстрирует серьезное и ответственное отношение к нему лично и волнующей его проблеме.
«Показательная порка»
Очень часто клиента может полностью удовлетворить демонстративное наказание сотрудника, виновного в том, что у него возникли проблемы. Нам встречались компании, которые заранее репетируют этот спектакль. Некоторых сотрудников этих компаний показательно «увольняют» два-три раза в день.