Глава 3
Методы факелоносца
Как только ваша мечта сформировалась и вы представили себе ее воплощение в реальность, нужно мотивировать других помочь вам реализовать вашу мечту. Последуют ли они за вами или нет, зависит от вашей способности к коммуникации. Сперва вам нужно искренне понять ваших путников, затем – использовать правильные средства коммуникации на соответствующих ступенях путешествия, чтобы выражать ваше видение, сообщать о происходящем прогрессе и вдохновлять их на дальнейшее движение.
Попытайтесь увидеть внутренний путь ваших путешественников
Герои из известных историй – такие, как Фродо Бэггинс, – физически проделывают определенный путь. Фродо проходит через разные земли; сражается с назгулами, орками и пауком, взбирается на горы, чтобы покорить врага, и возвращается назад, обретя новые способности. Но также главный герой рассказа проходит и внутренний путь, ведущий в глубины собственной души, которая борется со страхами, слабостями и неуверенностью. Для выполнения своей задачи Фродо необходимо обрести внутреннюю силу.
Ваши спутники тоже проходят внутренний путь. На каждой стадии вашего предприятия от них будет требоваться выполнение задач, далеко выходящих за пределы их зоны комфорта. В какой-то момент они наткнутся на стену, которая поколеблет их уверенность в своих силах и заставит сомневаться в том, что они способны довести начатое до конца. Подобные случаи – проверка решимости ваших спутников. Им нужно будет принять решение, двигаться ли им дальше, сохраняя приверженность вашему предприятию, или же отказаться от дальнейшего участия и начать сопротивление.
Нужно понимать, что термины «приверженность» и «сопротивление» – это крайние варианты возможного выбора ваших путешественников. Большинство из них предпочтет нечто среднее, желая увидеть, что будут делать остальные. Поэтому хотя приверженность и сопротивление отражены здесь как два возможных противоположных выбора, на самом деле в арсенале ваших путников очень много (как минимум пятьдесят один) оттенков скептицизма.
Обращайтесь к образу мыслей путешественников
Во время пути ваши спутники могут менять свою точку зрения на противоположную. Те, кто изначально был привержен плану, способны начать сопротивление, почувствовав неуверенность или страх перед неудачей. Не исключено, что они предпочтут безопасность приключению, если ожидающая их впереди награда не стоит такого риска. Те же, кто поначалу колебался, могут вдохновиться вашей эмпатической коммуникацией и, схватив факел, двинуться вперед вместе с вами.
Пытаясь выбрать между приверженностью и сопротивлением, путешественники, возможно, начнут вести сами с собой внутренний диалог. Во «Властелине колец» Смеагол изначально был хоббитом, который, попав под влияние Кольца, становится известен как Голлум. В фильме мы можем наблюдать внутренние диалоги между Смеаголом, верным путником, и Голлумом – сопротивляющимся.
Подобные внутренние противоречия переживают и ваши путники. Каждый из них взвешивает в уме все «за» и «против» нового предприятия, прикидывая, стоит ли игра свеч. Путники хотят увидеть счастливый конец, но, прежде чем согласиться посвятить себя осуществлению этой мечты, им приходится бороться с сомнениями. Также они могут сопротивляться потому, что им заметны слабые места в вашем видении или стратегии, которых не замечаете вы сами. Для того чтобы распознать причины их сомнений, вам и понадобится умение слушать, ведь подобные сомнения – предвестники трудностей, с которыми вам, возможно, придется столкнуться позднее.
Найдите подход к противоположным позициям путешественников
Поскольку ваши спутники столкнутся с необходимостью выбирать между приверженностью и сопротивлением на каждой стадии вашего предприятия, вам нужно научиться взаимодействовать с ними на любом из этих полюсов. Используйте мотивирующую коммуникацию с целью укрепить приверженность ваших путешественников и предупреждающую – чтобы увести их от сопротивления назад к приверженности.
Как мотивирующая, так и предупреждающая коммуникации могут побудить ваших спутников к действию на любой стадии путешествия. Подумайте о том, что в данном случае стоит для них на кону, а затем прислушайтесь к ним. Постарайтесь понять, готовы ли они последовать за вами или на их пути есть препятствия. Ваши коммуникативные средства – речи, истории, церемонии и символы – могут помочь им сделать шаг в нужном направлении и принять решение. Освещая для них преимущества приверженности вашему предприятию и потери, неизбежные при сопротивлении, вы поможете им продолжать движение вперед.
