Глава 2
Слушайте
Чтобы освещать путь другим, нужно слушать и сопереживать
Каждый новый проект начинается с видения лидера. Вы можете ясно видеть предстоящий путь, но исход вашего предприятия на самом деле зависит не только от вас. Ваша идея – это искра, однако поддерживать рожденное из неё пламя в течение всего долгого пути предстоит другим людям. Агитируете ли вы свою команду последовать за вами, просите ли инвесторов о финансировании, убеждаете ли покупателей приобрести ваш продукт, обращаетесь ли к публике с просьбой пожертвовать на ваши цели – ваш успех зависит от поддержки других. Именно они могут сделать вашу мечту реальностью – но только если она стала и их мечтой тоже.
Для успеха вашего предприятия необходимо смотреть на него глазами ваших спутников. Попытайтесь представить, как изменится их мир с появлением вашей мечты. Когда вы поймете, как это подействует на них, вы сможете донести свою идею так, чтобы она нашла отклик в их умах и сердцах. Кроме того, вы услышите соображения самих путешественников, что поможет усовершенствовать ваше предприятие.
Слушая внимательно с самого начала, вы сможете усовершенствовать свою мечту или даже прийти к лучшему результату, чем вы могли вообразить. Не исключено, что у вас есть четкое представление о том, в каком направлении вы хотите развивать свою компанию, и вы даже убеждены, что это единственный приемлемый вариант, однако весьма вероятно, что, когда формировалась ваша мечта, вы не владели полной информацией. Та картинка, которую вы рисуете себе с высоты собственного положения, скорее всего, отличается от той, которая видится остальным в их повседневной жизни. Если вы не замечаете препятствий, с которыми они вынуждены столкнуться, или не осознаете того, как ваши представления могут отразиться на их жизни, то вы рискуете пожертвовать всем ради плана, обреченного на провал.
На каждой стадии вашего путешествия необходимо внимательно слушать, следя за прогрессом ваших сотрудников и при необходимости корректируя направление, в котором они движутся. Откровенно говорите о том, что происходит сейчас и что будет дальше, а также поощряйте остальных не менее откровенно делиться впечатлениями о вашем общем пути. Спрашивайте свою аудиторию, считают ли они вашу мечту осуществимой, легок ли их путь или на нем есть препятствия; достаточно ли у них сил, чтобы двигаться дальше, или нужно немного замедлиться и дать им отдохнуть перед следующим восхождением.
Внимательно слушая, вы не только значительно улучшите коммуникацию, но и поможете путешественникам пережить хаос, вызванный переменами. В моменты сейсмической активности людям необходимо безопасное место, где они смогут выпустить пар, поделиться разочарованиями и проверить новые идеи на прочность. Глубоко и искренне интересуясь мнением своей команды, вы легче поймете, какой шаг лучше предпринять следующим, а также смягчить для них ветер перемен и заручиться их поддержкой.
Эмпатия порождает солидарность
Мы с ранних лет знаем, что эмпатия является фундаментом здоровых человеческих отношений. Когда малыш видит, как смеется его мать, он инстинктивно начинает смеяться в унисон, чтобы разделить с ней ее радость. Услышав плач своего младшего брата, он может заплакать вместе с ним. Эмпатия сближает людей, укрепляет связь между ними. Их желание действовать совместно и помогать друг другу усиливается за счет этой связи.
То же самое верно и для профессиональных отношений. Как показало исследование 2007 года, лидеры, склонные к эмпатии, обладают более высокой продуктивностью, поскольку тем, кто интересуется другими, свойственна более высокая мотивация, продуктивность и креативность. «Эмоциональный интеллект», ключевой составляющей которого является эмпатия, повышает успех компании – это было подтверждено многочисленными исследованиями Дэниела Гоулмана, автора книги «Эмоциональный интеллект». Когда работники чувствуют, что руководитель интересуется ими, они оптимистичнее смотрят в будущее, а их лояльность к работодателю увеличивается.
Кроме того, эмпатия повышает степень доверия между сотрудниками и согласованность их мышления, что ускоряет процесс принятия новых идей. Команды с высокой эффективностью строятся на эмпатических взаимоотношениях, поощряющих людей свободно делиться информацией друг с другом. Когда человек чувствует, что другие прислушиваются к нему, то он с большей готовностью прислушивается к мнению других и меняет собственные взгляды.
