Командная работа в закупках
От того как закупщики взаимодействуют с «внутренними клиентами», зависит успех закупок и их восприятие внутри компании. Рассмотрим удачные примеры взаимодействия закупок с другими отделами.
Отдел маркетинга
Традиционно маркетологи воспринимают отдел закупок как некий бюрократический элемент на пути реализации маркетинговой креативной кампании. Для закупщиков важны KPI по экономии, поэтому ситуация взаимодействия маркетологов и закупщиков усугубляется, если в компании принята система учета экономии, при которой по достижении экономии в закупке, сэкономленные средства не реинвестируются в другие маркетинговые проекты и не остаются «на черный день», но немедленно отрезаются. Зачем маркетологу сотрудничать с закупщиком, стремясь изо всех сил сэкономить, чтобы в итоге иметь уменьшенный бюджет? В итоге, в коммуникациях сторон постоянно присутствует противостояние: закупщик доказывает свою законную экономию, а маркетолог всячески стремится ее не подтвердить, что не способствует командной работе.
Во избежание подобных проблем либо оба отдела должны иметь одинаковые KPI по достижению экономии, либо сэкономленный фонд денег должен идти на финансирование новых маркетинговых проектов и\или выступать в роли резервного фонда, например, для компенсации будущего перерасхода из-за валютных колебаний, др.
Еще одной сложностью является maverick buying: случайные закупки маркетологом услуг\товаров без соблюдению закупочной процедуры и вовлечения отдела закупок. Если закупочная деятельность коммерческого юридического лица без государственного участия не подпадает под действие ФЗ-223 и если в такой компании принят достаточно демократичный стиль управления, когда при нарушении закупочной процедуры сотрудник даже не получает существенных замечаний, то случайные закупки будут продолжаться и наносить негативный эффект экономическому результату компании. Так, маркетолог может закупить услугу не у провайдера, с которым уже заключен договор по выгодным условиям, а у нового контрагента с повышенной ценой и дополнительным отвлечением ресурсов бухгалтерии по обработке счетов нового контрагента.
Также с целью экономии времени, маркетолог может «прокачивать» не относящиеся к договору услуги, подписывая дополнительные соглашения с гибким и быстрым контрагентом. Так, один поставщик сувенирной продукции оказывал великолепный клиентский сервис, и маркетолог начал заказывать у этого контрагента проведение промо-мероприятий (минуя отдел закупок). Поставщик радостно согласился, т.к. появилась возможность в разы увеличить оборот, но т.к. не имел опыта в таких услугах, а также достаточного количества оборотных средств, в итоге пришел в отдел закупок с просьбой поменять постоплату на аванс и поменять другие условия сделки.
Если закупки вовлекаются в процесс на этапе проблемы или на финале размещенного заказа, экономический результат зависит от переговорного таланта закупщика, но вероятно, не будет таким эффективным, когда проводятся конкурентные торги.
Итак, для командной работы маркетолога и закупщика оба должны говорить на одном языке, а польза закупок должна быть понятна и интересна маркетологу. Закупщик в свою очередь, должен мыслить широко и понимать, каков должен быть результат по качеству, сервису, срокам, а не только по цене.
Рассмотрим пример по закупке промо-упаковки. Помимо традиционного тендера на закупку картонной промо-упаковки, закупщик детально разобрался в бизнес-процессах маркетинга и увидел, что одним из слабых звеньев является следующая коммуникация: дизайнер-маркетолог-производитель упаковки. Формат файлов дизайнера не всегда подходил к техническим требованиям типографии, а маркетолог забывал добавить в дизайн корректный текст (состав, адрес изготовителя и т.д.), взяв его из отдела сертификации. В итоге, бесконечная пересылка разных версий файлов затягивала срок, а финально напечатанный тираж упаковки содержал устаревший текст, который требовалось заменять либо перепечатывая весь тираж, либо путем нанесения стикеров с корректной информацией. И первое, и второе создавало дополнительные затраты.
Закупщик предложил во-первых, соединить коммуникацию дизайнера и производителя напрямую (минуя пересылки через маркетолога), а во-вторых, добавил в договор с производителем упаковки KPI по скорости и качеству сервиса по координации согласования дизайна. Т.к. при несоблюдении KPI счет поставщика пропорционально уменьшается, контрагент был заинтересован в скорейшей финализации вопросов по дизайну и достижению качественного результата.
В третьих, закупщик предложил финализировать текст, обязательный к нанесению на упаковку, до начала, а не во время коммуникации между дизайнером и производителем упаковки.