Воздействуйте на людей с помощью речей, историй, церемоний и символов
Доносить ваше видение до аудитории можно по-разному. Но устное слово обладает способностью зажигать сердца так, как ни один другой способ коммуникации. Успех устной коммуникации состоит в том, что она может максимально полно донести информацию и выразить эмоции. Используя устное слово в речах, историях и церемониях, дополняя его значимыми символами и эмпатической коммуникацией, вы делаете каждый момент особенным и генерируете энергию, благодаря которой ваша цель кажется осуществимой.
Ваш почтовый ящик может быть переполнен исходящими письмами, разъясняющими суть вашей стратегии и текущее состояние вещей, но лишь собрав людей в одном помещении, вы получите уникальную возможность установить связь между ними. Речи, истории, церемонии и символы являются вашим уникальным набором приемов, позволяющих вам донести вашу мечту до остальных так, чтобы они загорелись желанием исполнить ее и были готовы вам в этом помогать.
Приемы факелоносца
Произнося речь, вы имеете возможность объяснить свои идеи и лично сломить сопротивление тех, кто не готов к переменам. Сравнивая текущую ситуацию (то, что есть) с новой реальностью, которая наступит, если путешественники будут работать над исполнением вашей мечты (то, что могло бы быть), вы способны представить будущее более привлекательным, чем настоящее. Речи мотивируют на движение вперед, потому что разница между тем, что есть, и тем, что могло бы быть, создает напряжение, от которого ваши путники захотят избавиться. Ваша цель – отвлечь их от текущей реальности и донести до них видение будущего (новый мир), наступления которого они станут с нетерпением ожидать.
Речи переносят слушателей из настоящего в будущее и обратно; история же показывает трансформацию одного-единственного героя. Наблюдение за тем, как герой прилагает усилия, терпит поражение, а затем преодолевает все трудности, пробуждает чувства, глубоко воздействующие на наши души. Истории запоминаются потому, что в наших сердцах и умах они связаны с определенной идеей. Благодаря трехчастной структуре истории легче запоминать и рассказывать другим, что помогает распространению заложенных в них идей.
Церемонии удовлетворяют нашу потребность в коллективном выражении эмоций, результатом которого является ощущение всеобщего обновления. Этот прием помогает путникам получить представление о новой модели поведения или очистить свой разум от старого и ненужного, чтобы двигаться дальше налегке. Остановившись с целью собраться вместе и выразить свои эмоции, путники получают столь необходимую им передышку. Используйте церемонии как средство, чтобы отмечать важные моменты: это даст путешественникам ощутить единение и чувство приверженности общему делу.
Символы – это предметы, которые приобретают особое значение, являясь частью речи, истории или церемонии. Они представляют собой концентрированное выражение идей и эмоций. За счет вызываемого ими отклика символы становятся визуальным языком определенной социальной группы. Они кратко и порой очень емко выражают мысли, чувства и ценности людей. Существуют визуальные, звуковые, пространственные и физические средства создания эмоционально заряженных предметов, напоминающих вашим спутникам о ключевых моментах путешествия.
Речи
Убеждайте с помощью речей
Выступления перед аудиторией зачастую содержат истории, церемонии или символы, которые делают идеи более значимыми и усиливают эмоциональное напряжение. Речи отличаются от историй тем, что последние, как правило, следуют хронологическому порядку, тогда как речи никак не ограничены временем или местом. Публичное выступление позволяет вам выражать свои мысли в том порядке, который помогает донести ваши идеи до слушателей максимально убедительно и увлекательно.
В случае, когда вам нужно убедить аудиторию в чем-либо, произносите речь. Эффективная речь создает напряжение и затем рассеивает его независимо от того, является ли она официальным обращением к большому числу путников или неформальным выступлением перед небольшой группой собравшихся. Сильные речи способны завоевывать интерес публики подобно хорошим рассказам, но кроме этого они обладают еще одним уникальным свойством: речи призывают ваших слушателей к действию, прося их согласиться с вашей идеей и последовать за вами.
Чтобы принять ваше видение будущего, вашим путникам потребуется пройти через свои собственные трансформации. Прежде чем они услышат вашу речь, они могут думать или вести себя определенным образом, но после вашего выступления их поведение и образ мыслей должны измениться. Ваши люди лучше поймут, что требуется для достижения вашей цели, если вы уточните, из какого пункта им нужно выйти и куда именно прийти. Все аспекты вашей речи должны поддерживать данную трансформацию.
Кристин Лагард, директор-распорядитель МВФ, произносит речь в Давосе
Убедительная речь демонстрирует разницу между тем, что есть, и тем, что могло бы быть, а затем рассеивает его, давая представление о новом мире. Так же, как интересная история создает и рассеивает напряжение, разница между тем, что есть, и тем, что могло бы быть, создает напряжение, которое выбивает слушателей из равновесия. При правильной подаче информации эта разница порождает дисбаланс, вызывающий у слушателей желание восстановить равновесие, что возможно только при выполнении решительных действий, направленных на сокращение разрыва между настоящим и будущим. Им нужно покинуть зону комфорта своей нынешней реальности и начать движение к новой точке, более близкой к тому будущему, которое вы себе представляете.
