Глава 2
Тест-драйв
В середине 90-х годов залитый солнцем кампус Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе был известен во многих смыслах. Футбольная и баскетбольная команды Брюинз соперничали вот уже много лет кряду. Также в составе этого университета была первоклассная киношкола, здание которой удобно расположилось прямо в Голливуде. Университетский медицинский центр тоже был учреждением мирового класса, не в последнюю очередь из-за того, что в нём проходили лечение многие звёзды и богачи Южной Калифорнии. Но вот чем этот университет не мог похвастаться: он не был отправной точкой стартапов, основанных компьютерными ботаниками. Ядро компьютерной науки находится 600 километрами севернее – в Кремниевой долине, эпицентром которой является Стэнфордский университет в городе Пало-Альто. Выпускники Стэнфорда Джерри Янг и Дэвид Файло уже основали Yahoo! дико популярную компиляцию веб-страниц, доступную для поиска. Стенфордские аспиранты Ларри Пейдж и Сергей Брин уже возились с алгоритмом, который впоследствии стал тем, что мы знаем под названием Google. Почти все ведущие мировые венчурные инвесторы, делавшие рискованные ставки на сомнительные технологические компании, имели по офису у дороги Сэнд-Хилл-Роуд в городе Менло-Парк, расположенном в паре минут ходьбы от стэнфордского кампуса. Такая близость была неслучайной: спонсоры осознавали, насколько важно держать под рукой блестящие умы стэнфордских компьютерных и инженерных факультетов.
Но это, впрочем, не означает, что сам университет не радел за свои таланты. На протяжении десятилетий университет выпускал множество специалистов по ракетостроению и другим сферам инженерии. Он, кроме прочего, установил важную веху в истории цифровых технологий. В 1969 году группа учёных, специализирующихся на электронно-вычислительной технике, работавших в Болтер-холле, здании инженерного факультета, послала первое сообщение по финансируемой государством системе связи под названием ARPANET. Из этой первой передачи данных между двумя «узлами» сети (принимающий узел находился в университете) появился интернет.
25 годами позднее это всё прозвучало бы, как меланхоличный рассказ какого-нибудь студента о событиях недавнего прошлого – даже несмотря на то что интернет тогда уже эволюционировал во Всемирную паутину и уже начал производить множество довольно прибыльных организаций. В те времена молодые кодеры, обучавшиеся в этом кампусе, прекрасно проводили время в компании друг друга, понимая, что каждый из них по-своему уникален. У них было даже своё место, где они обычно собирались. Это место, тоже находившееся в Болтер-холле, – Студенческая ассоциация информационных наук. Это место, рассказывает Майкл Тодд, член ассоциации в середине 90-х, было чем-то вроде клуба, где друзья по интересам могли собраться и отдохнуть после уроков, играя во что-нибудь и обсуждая компьютеры. Клуб этот, как вспоминает Тодд, также закладывал фундамент для будущего его членов, давая будущим работодателям понять, что аппаратное и программное обеспечение – это важная часть жизни молодого соискателя.
Эта ассоциация с её кладовой, заполненной компьютерным оборудованием и аляповатой мебелью, функционировала как своего рода мужское студенческое сообщество, что в основном обусловливалось очевидным дефицитом лиц женского пола в тех кругах. Студенты быстро сходились друг с другом. Илья Хейкинсон, чья семья эмигрировала в США, когда он ещё был ребёнком, дружил с Тоддом, который был родом из округа Мартин, уютного местечка к северу от Сан-Франциско. Несмотря на то что Хейкинсон по натуре своей интроверт, он отлично помнит, как легко он влился в коллектив университета. Его одногруппник по имени Дэн Родригеc какое-то время был президентом клуба. Остальные два члена клуба – Винс Бусам, заядлый волейболист, живший с Тоддом в одном общежитии, и Кевин Смилак, другой уроженец Области залива Сан-Франциско.
