Закупки корпоративные и государственные находятся на разных планетах?
Какие инструменты, эффективно применяемые коммерческими компаниями могут быть успешно имплементированы в госзакупках?
Управление поставщиками (SRM или Supplier Relationship Management). Помимо традиционной важности цены в закупке, большую роль играет качество финального результата работ, услуг или поставленных товаров, которое можно оценить по итогам исполнения договора, заключенного по итогам проведенной закупки.
Согласно п.2 статьи 5 223-ФЗ в реестр недобросовестных поставщиков включаются сведения об участниках закупки, уклонившихся от заключения договоров, а также о поставщиках, с которыми договоры по решению суда расторгнуты в связи с существенным нарушением ими договоров. Данные требования позволяют расширять круг участвующих в закупках контрагентов и стимулировать конкуренцию. Однако если контрагент поставляет бракованный товар, который впоследствии заменяет на качественный в течение длительного времени и\или происходит срыв сроков инвестиционного проекта, контрагент по-прежнему остается «добросовестным».
В корпоративных закупках действует более строгие критерии квалификации контрагентов, но при этом стимулирование конкуренции также играет огромную роль. Закупщики не только проводят тендеры и заключают договоры, но и проводят «вводный курс» (Induction) для новых контрагентов после заключения первого договора, детально обсуждая с новым поставщиком порядок работы, требования заказчика, взаимодействие с внутренними отделами заказчика, основные контактные лица по сферам ответственности, сроки и ожидания и т. д. Даже высоко профессиональный поставщик может не знать «внутреннюю кухню» заказчика и если его «бросить в свободное плавание», ссылаясь на многостраничный текст договора, многие вопросы могут в итоге быть поняты по-разному, а ожидания заказчика по качеству сервиса могут не оправдаться. К тому же заказчиком, который непосредственно взаимодействует с поставщиком, как правило является не закупщик, а так называемый «внутренний клиент» закупщика: например, инженер, если речь идет о договоре подряда. В свою очередь, внутренние клиенты могут не уделять должного внимания коммерческим и юридическим вопросам, сосредоточившись на технических, производственных или маркетинговых сферах своей компетенции. В одном примере по инвестиционному проекту был заключен сложный договор FIDIC, многостраничный текст которого защищал заказчика от всевозможных рисков. Этот договор был составлен английским юристами, за услуги которых заказчик заплатил существенную сумму, а закупщик потратил много времени и сил, чтобы добиться принятия условий договора подрядчиком и подписать договор. Однако инженеры, не прочитав договор, не использовали его возможности и подтверждали подрядчику дополнительные работы на площадке, нарушая этим как условия договора (в цену которого, как оказалось, эти «дополнительные» работы были включены). Все это привело к неудовлетворительному результату. Организация «вводного курса» для подрядчика и внутренних клиентов позволяет предотвращать подобные ситуации.
Категорийный менеджмент. Как известно, объединение объемов закупки приводит к более эффективным ценам для закупающей стороны. Если функция закупок на предприятии еще не достигла зрелого состояния, закупки могут быть разрозненными, а разные подразделения могут независимо друг от друга закупать по разным ценам один и тот же товар у одного и того же поставщика по разным договорам. Так, один известный крупный западный банк имел множество отдельных договоров на обслуживание банкоматов в торговых центрах вместо того, чтобы заключить договор с одним провайдером, сэкономив на цене и времени на документооборот (обработка договоров и счетов по разным контрагентам).
Во избежание подобных проблем в корпоративных закупках предусмотрено применение так называемого категорийного менеджмента, когда все закупки делятся на виды: прямые (сырье, комплектующие для промышленного производства и т.д.) и непрямые. Последние в свою очередь делятся по направлениям, в зависимости от компании: маркетинговые услуги и товары (например, закупка медиа рекламы по TV), профессиональные услуги (например, закупка перевозок персонала на такси), IT (например, банкоматы в нашем примере выше), а также CAPEX (строительство и ремонт) и многие другие направления. Каждой категорией управляет закупщик, специализирующийся в данном сегменте. Безусловно, можно закупить все, что угодно, поручив «технические» вопросы технологу (прямые закупки), маркетологу (непрямые закупки) и т. д. Однако закупщик, не разбирающийся в том, что закупает вряд ли принесет компании хороший экономический результат.
Закупщик, отвечающий за категорию, разрабатывает долгосрочную стратегию управления закупками, в том числе акцентируя внимание на инновационных разработках и предложениях поставщиков новых решений. Так, Unilever интегрировал свою стратегию в стратегические планы основных поставщиков в рамках программы Partners for Growth.