В конце речи остановитесь на идее нового мира, описав ваше видение будущего так, чтобы вашим путникам захотелось посмотреть на него своими глазами. Мотивируйте слушателей, описывая возможное будущее с восторгом и благоговением так, чтобы показать: награда будет стоить их усилий. Закончите речь, не только объяснив, почему достижение вашей цели возможно, но и показав, что это лучший из возможных выборов.
Трехчастная структура убедительной речи
В 2013 году Кристин Лагард, директор-распорядитель Международного валютного фонда (МВФ), произнесла речь в Давосе, Швейцария. Темой давосского форума был «устойчивый динамизм», который должен являться целью всех стран, если они планируют пережить очередной существенный спад в экономике.
Речи побуждают к действию
Разница между тем, что есть, и тем, что могло бы быть, позволяет путешественникам двигаться от знакомого к неизвестному. Хотя люди, как известно, чувствуют себя более комфортно в привычном окружении, когда они слышат о чем-то совершенно ином, создается конфликт, разрешения которого они ждут с нетерпением. Публика любит слышать о появлении дилеммы и ее разрешении; это подогревает их интерес к вашей речи.
По окончании вашего выступления у путешественников должно сложиться яркое представление о том, что могло бы быть, и к тому же они должны четко осознавать, что если они предпочтут то, что есть, и вместо приверженности вашей идее начнут сопротивляться, то их ожидает застой и упадок. Благодаря Будущему блаженству ваши слушатели поймут, как может измениться их мир, и с радостью последуют за вами.
Истории
Увлекайте за собой с помощью историй
То, что пятиступенчатая структура трансформации соответствует традиционному сюжету рассказа, делает рассказ особенно эффективным приемом в вашем путешествии. Людям нравятся истории, поскольку их увлекают перемены. Когда мы наблюдаем за тем, как кто-то меняется, это дает нам надежду, что и мы тоже сможем. При правильной подаче истории также могут создавать связь между вами и вашими путешественниками, благодаря которой они с большей открытостью и готовностью выслушают ваши идеи.
Рассказы можно вести от разных лиц – «я», «мы» «они» – в зависимости от того, какого эмоционального эффекта вы хотите достичь. Истории от первого лица («я») описывают ваш личный опыт факелоносца, приглашая остальных увидеть ваш внутренний мир и почувствовать связь с вами. Истории, объединенные местоимением «мы», передают опыт группы людей с акцентом на их общих переживаниях и принципах, которые объединяют их вместе. Рассказы, ведущиеся от третьего лица («они»), повествуют о том, что происходило с другими: как правило, в другом месте или в другое время, что позволяет рассматривать абсолютно любой опыт, в любом историческом периоде.
Однако независимо от того, от чьего лица ведется повествование, все истории следуют на первый взгляд простой трехчастной структуре: сначала перед нами предстает положительный персонаж, который затем сталкивается с трудностями и меняется в ходе борьбы с ними. С замиранием сердца мы наблюдаем за тем, как герой повествования собирает все свое мужество в кулак и одерживает победу над врагами, что в конце концов приводит его к заслуженной награде.
Истории передают важную информацию
Истории служат для установления эмоциональных связей с тех пор, как люди впервые собрались вокруг костра. Во многих культурах они передаются из поколения в поколение почти без изменений. В наше время истории все чаще используются в бизнесе, поскольку благодаря им идеи, данные и планы легче соотнести с собой, запомнить и повторить, ведь информация, содержащаяся в них, ассоциируется с сильными эмоциями.
По словам психиатра Брюса Перри, передача информации не в виде простого перечисления фактов, а в разнообразных формах, с использованием метафор и рассказов, повышает уровень внимания слушателей и избавляет их от скуки. Истории, построенные при помощи литературных или киноприемов, удерживают наше внимание, постоянно создавая и рассеивая драматическое напряжение.
Кроме того, истории помогают нам лучше понять окружающий мир, предлагая ментальные модели или схемы для его визуализации и описания. В ранних культурах мифы описывали происхождение мира и обрисовывали его план (небо наверху, земля внизу, вода поблизости или вдали) и различные знаки, помогающие ориентироваться в нем, – горы, деревья, реки и моря. Таким же образом люди в современном мире используют в качестве ориентиров истории, помогающие им понять, где они находятся сейчас, откуда пришли и куда направляются.