Студент, которому суждено было стать самым знаменитым членом клуба, вырос практически по соседству. Трэвис Каланик из находящейся поблизости долины Сан-Фернандо, обучавшийся по двум специальностям – информатике и бизнесу, – быстро примкнул к клубу. Он даже рассказывал, что с членами клуба он ладил лучше, чем со своими соседями по общежитию. «Я большую часть времени там проводил, – рассказывает он. – Мы играли в Double Dragon. (Это была такая популярная игра 80-х в жанре «избей их всех», которая к тому времени уже перебралась с игровых автоматов на персональные компьютеры.) Серверы компьютерного клуба, принадлежавшие информационному отделу факультета, позволяли членам клуба использовать специальную сетевую технологию под названием протокол передачи файлов (FTP) для поиска программ в интернете. Каланик вспоминает: «Мы находили FTP-сайты с MP3-файлами – аудиофайлами, которые можно хранить на компьютере, – заходили на всякие сайты с головоломками и пазлами. Как-то так мы проводили своё время».
Несмотря на происходивший тогда на севере рост количества интернет-компаний, компьютерный клуб в основном был посвящён развлечению и играм. Так что идея, пришедшая в голову Бусаму в 1997 году, была в духе этого кружка. В то время все компьютеры на базе Windows, находившиеся в общежитии университета (то есть такие компьютеры, которые работали под управлением операционной системы, разработанной компанией Microsoft), были связаны между собой единой локальной сетью. По современным стандартам это совершенно немыслимо, но тогда на тех компьютерах по умолчанию была выставлена настройка, позволявшая им не только связываться между собой, но и обладать свободным доступом к файлам на любом другом компьютере. «Межсетевых экранов у нас не было», – говорит Каланик.
Эта открытость рождала определённые возможности. Бусам решил, что было бы неплохо написать программу, которая будет автоматически искать музыку и так называемые мультимедийные файлы на всех соединённых компьютерах и затем систематизировать результаты. С этой техникой уже были знакомы те, кто когда-нибудь обращался к поисковым машинам для нахождения информации или развлекательных сайтов. Целью всего этого было всего-навсего создать цифровую копию обычного эпизода студенческой жизни, когда все раскладывали на полу свои музыкальные альбомы и обменивались ими. «Мы с Винсом всё это проделали в его комнате. Мы просто хотели находить музыку и послушать её», – говорит Тодд, помогавший Бусаму с кодом.
Хоть они и делали это всё в общежитии колледжа, но благодаря волшебству сетей (которое не было бы возможным без той первой передачи данных по ARPANET, осуществлённой в Болтер-холле) у них был доступ к серьёзным компьютерным системам университета. Тодд подрабатывал системным администратором, что давало ему «ключ» к сети. Они с Бусамом решили, что их программа для поиска песен в общежитии может запросто справиться с поиском в пределах нескольких общежитий или даже кампусов. Это работало вообще с любым компьютером, подключённым к сети интернет, а значит, они могли построить целый бизнес, собрав аудиторию меломанов, уверенно владеющих компьютерами. В компьютерном кружке прослышали об их новом «хаке», и к ноябрю 1997 года Смилак, Родригес и пятый одногруппник по имени Джейсон Дроге спелись с Тоддом и Бусамом, чтобы попытать счастья с этой идеей про поиск музыки. Каланик, проходивший тогда стажировку в полупроводниковом гиганте Intel, не входил в первую команду. У ребят не было за плечами сколько-нибудь значительного опыта в ведении бизнеса, но зато они были способны придумать отличное название для новой компании. Они назвали свою компанию Scour[1], броское имя для инструмента, с помощью которого можно прочесывать сеть в поиске MP3-файлов, а позже и видеозаписей.
Поначалу, правда, Scour.net больше походил на студенческий проект, чем на полноценную компанию. Во время зимних каникул ребята решили улучшить код. Они собрались в доме родителей в городе Уолнат-Крик близ Сан-Франциско и расставили компьютеры на столе для игры в пинг-понг в гостевом домике у бассейна. Отчим Смилака, Джеймс Амфрис, вложивший в компанию Scour несколько тысяч долларов, был одним из её первых инвесторов. Друг отца Дэна Родригеса тоже инвестировал в компанию ребят. Начальные расходы участников на компанию были минимальными. В следующем семестре они создали сайт, который, по-хорошему, был собственностью университета, ведь он входил в университетскую сеть и даже имел кампусный адрес: scour.cs.ucla.edu. Они даже немного увеличили свой штаб, добавив к нему Хейкинсона в начале года.