Эти решения позволили сократить время от начальной отправки дизайна заказчиком до сдачи тиража поставщиком на склад на 25%. При этом исчезли дополнительные затраты на перепечатку тиражей с некорректным текстом.
В этом примере закупщик шагнул дальше своей области задач, а не остановился на проведенном тендере на закупку упаковки. Т.к. предложения закупщика облегчили бизнес-процессы внутри маркетинга, маркетолог начал воспринимать отдел закупок как эффективного командного игрока, а не бюрократический элемент.
Отдел строительства
В строительных проектах возможна «девальвация» отдела закупок до механических функций по проведению торгов и расчете сметных оценок по установленным программам. Строитель размещает заявку на закупку, а закупщик ее обрабатывает. Если обрабатывает медленно, то закупщик, как и в случае с маркетингом, рассмотренном выше, превращается в бюрократический элемент. В последнем случае строитель просто подтверждает на площадке дополнительные работы подрядчику, а закупщик впоследствии пытается вести по ним переговоры вне конкурентной среды.
Если мы имеем сильные закупки, то целесообразно посмотреть на задачи шире. Приведем пример, в рамках разработки стандартных спецификаций в работе принимали участие не только инженеры, но и технические закупки. Это позволило провести value engineering, когда был расширен перечень брендов по материалам и приняты технические решения, которые эффективны не только при инвестициях, но и последующей эксплуатации. Крайне важно, чтобы технический закупщик говорил на одном языке со строителем и хорошо разбирался в технических вопросах.
Отдел IT
Как и в случае со строительством крайне важна техническая квалификация закупщика. Если он не понимает техническое задание на разработку ПО, то как он эффективно проведет тендер? Поэтому IT иногда не воспринимают закупки вообще, даже как бюрократический элемент. Во многих ТНК данный отдел осуществляет случайные закупки по мелким позициям и работает по рамочным соглашениям с крупными IT компаниями, условия по которым часто согласовываются на уровне штаб-квартиры ТНК.
Успешный пример взаимодействия рассматриваемых отделов: на момент переговоров штаб-квартиры ТНК с крупным IT провайдером о новом договоре, российский отдел закупок подключился к диалогу со своими глобальными коллегами, предварительно обсудив с IT отделом, какие KPI по качеству важны для российского рынка (скорость ответа, выделенный на российский рынок персонал, доступность сервиса 24\7, русскоязычные операторы, др.). В итоге, условия глобального соглашения с IT провайдером учитывали и дополнительные требования со стороны российской команды. Российский отдел закупок никто не просил подключаться к переговорам, которые относятся к зоне ответственности глобальных закупок, однако самостоятельно проявив инициативу закупщик достиг отличного результата.
Отдел инноваций
Работа закупок в тандеме с отделом R&D должна начинаться с первого этапа бизнес-идеи. Если же закупки подключаются к процессу на этапе заказа ингредиентов, например, может оказаться, что желаемый ингредиент не зарегистрирован в РФ, а поставщик уже распланировал свой производственный график, и поставить сырье в необходимый по проекту срок невозможно. Так, во время запуска инновации нового бренда пива, закупщик принимал участие в инновационном процессе с самого начала. Поэтому с поставщиков впервые экспортировавшим сырье в РФ была вовремя проведена детальная работа, заключен договор, и поставка сертифицированного товара произошла в срок.
Производство
Как известно, качество играет большую роль при производстве любого продукта. В рассматриваемом примере закупщик проводил торги на поставки сырья на производство. Приемка осуществлялась по ГОСТ, но при этом проанализировав отчеты по отходам, закупщик пришел к выводу, что допустимые по ГОСТ отклонения по стеклобутылке не сочетаются с допустимыми по ГОСТ отклонениями по колпаку к бутылкам. Другими словами, в рамках ГОСТа компоненты принимаются, но использовать в производстве их невозможно. Тогда при поддержке отделов производства и качества закупщик совместно с ними пересмотрел линейку допустимых отклонений таким образом, чтобы колпак «с отклонениями» подходил к бутылке «с отклонениями». В итоге, диапазон допустимых по ГОСТ отклонений сузился, а процент отходов на производстве составил 1,4 вместо предыдущих 8%.
Во всех рассмотренных нами примерах прослеживается одинаковая тенденция – необходимость мыслить шире отдела закупок для того, чтобы достигать успешного экономического результата для компании в тандеме с другими отделами.