Представляя ваше предприятие слушателям так, словно рассказываете историю, вы помогаете вашим спутникам совершить переход от мира, окружающего их сейчас, к будущему миру, который вы задумали для них. Но еще более наглядно показать этот мир вашим путешественникам можно с помощью церемоний.
Церемонии
Создавайте эффект погружения с помощью церемоний
Так же как и истории, церемонии отражают процесс трансформации. На протяжении тысячелетий почти во всех культурах существует ритуал проведения церемоний, призванный акцентировать внимание на переменах, которые происходят с человеком в важные моменты его жизни.
Антрополог Арнольд ван Геннеп, впервые вводя термин «обряды перехода», писал: «Во всех обществах обряды используются для обозначения переходов». Он рассматривал обряды как некое перерождение, в процессе которого необходимо пройти через ритуальную смерть для того, чтобы возникла новая сущность. Среди современных обрядов перехода можно назвать бар-мицву, бал дебютанток, получение диплома, крещение, свадьбу, коронацию и инаугурацию.
Поскольку обеим авторам этой книги довелось стать женами мексиканцев, для иллюстрации процесса трансформации во время церемонии мы выбрали ритуал Кинсеаньера. Латиноамериканские девочки при достижении пятнадцатилетнего возраста проходят через эту церемонию, символизирующую их превращение из девочки в женщину. Подобно рассказу, эта церемония состоит из трех частей: придя на нее ребенком, девочка переживает метафорическую трансформацию и в конце предстает как женщина.
Обряды перехода
Церемонии являются глубоко укоренившейся частью практически любой культуры. Собрания, посвященные тому, чтобы почтить трансформацию с помощью церемонии, укрепляют важнейшие ценности той или иной группы. Когда сотрудники выпивают вместе после сдачи проекта или организация отмечает успех предприятия запуском воздушного шара – это и есть церемонии. В наше время многие организации крупнее, чем некоторые исторические цивилизации, и тем не менее они зачастую упускают из виду столь важное средство коммуникации. Если жизнь представляет собой череду переходов от одного состояния к другому, значение которых признает большинство культур, то, возможно, и лидерам следует признавать их важность?
Некоторые церемонии направлены на чествование нового начинания, другие же – на подведение черты под чем-то завершившимся, но все они помогают людям осознать, на какой стадии трансформации они находятся. Церемонии помогают путникам двигаться дальше, отмечая важность принесенных ими жертв и потраченных усилий, а также наполняя их энергией для дальнейшей борьбы. Кроме того, они выражают радость и благодарность по поводу уже достигнутого. Церемония необходима в моменты триумфа или разочарования, поскольку она позволяет сохранить мотивацию. Мы привыкли отмечать победы, однако даже на черных полосах – как на небольших ошибках, так и на настоящих катастрофах – необходимо останавливать внимание, чтобы можно было двигаться дальше. Церемония, посвященная трансформации, имеет более глубокое значение, чем простая вечеринка, потому что она выражает переживания группы в период перемен. Например, момент храбрости на стадии Борьбы можно отметить с помощью собрания, на котором ваши путники высмеют своего врага, набравшись, таким образом, смелости посмотреть в лицо своим страхам.
Одна из главных задач церемоний – подчеркнуть единство ее участников. С их помощью выражаются такие мысли, как: «мы настроены серьезно», «этому нужно положить конец», «я буду верен этому». Некоторые церемонии настолько значимы, что их невозможно повторить: они становятся драгоценным опытом, крепко соединяющим людей в единое целое. По мнению французского социолога Эмиля Дюркгейма, ритуалы не только утверждают общественный строй, но и способствуют сплочению группы и укреплению межличностных отношений.
Согласно исследованию Мельбурнского королевского технологического университета, церемонии также улучшают коммуникацию, «вызывая ажиотаж, концентрируя внимание, делая момент запоминающимся и вызывая ассоциации». По сути, церемонии помогают людям понять и осмыслить новые идеи и способы мышления, делая так, чтобы определенный момент запомнился как можно лучше.
Символы
Аккумулируйте силу с помощью символов
Символом может быть что угодно – изображение, предмет, слово или место, – подразумевающее что-то еще. Большинство символов приобретают свое значение, когда становятся частью какого-то значимого момента речи, рассказа или церемонии, а зачастую – и всех трех из них.
Использование моментов, которые превращают предметы в значимые символы, – это неотъемлемая черта человеческой натуры. Антрополог Виктор Тернер определил символ как минимальную единицу ритуала в культурах. У нас есть потребность сохранять и воссоздавать эмоции, испытанные в прошлом, и с самых ранних времен существования человечества такую возможность нам дают символы.