Студент, впоследствии ставший седьмым членом команды основателей компании, не присутствовал при этих событиях по причине своей стажировки в Intel. Но он был на короткой ноге со своими друзьями, основавшими Scour, особенно с Родригесом, который планировал присоединиться к Каланику в Intel осенью, но передумал и остался в Лос-Анджелесе. Каланик переживал, что он всё пропускает, и дал Родригесу это понять. «Я был немного расстроен этим всем, и я такой ему говорю: «Чувак, серьёзно? Я тоже хочу быть в игре», – вспоминает Каланик. Он долго не решался подписать контракт со Scour, потому что летом ему предстояло пройти другую стажировку – в этот раз он должен был принять участие в работе над проектом в сфере электротехники для организации Boston Consulting Group в Лос-Анджелесе. Это не единственный раз, когда Каланик отстранялся от начинающего стартапа, чтобы продумать свои шаги, – через 10 лет он сделал то же самое с Uber.
Scour – образец того, чему позже присудят крайне высоко почитаемый предпринимателями Кремниевой долины термин «идеальное соотношение продукт/рынок». Некоторые стартапы выпускают излишне пафосные, но никому не нужные продукты. Другие метят на большой рынок, в то время как им нечего предложить. Scour.net был простым в использовании сайтом, находившим и упорядочивавшим размещенные в сети аудиофайлы, и оказался крайне привлекательным для студентов колледжей, которые искали новую музыку, но не всегда располагали необходимыми финансовыми средствами. Scour поставила цель собрать вокруг себя большую аудиторию, коммерчески интересную для компаний, задействованных в сфере развлечений, и как способ продвинуть продукт, и как площадка для его реализации. Сама Scour не владела ключевыми благами, привлекавшими её пользователей, – песнями, которые они приобрели. Это один из ранних примеров платформ, получавших прибыль через систему левериджа. Автомобили водителей UberX впоследствии стали для Uber тем же, чем музыкальные файлы пользователей были для Scour, хотя дела Uber, конечно, находились в куда более хорошем состоянии, чем дела Scour.
О сервисе Scour, уже выросшем в полноценную фирму, быстро разошлась молва. «С каждым днём она разрасталась всё больше, и мы просто сидели в своих комнатах и в шоке наблюдали за этим, – говорит Дроге, изучавший информационные технологии и посещавший университетскую киношколу, прекрасно понимая потенциал этой компании как медиабизнеса. – Уже через полгода около 11 процентов студентов Калифорнийского университета в Беркли были пользователями Scour. Она быстро набрала популярность среди студентов колледжей, и уже скоро мы начали перенаправлять по 20 мегабит трафика в секунду. О нашем сервере, как ни странно, никто из местной охраны не догадывался. Такой объём трафика стоил по тем временам тысяч двадцать долларов в месяц».
Команда Scour в последний день своего существования.
Scour росла так быстро, что её основателям вскоре пришлось столкнуться с проблемой серьёзного выбора: образование или предпринимательство. «Понимаете, тяжело сидеть на физике, когда твой телефон разрывается от сообщений и звонков, сообщающих о том, что твои серверы опять упали, при этом тогда вообще мало у кого был свой сотовый, – рассказывает Хейкинсон. – В какой-то момент стало невозможно это терпеть. Некоторые из нас прекратили посещать занятия». Таким естественным образом случившееся разделение труда стабилизировалось к концу 1998 года. Родригес, позже ставший президентом компании, был самым деловым из нас, и ему нравилось применять знания, почерпнутые им из множества книг про бизнес. Смилак и Бусам составляли программное обеспечение. Тодд следил за серверами. Дроге занимался рекламой, начав с продажи рекламных щитов. К тому времени как группа перебралась из университетского общежития в квартиру в лос-анджелесском районе Вествуд, которую снимали Тодд и Родригес, Каланик, бросивший учёбу, уже вошёл в команду и занимался как маркетингом, так и тем, что впоследствии в значительной степени определило его карьеру, – привлечением средств. На многие годы вперёд он избрал следующую роль: он в общем знал технологию, но никогда не был главным программистом.