Тренировка эмпатии используется для повышения эффективности во многих областях бизнеса. Например, в розничной торговле работают тайные покупатели, чья задача – представить себя на месте клиента, а затем рассказать о своих наблюдениях. Разработчики продукции рассматривают различные сценарии взаимодействия клиента с продуктом. В переговорах применяются ролевые игры, чтобы получить представление о точке зрения противоположной стороны. Вы самыми разными способами можете прислушиваться к другим, но ваша задача как факелоносца – убедиться в том, что у каждого в вашей компании есть право голоса.
Прежде всего факелоносцы слушают
Многие руководители, придя в новую компанию, начинают с того, что слушают сотрудников и клиентов, чтобы получить представление о существующих проблемах и возможностях. Они дают работникам высказаться, а затем помогают им двигаться дальше. Когда Энн Малкахи возглавила компанию Xerox, она три месяца посвятила разговорам с сотрудниками, прежде чем выстроить новую стратегию. По ее словам, она выяснила, «что за наиболее очевидными проблемами скрываются проблемы более глобальные». Чтобы лучше понять трудности подчиненных и успокоить их, Малкахи провела дюжину телевизионных трансляций и сотни круглых столов; она отправила более 40 писем, выступила более чем на 80 городских собраниях и преодолела около 200 000 миль, посетив более дюжины стран. Позже она сказала: «Результат превзошел все ожидания. Наши проблемы практически сошли на нет. Вновь загорелся огонек надежды. К нам вернулась энергия».
Эмпатия не только сглаживает различия во взглядах, но и помогает выяснить, какого рода трансформации следует предпринять. Команда Macintosh, планируя выпуск своего революционного персонального компьютера в 1984 году, случайно обнаружила инновационный тип исследования рынка, созданный социологом Арнольдом Митчеллом и его командой в SRI International. В их революционном исследовании ВАЛС (человеческие ценности и стили жизни) использовались психологии, чтобы описать типы мышления американцев и разделить их на категории в зависимости от того, что мотивирует их совершать покупки. Когда команда Macintosh ознакомилась с исследованием ВАЛС, то им стало понятно, что их целевой аудиторией являются так называемые преуспевающие. Это категория потребителей, которые занимаются умственным трудом и посвящают большую часть времени работе с информацией и принятию решений. У таких людей нет времени и желания учиться программированию. Для привлечения данной категории команда Macintosh разработала систему передачи сообщений, способную заинтересовать интеллектуалов возможностью разбираться с их сложностями напрямую и создававшую ощущение, что сам компьютер их понимает.
Macintosh коренным образом отличался от типичных компьютеров своего времени. На заре эры информационных технологий компьютеры представляли собой огромные, сложные машины, с которыми могли работать лишь технические специалисты, владеющие замысловатым языком программирования. Предпринимателям, не обладавшим подобными знаниями, зачастую приходилось ждать по нескольку дней и даже недель, чтобы получить простейший отчет. Им казалось, будто эти массивные вычислительные системы и создающие их компании – такие как IBM – намеренно утаивают от них информацию. Для первого запуска Macintosh был запрограммирован так, чтобы обратиться напрямую ко всем недовольным пользователям: «Мне бы хотелось поделиться с вами выводом, к которому я пришел, впервые увидев компьютер IBM: НИКОГДА НЕ ДОВЕРЯЙТЕ КОМПЬЮТЕРУ, КОТОРЫЙ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОДНЯТЬ». Толпа разразилась аплодисментами. Тема недоверия нашла отражение и в знаменитом рекламном ролике, посвященном выпуску Macintosh. Его снял режиссер Ридли Скотт, и он был показан во время Super Bowl[1]. В этом ролике Apple представляет своего конкурента как тирана, лишающего работников умственного труда свободы, и обращается к устрашающему образу Большого Брата из романа Джорджа Оруэлла «1984». И хотя показ столь смелого ролика едва не запретили, он произвел на зрителей глубокое впечатление, а стремление Apple освободить людей от оков бюрократии за счет простых, но мощных технологий вызвало немалый ажиотаж.
Представьте себя на месте ваших путешественников
Большинство лидеров обладает врожденным талантом находить общий язык с другими людьми – это их ключ к построению отношений и завоеванию доверия. Тем не менее лидеры зачастую полагают, что ценность их идей априори очевидна для всех, и бывают удивлены, когда сталкиваются с сопротивлением.
Признайтесь откровенно: в какой-то момент своей жизни вы и сами противились переменам. Вместо того чтобы навсегда забыть об этом, используйте свой столь тяжело полученный опыт для того, чтобы помочь другим достойно пережить время перемен. Вспомните, как вас самих просили принять то, что вы принимать не хотели. Проанализируйте свои ощущения. Что вы думали, чувствовали и делали, когда наступили перемены? С какими трудностями вы боролись и что помогло вам с ними справиться?