Их очень много, ведь символом может стать все, что угодно. Бывает, что они создаются намеренно: к таким символам можно отнести монеты, флаги, логотипы и талисманы. Другие же предметы получают символическое значение в результате определенных событий: среди них может быть, например, долларовая купюра с вашей первой сделки или приз, который ваша команда выиграла на корпоративном пикнике. Символы помогают сохранить значение этих событий в нашей памяти.
Прислушивайтесь к идее, которую несут в себе символы
Наиболее эффективные символы возникают во времена, когда компания или группа людей переживает некий совместный опыт: например, когда сотрудники надевают специально сшитые футболки в знак солидарности с теми, кому приходится работать допоздна, чтобы выпустить продукт. Факелоносцы должны внимательно следить за предметами, которые способны стать символами, и использовать их для лучшей передачи своих идей в речах, рассказах и церемониях.
Символы могут оказывать серьезное влияние на бизнес. За долю секунды нечто обыкновенное иногда наполняется смыслом и заряжается эмоциями. Не стоит закреплять символы за организацией: это редко воспринимается как нечто особое и значимое. Лучше усиливайте значимость существующих символов, чтобы создавать понятные для всех идеи и смыслы. Понаблюдайте за действиями ваших путников в те моменты, когда они собираются вместе, и послушайте их рассказы – таким образом вы сможете выяснить, какие символы для них значимы. Используя эти символы в своей коммуникации, вы демонстрируете уважение к тем идеям и эмоциям, которые они несут в себе. Однако не забывайте, что символы могут в одинаковой степени вызывать как чувство единения, так и возмущения, поэтому обращаться с ними нужно уважительно.
Говард Шульц обращается к менеджерам кофеен на фоне Стены приверженности, подписанной ими в Новом Орлеане
Анализ случая. Путешествие
Starbucks
Многие из наиболее долго существующих компаний, стремясь сохранить свои позиции в будущем, проходили через изрядное количество трансформаций, и Starbucks в этом смысле – не исключение. С момента своего появления в 1971 году в качестве маленькой местной кофейни компания несколько раз видоизменялась, став наконец всемирно известным брендом. Одна из самых сложных трансформаций Starbucks произошла в начале 2000-х годов, когда для возвращения бренда к былому величию лидеру компании пришлось предпринять масштабное путешествие.
Starbucks устраняет негативные последствия стремительного роста
Во времена процветания Starbucks Говард Шульц оставил свои повседневные заботы генерального директора компании и в 2000 году взял на себя роль председателя совета директоров. Восемь лет спустя, в начале 2008 года, когда разразился мировой экономический кризис и прибыль резко упала, Шульц вернулся к обязанностям генерального директора. Шульцу показалось, что душа бренда находится под угрозой, так как компания в погоне за ростом допустила определенные ошибки в управлении и несколько отошла от своей ключевой миссии. Вернувшись, Говард обратился к своим подчиненным (которые внутри компании называются «партнерами»), сказав: «Двигаясь вперед, мы пересмотрим наши приоритеты, вновь обратившись к нашему наследию и к тому, за счет чего мы изначально достигли успеха: к ситуации, когда на первом месте во всем, что мы делаем, стоял клиент». Компании требовалось срочное обновление и восстановление былой клиентоориентированности. События, описанные ниже, показывают, какой результат принесло то, что Шульц вовлек в исполнение своей мечты всю компанию. Его опыт отражен в книге Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul[2] и на сайте Starbucks.
Создание мечты, ориентированной на клиента
Вернувшись в кресло генерального директора, Шульц первым делом собрал вместе 20 топ-менеджеров наряду с другими сотрудниками из разных частей компании. Прежде чем приступить к непростой работе планирования будущего, все эти люди некоторое время просто наблюдали. Команда посещала различные места Сиэтла за пределами офиса, чтобы отойти от привычной обстановки и беспристрастно взглянуть на то, какой стала компания. Им предстояло честно ответить на вопрос, когда именно ее политика пошла по неверному пути, и начать думать о предстоящих преобразованиях.
Встреча сотрудников началась с сентиментальной ноты: чтобы настроить присутствующих на творческий лад, им был показан видеоряд, сопровождаемый музыкой. Когда участники встречи прошли в переговорную комнату, то они увидели разложенные на столе плееры IPod с музыкой Beatles и постеры с изображением группы. Каждому из них был выдан маркер Sharpie и шесть карточек. Задание звучало так: «Как можно трансформировать икону?» И хотя было странно сравнивать Starbucks с Beatles, это помогло участникам встречи взглянуть на свою компанию с другой стороны. В числе ответов на поставленный вопрос встречались следующие: «Они не боялись рисковать; они увлекли нас за собой тогда, когда мир нуждался в культурных лидерах; они продолжали меняться, но в то же время оставались верны своей музыке».