К началу 1999 года Scour начала походить на настоящую компанию – хоть и управляемую кучкой бросивших колледж молодых людей, осуществлявших все операции из тесной квартирки рядом со своим бывшим университетом. «Мы расширились до 13 человек, работавших в офисе с 13 компьютерами, – рассказывает Хейкинсон, который спустя много лет стал главным инженером компании Snapchat, расположившейся неподалёку, в районе Венис. – Когда кто-то включал микроволновку, приходилось отключать мониторы, чтобы пробки не выбило. Это было довольно забавно».
Начало карьерного пути людей, основавших Scour, с присвоением университетской сети и построением бизнеса на не принадлежащей им интеллектуальной собственности оставило след как на них самих, так и на их компании. «Одной из вещей, которые мы быстро осознали, было то, что мы могли по-тихому безнаказанно проделывать мелкие махинации», – говорит Дроге, единственный из первоначальных участников команды Scour, который спустя годы присоединился к Каланику и его компании Uber – по-настоящему бунтарской компании. «Мы как бы осознали, что правила можно и обходить; главное – никому не приносить при этом вреда. Но так как всё это делается, очевидно, для собственного блага, мы каждый раз пытались зайти чуть дальше».
Чтобы зайти настолько далеко, насколько они хотели, команде Scour нужно было привлечь значительные средства, так что вскоре они вышли за пределы круга ближайших знакомых. Отчим Смилака инвестировал ещё 150 000 долларов в их компанию, но этого не было достаточно ни для организации дел, ни для аренды серверов. Продолжение работы в университетской сети даже не рассматривалось. Тодд дружил с бывшим аспирантом Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, специализировавшимся на информационных технологиях, по имени Франческо Фабброчино, позже ставшим его соседом по комнате. Фабброчино был связан с интернет-стартапом из Беверли-Хиллз под названием Checkout.com, который управлялся голливудским агентом Майклом Овитцом и Роном Бёрклом, заработавшим свои миллиарды буквально на супермаркетах. Как и очень многие в то время, они были очарованы новшеством интернета. Рассудив, что им будет интересно вложиться в Scour, Фабброчино связал представителей Овитца и Бёркла со Scour, которая, как мы помним, поручила задание привлечения инвестиций Каланику.
Для Каланика это была отличная практика. «Я одновременно и занимался делом, и изучал всё то, что в Кремниевой долине теперь уже считается стандартным, – рассказывает Каланик, у которого не было ни опыта в ведении дел, ни наставника, к которому он мог бы обратиться за советом. – Сейчас обо всём этом можно запросто прочитать в каком-нибудь блоге – например, о том, что такое перечни условий и с чем их едят. Но тогда никто ни о чём не имел ни малейшего представления. Мы всё учили с нуля, действовали вслепую. О венчурных сделках не было никакой информации, так что всё это приходилось изучать самостоятельно. Я в те времена жил у родителей; помню, что тогда по восемь часов в день только на телефоне сидел».