А теперь продолжите упражнение, вообразив себя одним из работников вашей текущей команды. Постарайтесь проникнуть в разум ваших людей и понять, что они чувствуют и как смотрят на происходящее. Кроме того, попробуйте предугадать, что они будут или, наоборот, откажутся делать на каждой стадии вашего предприятия.
Проанализируйте прибыли и убытки
Вряд ли все путешественники одинаково отнесутся к тому, что вы предлагаете. Каждый из них взвесит все «за» и «против» на своих внутренних весах и примет собственное решение. Они определят, стоит ли результат принесенных ими жертв, и сделают выводы о том, что они потеряют и приобретут. Вы можете опередить их, если проведете подсчеты с их точки зрения и сделаете так, чтобы перевесила нужная вам чаша весов.
Подумайте обо всех людях, чьей поддержкой вы бы хотели заручиться, кроме очевидных союзников, таких как ваши подчиненные, клиенты и партнеры. Вспомните обо всех, кто может косвенно способствовать или препятствовать вашему успеху: о спонсорах, консультантах и авторитетах, а также о своих противниках – ваших конкурентах и тех, для кого исполнение вашей мечты является серьезной угрозой.
Затем оцените, что каждый из них может приобрести или потерять в случае успеха вашего предприятия. Подумайте, какие преимущества могут обрести ваши спутники. В их число входит, например, возможность испытать себя или научиться чему-то новому, заслужить больший авторитет или заработать повышение в должности, а также испытать радость и удовлетворение от достигнутого успеха. Каждый из перечисленных бонусов – награда для тех, кто участвует в осуществлении вашей идеи.
Подумайте и о том, какие потери могут понести люди, затронутые вашим предприятием. Это будут жертвы, которые вы просите их принести для того, чтобы ваша идея смогла осуществиться. Не исключено, что им придется распрощаться с безопасностью и предсказуемостью знакомого им мира, потерять часть независимости, которой они обладали прежде, или временно взять на себя больший объем работы. Составьте список возможных наград и жертв, чтобы понять, что ваши спутники могут обрести или потерять в вашем новом мире. Ниже приведено лишь несколько примеров, а продолжать список можно до бесконечности:
Наконец, вспомните свой опыт, связанный со значительными переменами. Используйте моменты из вашего прошлого для того, чтобы донести до ваших спутников, что вы прекрасно понимаете, через какие испытания они сейчас проходят. Подумайте о том, что помогло вам пережить период перемен, и поделитесь этим с ними.
Лидеры, которые хотят осуществить серьезные перемены, должны прислушиваться к своим путешественникам и делать так, чтобы они чувствовали себя частью этого процесса. Кроме того, не забывайте об эмпатии, если вы хотите преуспеть в своем начинании. Далее мы расскажем, как лидер IBM успешно слушал других, а лидер Market Basket – нет.
Луис Герстнер преобразовал IBM благодаря умению слушать
Анализ случая. Умение слушать
IBM
Серьезные перемены в компании почти всегда вызывают недовольство и порождают страх. Готовясь к решительным действиям, факелоносцы много спрашивают и слушают, прежде чем начать говорить и действовать. Это позволяет им увидеть корень проблем и заручиться поддержкой подчиненных для их решения.
Рождение бегемота
Компания IBM образовалась в 1911 году в результате слияния трех фирм по производству офисного оборудования, и уже изначально она была крупной. Томас Уотсон, возглавивший IBM в 1914 году, был убежден, что таким большим компаниям предназначалась особая роль на мировой арене. Эта идея получила отражение в девизе IBM, выгравированном на табличке, расположенной на здании компании в Нью-Йорке. В 1920-е годы IBM даже выпустила книгу песен, призванных наполнять гордостью сердца ее сотрудников, в числе которых была песенка со следующими строками: «В нашем названии есть слово «интернациональный», и оно нам очень подходит. Мы служим всем странам, в любом климате. Наблюдайте, как мы растем год за годом, до конца времен».
С течением десятилетий подобные амбиции стимулировали компанию постоянно вводить новшества, проходя путь от табуляторов и калькуляторов к мейнфреймам, системам хранения данных и прикладному программному обеспечению. Каждое нововведение порождало новые направления бизнеса и усложняло организационную структуру IBM, что в итоге превратило некогда гибкую компанию в медленную и громоздкую бюрократическую машину. В таком виде компания уже не могла следить за потребностями своих клиентов, и ей с трудом удавалось поспевать за стремительным развитием технологий в 1980-е и 1990-е годы.