К концу первого дня команда разделилась на небольшие группы и отправилась в город, чтобы изучить самые успешные местные предприятия, такие как Pike Place Market, Beecher’s Handmade Cheese и Theo Chocolate. Задачей этих сотрудников Starbucks было наблюдать, а затем поделиться тем, что они услышали, попробовали и почувствовали. В Beecher’s Handmade Cheese, рядом с Pike Place Market, Шульца поразило то, насколько легко складывался его диалог с женщиной за стойкой. Он спросил ее: «Как вам удалось стать таким знатоком сыра?» – и был озадачен, услышав, что еще полгода назад она абсолютно ничего о нем не знала. Это заставило его задуматься о тысячах бариста, работавших в Starbucks. Как ему пробудить в них подобную увлеченность, побуждающую их с удовольствием делиться тем, что они знают о кофе?
Признаки перемен
В феврале 2008 года, с целью воспламенить в бариста страсть к работе и расширить их знания о кофе, Шульц на три с половиной часа закрыл 7 100 кофеен, что обошлось компании в $ 6 млн прибыли. Этот перерыв был использован для того, чтобы вновь обучить сотрудников приготовлению идеального эспрессо. На время закрытия на двери каждой кофейни красовалось объявление, сообщавшее: «Нам необходимо время, чтобы довести наше искусство приготовления эспрессо до совершенства. Идеальный эспрессо требует практики. Именно поэтому мы занимаемся оттачиванием своего мастерства».
На дверях кофеен были развешаны объявления, демонстрирующие посетителям преданность Starbucks искусству приготовления кофе
На следующий день бариста повесили новое объявление, снабдив его своими подписями. Оно гласило: «Мы хотим, чтобы ваш напиток всегда был идеальным. Если это не так, просто скажите нам, и мы все исправим». В результате качество кофе в Starbucks резко улучшилось и продолжает оставаться на том же уровне. Шульц поделился своими размышлениями по этому поводу: «Нам нужно было вернуть былую увлеченность и энтузиазм, которыми должен обладать в Starbucks каждый. Это означает сделать шаг назад, прежде чем мы сделаем множество шагов вперед».
Подтверждение приверженности мечте
После встречи с командой топ-менеджеров Шульц собрал лидеров следующего уровня: 200 руководителей со всего мира. Он вспоминает об этом так: «Я не мог отличить пессимистов от оптимистов. Кто верил в Starbucks и, раз уж на то пошло, кто верил в меня?» Он решил, что сейчас ему остается лишь говорить от всего сердца: «Дамы и господа, давайте будем честны друг с другом. Мы делаем нашу работу уже не так хорошо, как раньше. И этой посредственности нужно положить конец». Наступивший тогда момент требовал честной оценки ситуации и вместе с тем искреннего оптимизма. Три дня ушло у собравшихся на обсуждение перемен и попытки сформулировать новую миссию. Это был один из первых шагов на пути компании к переосмыслению своей миссии. Вначале ее версия выглядела так: «Сделать Starbucks главным поставщиком лучшего кофе в мире, сохраняя верность непреложным принципам компании по мере ее роста». Окончательный же вариант гласил: «Вдохновлять и питать человеческий дух. Один человек, одна чашка кофе, один район одновременно».
Шульц понимал, что требовать от людей, чтобы они просто следовали за ним, – недостаточно. Ему нужно было доказать необходимость перемен, а затем попросить остальных стать его союзниками, постараться заслужить их доверие. Шульцу удалось достичь своей цели, используя речь, которая содержала его убедительную и подлинную историю.
«За неделю до того, как я вернулся на позицию генерального директора, мои дети спросили: “Папа, зачем ты возвращаешься? Тебе это не нужно”. Я ответил, что в моей жизни есть две вещи, которые я люблю: наша семья и эта компания. Ради своей семьи я готов на все… и я готов на все ради этой компании. Я возьму на себя полную ответственность. Я пройду сквозь любые стены и преодолею любые барьеры, чтобы убедиться: мы добились того, чего заслуживаем… однако никто из нас, включая меня, не может сделать подобное в одиночку. За всю историю компании мы еще никогда не нуждались друг в друге так, как сейчас».
И на этот раз, так же как и в ситуации с командой руководителей несколько недель назад, Шульц поручил двум сотням лидеров посетить наиболее привлекательные предприятия Сиэтла. Их задача состояла в том, чтобы рассматривать эти места не с точки зрения продавца или руководителя, а с точки зрения клиента. Это в очередной раз подчеркнуло, насколько компания нуждалась в переосмыслении собственной деятельности, которая при принятии любого решения должна была прежде всего ориентироваться на клиента.