Весной 1999 года команда Scour достигла соглашения с Овитцом и Бёрклом. Два крупных лос-анджелесских игрока, в технологиях особо не разбирающихся, но зато очень состоятельных, купили контрольный пакет акций компании Scour за 4 миллиона долларов. Молодая компания расположилась под одной крышей с компанией Checkout.com в Беверли-Хиллз. Дело предполагалось закрыть за месяц, в течение этого времени руководство Scour не имело права заключать какую-либо иную сделку, что называлось «условием непродажи». Ребята, правда, почти сразу же начали паниковать, волнуясь, что им, может быть, не следовало вот так просто отказываться от контроля над своей развивающейся компанией. Тем более примерно в то же самое время лейбл GoodNoise, занимавшийся продажей треков инди-групп в интернете, проявил интерес к приобретению меньшей доли акций Scour. Тогда же Овитц пытался пересмотреть условия сделки, хотя месяц уже прошёл, а дело всё ещё не было закрыто. «Мне пришлось позвонить Овитцу и сказать: «Дело, в общем, такое: месяц уже прошёл. Мы будем искать другие источники финансирования», – рассказывает Каланик. Стоит признать, это не самое благоприятное начало отношений с инвестором. Каланик говорит, что Овитц продлил «условие непродажи» на несколько дней (так же безрезультатно). «Чуть позже одним утром мы узнали, что в The Wall Street Journal напечатали статью, в которой говорилось, что Майкл Овитц подал на нас в суд за нарушение условия».
Иск был большим потрясением, но он также оказался и большим уроком. «Мы быстро вникли в правила игры, – рассказывает Дроге. – Нашими преподавателями были одни из самых больших злодеев в мире, а именно люди из Голливуда». По словам Дроге, для Каланика это был очень важный опыт. «Он всегда был впечатлителен, но вот именно этот процесс поиска финансирования был для него чем-то вроде переломного момента в жизни».
Вскоре произошло подобие сцены из фильма «Крёстный отец»: предпринимателей осенило, что от предложения, которое им сделали, отказываться просто-напросто нельзя. «Ну мы и взяли деньги. У нас не было другого выбора», – говорит Каланик.
Лето 1999 года сыграло важную роль в судьбе Scour не только из-за этой истории с привлечением средств. Получив 4 миллиона лично от Овитца и Бёркла, Scour перебралась в Беверли-Хиллз и начала набирать персонал. Успех сайта компании (а также его недостатки) привлекли внимание конкурента, который впоследствии сыграл решающую роль в её уничтожении. Этот конкурент горел и ярче, и дольше, чем Scour, но упал так же больно, как и она. Конкурент назывался Napster.
Основной проблемой Scour было то, что она не развивалась пропорционально, то есть качество работы не улучшалось сообразно расширению. Хотя те услуги, которые предлагала Scour, привлекали молодёжь, увлекающуюся музыкой, их спрос превосходил предложение. «Мы стали крайне популярны, – рассказывает Каланик. – Проблема в том, что количество источников контента было ограничено. То есть ограничено количество компьютеров, на которых была песня Бритни Спирс», – объясняет он. (Бритни Спирс выпустила свой дебютный альбом «…Baby One More Time» в 1999 году.) Слишком много людей искали один и тот же контент, и компьютеры зависали. Затем пользователь искал ссылку, находил её, переходил по ней и выяснял, что она не работает, потому что компьютер на противоположной стороне тоже повис». Тогда инженеры Scour впопыхах удаляли битые ссылки и рылись в интернете в поисках новых источников музыки. Непрерывное пополнение контента обеспечивало резкие скачки посещаемости. «А потом у нас снова заканчивался контент», – говорит Каланик.
Как обычно случается в сфере новейших технологий, слабости Scour привели к тому, что её конкурент внедрил небольшую, но значительную инновацию. Сервис Scour позволял просматривать аудиотеку других пользователей. Хотя для прослушивания какой-нибудь песни пользователь должен был подать запрос, что запускало перенос файла от одного пользователя к другому по сети. Как и многие пользователи Scour, Шон Фэннинг обожал музыку и современные технологии. Он понял, чего не хватало Scour, и в мае 1999 года, спустя 18 месяцев после того, как друзья-компьютерщики из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе основали Scour, Фэннинг и Шон Паркер создали Napster как улучшенную по сравнению со Scour файлообменную мышеловку. «Он такой: «А почему бы мне не делиться файлом автоматически, когда я его загружаю из Scour, – вспоминает Каланик, рассказывая о системе, при которой прослушивание песни автоматически делает её доступной для остальных пользователей. Более того, так как Napster показывал только то, что доступно в данный момент, у него не было проблемы невыполненных обещаний, которая была у Scour. – Вот, собственно, и вся суть Napster. Он просто взял Scour и прикрутил к нему улучшение, и это улучшение изменило всё». Позже Каланик и Фэннинг стали друзьями, и последний одним из первых инвестировал в компанию Uber. Каланик, помня о том, что Napster сделал со Scour, навсегда уяснил, насколько важно быстро воспринимать идеи конкурентов и реализовывать их самому. Когда он спустя более чем десять лет заметил, что Lyft зашли в своих инновациях дальше, чем Uber, он отреагировал мгновенно.