Таким образом, категорийный менеджмент включает в себя построение эффективных долгосрочных отношений с поставщиками таким образом, чтобы сотрудничество развивалось и укреплялось ежегодно, а закупающая сторона получала все более выгодные условия и сервис. Данный подход предпочтителен разовым мелким заказам у многообразных поставщиков, а также постоянному «обучению» новых поставщиков требованиям качества и сервиса. При этом, важно поддерживать стратегических поставщиков в тонусе путем стимулирования конкуренции и замены поставщиков время от времени новыми, но не стихийно, а в рамках категорийной стратегии.
Еще одной важной составляющей категорийного менеджмента являются коммуникации и управление изменениями внутри компании. Т.е., если отношения с поставщиками – это внешний фактор, то коммуникации с подразделениями компании – это внутренний фактор. С целью укрепления внутренних коммуникаций найм категорийных менеджеров часто происходит из смежных функций. Например, для технических закупок рассматривается инженерный персонал.
Реализация категорийной стратегии – это координация внешних и внутренних факторов в сочетании с изменением бизнес-процессов. Изменения происходят постоянно, чтобы компания сохраняла и преумножала конкурентные преимущества в меняющихся экономических условиях. Поэтому категорийный менеджмент носит постоянный характер.
По итогам года оценивается эффективность закупок по категории по заранее установленным KPI: процент экономии от бюджета, снижения брака до определенного уровня, своевременность поставок и т. д. В зависимости от показателей по категории закупок корректируются планы закупок последующих периодов.
При построении категорийной стратегии особое внимание уделяется управлению рисками. Так, в рамках оценки рисков по контрактному производству алкогольной компании дополнительно к действующей производственной площадке, был проведен технический аудит запасного производства и согласованы и подписаны производственный и лицензионный соглашения. Поэтому когда один из рисков начал превращаться в реальность (а именно: первая производственная площадка по контратному розливу прекратила операционную деятельность), закупающая сторона незамедлительно переключилась на вторую производственную площадку. Благодаря этому удалось избежать высоких затрат на «переход» и упущенной прибыли из-за длительного поиска новых площадок.
При применении категорийного менеджмента в контрактной системе можно столкнуться с определенными трудностями. Во-первых, по аналогии с корпоративными закупками, сотрудники отдела закупок воспринимаются другими подразделениями компании как вспомогательная функция по обработке заявок на закупку. Главная цель закупок – это снижение затрат. Поэтому предложения по оптимизации могут не восприниматься и с трудом проходить закостенелые барьеры восприятия.
Отметим, что некоторые передовые госкорпорации уже успешно реализуют категорийные стратегии и достижение экономии за счет объединения закупочных потребностей. Так, Росатом консолидировал потребности 5-ти заказчиков для достижения экономии за счет объема колидированной потребности. 3-х летний план закупок АСЭ, Русатом Сервис, КРЭА, НИАЭП, Атомпроект включает в себя 15 объектов; 192 позиции плана на 577 млрд.руб.
Развитие компетенций и обмен опытом в закупочном сообществе
Сравнительно недавно принятая должностная инструкция для специалиста в сфере закупок (Приказ Минтруда России от 10.09.2015 N 625н) в основном предусматривает административные функции по организации документооборота. Полагаю, что целесообразно уточнить должностные обязанности специалиста в сфере закупок и\или предусмотреть иные должности в сфере закупок, направленные на решение стратегических задач. Можно воспользоваться успешным опытом корпоративных закупок, где предусмотрены такие позиции в закупках, как категорийный менеджер (разрабатывает стратегия управления категорией закупки), менеджер по работе с поставщиками (SRM, что особенно актуально для высокотехнологичных отраслей) и т. д.
Повышению стратегической роли отдела закупок и развитию профессионализма способствует обмен лучшими практиками передовых компаний, проведение профессиональных семинаров и иных мероприятий, чем активно занимается Ассоциация профессионалов по управлению закупками (www.appminfo.ru). В мероприятиях Ассоциации приняли участие более 100 ведущих компаний. В рамках Ассоциации проводятся интересные закупочные проекты и обучающие семинары.
На данный момент в Ассоциации активно принимают участие профессионалы закупок из западных и российских коммерческих предприятий. Полагаю, что участие профессионалов, занимающихся закупками по ФЗ-44 и особенно ФЗ-223, принесет синергетический эффект по взаимному развитию и обмену знаниями в области закупок.
Итак, мы рассмотрели некоторые примеры инструментов, которые могут успешно применяться как в корпоративных, так и государственных закупках. Информационная открытость, обмен опытом между закупщиками госкорпораций и коммерческих компаний будет стимулировать дальнейшее развитие закупочной отрасли и повышение профессионализма работающих в ней сотрудников.