В этот период такие компании, как Apple, представили более простые в обращении персональные компьютеры меньшего размера. Вскоре распространение архитектуры «клиент-сервер», стандартной для персональных компьютеров, стало вытеснять дорогостоящие товары IBM, которая специализировалась на мейнфреймах. Тем временем неэффективность внутренних процессов и неконтролируемые расходы привели к падению некогда высокой прибыли компании. К 1993 году убытки компании достигли $8 млрд, и над ней нависла угроза банкротства.
Совет директоров IBM приступил к поиску кандидата на место текущего генерального директора Джона Эйкерса, проработавшего в компании 32 года. Считая, что для реорганизации IBM необходима свежая кровь, совет директоров остановил свой выбор на Луисе Герстнере, первом руководителе IBM, не работавшем в компании на других должностях.
Оценка эмоциональной среды
Перед своим первым официальным рабочим днем в IBM Герстнер уже знал о неудачах компании, освещаемых в прессе, а также успел познакомиться с членами совета директоров, чтобы прощупать почву. Хотя у него уже были представления о том, что необходимо сделать в первые три месяца работы, Герстнер понимал, что ему нужно узнать еще очень многое. Поэтому, стремясь узнать правду, он приступил к серии встреч, в рамках которых Герстнер выслушивал сотрудников вдали от головного офиса компании в северной части штата Нью-Йорк.
За первый месяц работы Герстнер объездил офисы IBM на всех континентах, встречаясь как с руководителями, так и с простыми служащими и прося их кратко охарактеризовать состояние компании. «Было ясно, что на всех уровнях организации присутствует страх, неуверенность и исключительная поглощенность внутренними процессами», – писал он позднее.
На внешней же стороне компании эмоциональное поле было несколько иным. Герстнер должен был выступить на ежегодном собрании акционеров, хотя он все еще не имел окончательного плана по реорганизации IBM. Враждебно настроенные акционеры бранили компанию, допустившую падение своих акций, приведшее к разорению тех из них, кто вышел на пенсию и для кого акции являлись единственным источником дохода. Из-за внушительного размера своего заработка ($9 млн за первый год работы) на фоне плачевного состояния компании подвергся нападкам и лично Герстнер. Но он сохранял спокойствие, признавая, что в управлении IBM было допущено немало ошибок. Вместе с тем Герстнер заверил акционеров: «Мы можем восстановить IBM. Это потребует смелости, блистательности, дальновидности и слаженности. И, конечно же, это потребует огромного количества старой доброй кропотливой работы».
Несколько недель спустя на саммите ИТ-директоров выяснилось, что клиенты в равной степени недовольны компанией. Им казалось, что IBM, со своими заоблачными ценами и запутанными внутренними процессами, из-за которых с ней было очень сложно работать, старается обвести их вокруг пальца. Чтобы доказать, что он открыт для обратной связи, Герстнер отменил презентацию, с которой он собирался выступить, и вместо этого провел неформальную серию вопросов и ответов.
В рамках данной серии он сказал: «Одна из важнейших вещей, о которых я хочу вам сказать, – это то, что теперь IBM управляет ее клиент». Затем Герстнер поделился своим опытом использования продукции IBM на своих прошлых местах работы, в RJR Nabisco и American Express, показав, насколько глубоко он понимает недовольство потребителей. Один разочарованный клиент, явно теряя терпение, спросил, когда Герстнер собирается что-то с этим делать, на что получил ответ: «Прямо сейчас. Паяльная лампа уже у нас в руках».
«Медвежьи объятия» меняют ценности компании
Взяв на вооружение информацию, полученную от сотрудников и клиентов, Герстнер перешел к стадии решения проблем. Компания нуждалась в плане по устранению проблем, о которых Герстнеру стало известно благодаря проведенной серии встреч, и он хотел привлечь к работе над решениями команду руководителей подразделений IBM. Герстнер организовал встречу с 50 топ-менеджерами компании, чтобы посвятить их в то, что ему удалось выяснить, и распорядиться относительно дальнейших действий.
Затем Герстнер дал им задание, которое он назвал «Операция “Медвежьи объятия”». Каждый руководитель и его подчиненные на протяжении трех месяцев должны были встречаться со своими ключевыми клиентами и демонстрировать свою заинтересованность в их удовлетворенности, расспрашивать о возникающих проблемах и рассказывать о том, как IBM может помочь в их решении. Содержание таких разговоров следовало конспектировать. Параллельно с этим клиентов обзванивал сам Герстнер.