Napster стал вирусной сенсацией и частью тогдашней культуры. Он быстро обошёл Scour: к 2001 году он уже был загружен 80 миллионов раз. У Scour, к примеру, в его лучшие времена было 7 миллионов загрузок. Scour теперь уже был в положении догоняющего. Вскоре был запущен сервис под названием Scour Exchange, который был устроен практически так же, как Napster. Успех обеих компаний основывался на предоставлении пользователям возможности слушать музыку и – в случае со Scour – ещё и смотреть фильмы, которые они не покупали. Довольно скоро это стало проблемой для обеих компаний. Scour изо всех сил пыталась не отстать. Она провела рекламную кампанию, направленную исключительно на молодёжь, которая и была её целевой аудиторией. Метод продвижения сервиса Scour Exchange (сокращённо SX) вполне соответствовал духу компании, управляемой молодыми людьми. Scour наняла маркетинговую фирму, которая направила во все кампусы страны своих промоутеров раздавать студентам тюбики гель-смазки с наклейкой, на которой был написан провокационный слоган Scour Exchange: «Для плавной загрузки используйте SX».
Слишком много людей искали один и тот же контент, и компьютеры зависали. Затем пользователь искал ссылку, находил её, переходил по ней и выяснял, что она не работает, потому что компьютер на противоположной стороне тоже повис.
Scour преуспела в привлечении к себе внимания. В ноябре 1999 года компания RealNetworks, занимающаяся разработкой виртуальных медиапроигрывателей, попыталась приобрести Scour. В этой сделке были особенно заинтересованы держатели контрольного пакета акций RealNetworks. В тот же месяц несколько студий звукозаписи подали совместный иск на уже разросшуюся компанию Napster, обвиняя последнюю в том, что её сервис по загрузке музыки нарушает права на интеллектуальную собственность. Если бы люди из Real смогли найти легальный способ как-нибудь пристроить Scour Exchange на рынке, продажа стала бы для владельцев Scour невероятно удачным решением. Хотя в таком случае они стали бы сотрудниками Real, поскольку при продаже они получили бы не деньги, а акции. Пока шли переговоры, на сайте CNET, публикующем новости о современных технологиях, всплыло сообщение, в котором говорилось, что, согласно «надёжному источнику», компания Real планировала выкупить Scour за 100 миллионов долларов. «Кто-то решил подбросить прессе утку о том, что нас покупают. Это было сделано, как мне кажется, для того, чтобы ускорить весь процесс, – говорит Хейкинсон. – Неважно, что они нам предлагали на самом деле, но кто-то просто взял и пустил слушок о том, что они, мол, предлагают нам баснословную сумму, что, конечно, не соответствует действительности. Судя по всему, вовремя совершённый звонок репортёру исключил саму возможность заключения сделки». Молодые предприниматели, только начинавшие входить в курс дела, спустя несколько месяцев после того, как поступило шокировавшее их поначалу известие об иске от самого Овитца, доказали, что они вполне способны вести переговоры через СМИ.
Однако вскоре стало ясно, что ребята из Scour просчитались, решив не продавать компанию; особенно в свете происходившего с компанией Napster. Для индустрии развлечений Napster была чем-то вроде смертельной опасности. Логично: если у молодёжи сложится представление о музыке как о чём-то таком, за что платить не нужно, то покупать они её, естественно, не будут. Далее, по мере ускорения широкополосного соединения – чего напряжённо ожидали в киностудии, – та же участь должна была постичь и рынок DVD. В июле 2000 года несколько торговых ассоциаций, задействованных, опять же, в сфере развлечений, пожаловались на Scour, обвиняя последнюю в нарушении авторских прав. Иск был в общем схож с тем, который был подан против компании Napster: Scour Exchange, можно сказать, поддерживал нелегальную загрузку фильмов и музыки. Ущерб, который Scour нанесла различным компаниям, мог составить до 250 миллиардов долларов. Понятно, что такая сумма могла бы убить Scour.