В конце мероприятия Шульц взял слово и произнес: «Несколько недель назад мы начали изучать листок бумаги, которому уже 25 лет, – это формулировка миссии Starbucks». Ему казалось, что компания в процессе стремительного роста отошла от своей первоначальной миссии, которая была переосмыслена в свете необходимых перемен и видоизменена. Далее он продолжал: «Мы изменили ее таким образом, чтобы она выражала наш энтузиазм по отношению к будущему и наше уважение к прошлому. Позволяя, кроме того, людям увидеть компанию в новом свете».
Шульц взял лист бумаги и начал зачитывать заглавную строчку документа. Он прочел вслух: «Вдохновлять и питать человеческий дух. Один человек, одна чашка кофе, один район одновременно». Затем неожиданно вице-президент компании поднялась со своего кресла и прочла вслух следующую строчку, а вице-президент Starbucks в Великобритании – следующую. Один за другим лидеры прочли вслух миссию компании. Это был эмоциональный, глубоко потрясающий момент; некоторые из присутствующих плакали.
После представления новой миссии двери открылись, и все вышли из переговорной комнаты, перейдя в помещение большего размера. Там, к их удивлению, находилась выставка, подобная тем, что проводятся в музеях. Она была посвящена новой миссии и производила сильное эмоциональное воздействие. На одной стене располагались выдержки из бумажных и электронных писем клиентов. На другой – более тысячи кофейных кружек с надписями от руки, повествующие о том, что испытывали клиенты во время посещения Starbucks. «Мне пришла в голову идея для ужина» или «Я поиграл с ребенком, бегавшим по кофейне». Каждый экспонат был призван напомнить о ключевых ценностях компании и о том, почему клиент всегда должен находиться на первом месте. А затем случилось то, что потрясло Шульца.
Люди стали возвращаться в переговорную: они подходили к Шульцу с просьбой подписать их экземпляр с формулировкой новой миссии. Вскоре образовалась очередь. Шульц пожимал руки лидерам, более 150 из которых обратились к нему с просьбой подписать их экземпляр в знак эмоционального выражения своей приверженности общему делу.
Pike Place Roast стал символом трансформации Starbucks
Взгляд в прошлое на пути к будущему
Среди шагов, предпринятых компанией для занятия Starbucks позиции безусловного лидера в мире кофе, было расширение ассортимента. В числе новых продуктов появился зерновой кофе с особым вкусовым оттенком. Его компания предпочла более темной обжарке и традиционным сортам. Starbucks выпустила новый сорт с особым вкусом, а также вновь ввела традицию молоть кофе непосредственно в кофейнях, давно отмененную в целях сокращения времени обслуживания клиентов. Новый кофе стал поводом для энтузиазма и единения бариста, а помещения кофеен наполнились ароматом свежемолотых зерен, воскрешающим в памяти незаслуженно забытые ритуалы Starbucks. Этот новый сорт получил название Pike Place Roast, в честь самого первого Starbucks, расположенного на территории знаменитого рынка Pike Place в Сиэтле. Для партнеров (сотрудников) и клиентов такой шаг стал знаком того, что компания возвращается к своим корням. Взгляд в прошлое на пути к будущему, как назвал это Шульц, добавив: «У Pike Place Roast есть все шансы стать символом нашей трансформации и доказать, что компания всерьез намерена занять лидирующую позицию в мире кофе».
Проигранная битва и закрытие 600 кофеен
Стоимость акций Starbucks продолжала падать, и совет директоров поставил перед Шульцем задачу закрыть часть кофеен и урезать расходы. 600 заведений должны были прекратить свое существование. Поразительно, что 70 % из них были открыты за последние три года, в период агрессивного роста компании. Данный факт еще раз подтверждает, что некоторые фундаментальные ценности Starbucks оказались забыты. 1 июля 2008 года в письме к сотрудникам Шульц объявил о сложном, но необходимом решении закрыть часть кофеен:
«Это самое непростое и горькое решение за более чем 25 лет моей работы в Starbucks, но необходимо понимать, что важной частью преобразования компании является наша способность смотреть в будущее, одновременно стремясь к обновлению и анализируя – порой запоздало – решения, принятые в прошлом, как удачные, так и нет. Несмотря ни на что, я твердо убежден: наши лучшие дни еще впереди».
Таким образом Шульц дал понять, что решение о закрытии было трудным и болезненным, а расставание с людьми, которые работали в оказавшихся под ударом кофейнях, будет исключительно уважительным. Генеральный директор рассказал о том, какие компенсации они получат, и о том, что их руководители постараются максимально честно и прозрачно урегулировать сложившуюся ситуацию. Шульц также пояснил, почему он считает это болезненное решение шагом в правильном направлении:
«Мы убеждены, что построение прочной выдающейся компании требует предусмотрительности, а порой и мужества для принятия непростых решений. Это один из тех случаев…Честное слово, я понимаю все значение закрытия такого количества кофеен и то, как оно подействует на наших сотрудников. Я уверяю вас, что мы проанализировали все последствия, решаясь на данный шаг, который необходим для усиления нашей компании сейчас и в будущем».
Скорбь от утраты тысячи человек
Закрытие кофеен и увольнения помогли уменьшить расходы, но для уверенности в победе этого было недостаточно. 29 июля 2008 года компания объявила о своем намерении сократить тысячу рабочих мест в офисах Starbucks и попросила 550 человек покинуть организацию. На следующий день Шульц обратился к тысяче собравшихся сотрудников головного офиса компании. Он понимал, что новость об увольнениях потрясла не только тех, кто должен был уйти, но и тех, кто оставался и присутствовал на этом собрании.
«Я приношу свои извинения, если кто-то из присутствующих считает, что случившимся за последние недели и, в частности, вчера мы попрали ценности компании».
Шульц показал свою эмпатию, разделяя боль и скорбь присутствующих, а также говоря о том, какую горечь он испытывает по поводу случившегося:
«Это определяющий момент в истории Starbucks Coffee, а такие моменты всегда довольно тяжелы и эмоциональны, вот почему я бы хотел высказаться относительно произошедшего вчера. Я не был готов к такому и не мог даже предположить, что буду вынужден принимать решения, вынуждающие меня просить талантливых, достойных, полных энтузиазма партнеров покинуть нашу компанию… Я знаю, что все недовольны и опечалены, и знаю, что все злятся».
Шульц объяснил, что решение об увольнениях было принято для обеспечения долгосрочного устойчивого развития компании и что Starbucks вместе со всеми своими сотрудниками должна двигаться вперед.
Увлечь остальных в путешествие к новому миру
Всего несколько месяцев спустя тысячи менеджеров кофеен собрались на конференции, посвященной трансформации компании. Эти люди являлись местными лидерами, которые формируют взаимоотношения с клиентом, и Шульц хотел обратиться к ним напрямую, рассказав о своих целях и о том, чего он ожидает от них и от всех остальных сотрудников Starbucks. Изменение отношения к клиенту было возможным только при условии, что все менеджеры поймут: в их руках сосредоточена сила, способная принести успех Starbucks.
Шульц и его команда организовали масштабную встречу с 10 000 сотрудников из Нового Орлеана (8000 менеджеров кофеен и 2000 региональных и областных руководителей). На проведение этого мероприятия была потрачена значительная сумма в $30 млн, хотя состоялось оно всего через месяц после удара по мировой экономике, случившегося в сентябре 2008 года. Некоторые руководители и члены совета директоров советовали Шульцу все отменить из-за слишком крупных расходов, однако он не сомневался в правильности своего шага.
Менеджеры кофеен посвятили тысячи часов реконструкции «Нинт Уорд» в Новом Орлеане
Выбор пал на Новый Орлеан не случайно, ведь этот город имеет исторически важное значение для мира кофе: в свое время он стал первым портом США, куда начали поставлять данный продукт. Но, что еще важнее, на момент проведения встречи Новый Орлеан переживал тяжелый период борьбы за восстановление былой славы после урагана «Катрина». Целых три года после бедствия город находился в плачевном состоянии, некоторые районы до сих пор лежали в руинах. Таким образом, Шульц был убежден, что армия, которую он привезет в город, будет заниматься не только восстановлением Starbucks, но и поможет реконструкции Нового Орлеана. В каждый из дней конференции около двух тысяч менеджеров, одетых в футболки с надписями «Onward»[3] и «Believe in the Power of 10 000»[4], на пять часов присоединялись к группам волонтеров, чтобы красить дома, возводить заборы, сажать деревья и строить детские площадки.
На открытии самой конференции Шульц говорил от всего сердца, не придерживаясь какого-либо плана. Он хотел соблюсти баланс между суровой реальностью и верой в перспективное будущее. Стоя на сцене на фоне огромного экрана с надписью «Вперед», он произнес:
«Мы собрались здесь для того, чтобы почтить наше наследие и традиции, а также прямо и честно поговорить о том, в чем состоит наш долг как лидеров… Наша компания не идеальна. Каждый день мы совершаем ошибки… но со многими проблемами мы пытаемся бороться».
Далее он остановился на упомянутых им проблемах, назвав среди них слабую экономику и растущую конкуренцию. Затем, выражая эмпатию по отношению к менеджерам кофеен, Шульц перечислил серию риторических вопросов, отражающих их видение бизнеса:
Конец ознакомительного фрагмента.