Больше всего молодое руководство компании было раздражено тем, что в то же самое время, как маркетологи многих кинокомпаний специально платили Scour, чтобы та рекламировала их фильмы, юристы этих же компаний предъявляли им обвинения. «Они звонят и говорят: «Хэй, а сколько загрузок было вчера? Сколько нам досталось? – говорит Дроге. – И буквально в следующий раз мы слышим: «Хэй, да мы вас по судам затаскаем». Всё это было как-то не очень».
Хотя процесс над Napster длился годами – компания объявила о своём банкротстве только в 2002 году, – Scour скончалась за несколько месяцев. Некоторые её основатели, в том числе и Каланик, не собирались сдаваться без боя. У него было не очень много денег, и, следовательно, терять ему тоже было почти нечего. В случае с Бёрклом и в особенности с Овитцем, состояние которого целиком зависело от той индустрии, которая вела борьбу с компанией Scour, всё было иначе. Бывший адвокат по имени Хэнк Барри, партнёр одного из венчурных инвесторов, располагавшегося в Сан-Франциско, в какой-то момент стал директором Napster; он боролся за сохранение компании. Разные фирмы, в числе которых были Liquid Audio и Listen.com, во время торгов предлагали свою цену за активы компании Scour, в то время как основатели компании находились в зале суда. Каланик рассказывает: «Просто сидишь в суде по делам о банкротстве и наблюдаешь, как вся твоя работа, вообще всё твоё имущество распродают на аукционе. Ни о какой церемонии, разумеется, не может идти и речи – только машинная точность. Вот так в этом суде делаются дела». В конце концов торги выиграла компания CenterSpan Communications из города Портленд штата Орегон, которая приобрела активы компании Scour за 9 миллионов долларов, планируя преобразовать Scour Exchange в файлообменный сервис. Основатели Scour вели переговоры с людьми из CenterSpan на протяжении нескольких месяцев в надежде на спасение бизнеса, но в конце концов из приобретений CenterSpan ничего особенно так и не получилось.
Для всех основателей Scour, в том числе и для Каланика, это был очередной полезный, можно даже сказать приятный, опыт. Одним из уроков была, например, необходимость придумать объяснение для широкой общественности. «Мне кажется, что мы тогда начали апеллировать к 11 главе закона о банкротстве лишь ввиду того, что на нас обрушилась вся эта судебная канитель, – вспоминает он. – Знаете, когда пытаешься сохранить невозмутимый вид в то время, как всё трещит по швам, становится очень трудно просыпаться. То есть буквально спать по 12, 14 часов в сутки – со мной, по крайней мере, так было. Это очень грустно, на самом деле. Я тогда осознал, что жизнь слишком коротка, чтобы делать вид, будто всё хорошо, в то время как это совсем не так».
Это был совсем не хеппи-энд, но, по крайней мере, Каланик прошёл проверку боем. Он понял, что технологическая компания обязательно должна развиваться пропорционально – как для оттеснения конкурентов, так и для обеспечения постоянного притока новых пользователей. Он также понял, что приоритетными задачами для любого предпринимателя являются выбор своих заинтересованных лиц – это во‑первых, а во‑вторых, решение вопроса, как поддерживать свою компанию на ходу. Поддержание пропорций, привлечение средств и сохранение баланса стали практически главными заботами Каланика через 10 лет, когда он уже занялся своей компанией Uber.
В конце 2000 года Scour уже была близка к закрытию, и у 24-летнего Трэвиса Каланика, равно как и у его товарищей из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, не было ни образования, ни работы. Ему срочно нужно было найти выход.