«Медвежьи объятия» Герстнер применял и к сотрудникам IBM, посещая офисы компании в различных уголках мира и организовывая встречи с целью рассказать о нововведениях, поделиться идеями и разобраться с требующими решения вопросами. Он проводил полуторачасовые серии вопросов и ответов, напрямую обращаясь к 20 000 работников компании. «Я слушал, и я очень старался не делать поспешных выводов», – говорил Герстнер.
На том, что Герстнер услышал за это время, основывался процесс выстраивания стратегии, призванной вновь сделать IBM конкурентоспособной фирмой, приносящей прибыль и занимающей важное место на рынке. В результате потребовалась длительная и масштабная реорганизация IBM, превратившая ее из сосредоточенной на внутренних процессах бюрократической машины в инновационную компанию, меняющуюся в зависимости от условий рынка.
Сотрудники Market Basket выражают протест по поводу смещения их любимого генерального директора
Анализ случая. Умение слушать
Market Basket
Самые успешные организационные перестановки происходят тогда, когда решения принимаются с глубоким осознанием их влияния на тех, кого они затронут сильнее всего. Например, при замене руководителя нужно учитывать корпоративные ценности компании, позволяющие убедиться, что новый лидер будет им соответствовать. В случае несовпадения ценностей путешественники отвергнут лидера и начнут свое собственное предприятие.
Когда происходит переворот и сотрудники требуют перемен
В эпоху корпоративной жадности, все растущей пропасти между имущими и неимущими и демонстраций на Уолл-стрит под лозунгом «нас 99 %» сложно поверить, что сотрудники Market Basket могли провести кампанию «снизу» с целью вернуть своего любимого руководителя. Можете себе представить, чтобы президент компании был смещен советом директоров (возглавляемым его кузеном, владеющим 50,5 % акций), а затем восстановлен в должности, потому что сотрудники отказались работать с новым руководством, а покупатели бойкотировали продукты компании? Именно это случилось с президентом Market Basket Артуром Т. Демуласом.
Двоюродные братья Артур Т. и Артур С. Демулас унаследовали небольшой продовольственный магазин от своего дедушки, и под управлением Артура Т. это торговое предприятие выросло до сети, состоящей из 71 магазина. Конфликты по поводу управления компанией продолжались на протяжении десятилетий и сопровождались, по выражению журнала Time, «борьбой за власть с использованием приемов, которые можно встретить разве что в книгах, – подлоги, скрытая съемка совещаний и многое другое».
Работники компании давно считали Артура Т. своим защитником, борющимся с двоюродным братом за то, чтобы им была обеспечена высокая зарплата, бонусы и щедрое пенсионное вознаграждение (некоторые сотрудники Market Basket, выходя на пенсию, имели на своих счетах более миллиона долларов). Артур Т., известный тем, что всегда ставил людей превыше выгоды, построил крепкие отношения со своими подчиненными. Сотрудники и клиенты часто рассказывали истории о его щедрости и предупредительности. Он лично звонил заболевшим работникам, чтобы узнать об их самочувствии, постоянно спрашивал, как дела у их жен, мужей и детей, а также присутствовал на похоронах подчиненных. Сотрудники Market Basket часто называли компанию большой семьей, а увольнение Артура Т. сравнивали с потерей отца.
Проверка ценностей
В результате финансового кризиса 2008 года бюджет компании лишился $46 млн, предназначенных на выплату пенсионных пособий, и Артур Т. настаивал на том, чтобы эта сумма была выплачена из остальной части прибыли организации. Артур С. не одобрил такое решение, переманил симпатии совета на свою сторону и в результате уволил своего кузена.
Став новым лидером, Артур С. никогда не славился привычкой ставить подчиненных превыше всего, как это делал его предшественник. Он не пытался предугадать или услышать то, чего сотрудники ожидают от него, и тогда работники компании перешли к решительным действиям. Они были твердо намерены продолжать работать в компании, руководство которой ставит их на первое место. Негодование, вызванное увольнением их любимого руководителя, подвигло людей на борьбу за смену власти и восстановление Артура Т. в должности президента.
Действовать быстро и решительно
Чтобы заручиться поддержкой клиентов, сотрудники клали в их пакеты с покупками листовки, гласившие: «Мы – Market Basket, и нам нужна ваша помощь». Покупатели стали бойкотировать магазин. Вскоре более двух тысяч сотрудников компании собрались у ее головного офиса, требуя восстановления полномочий Артура Т., и не покидали митинг, невзирая на предупреждения, что они будут уволены, если пропустят работу ради участия в протестах. Эта угроза была приведена в исполнение, причем среди уволенных оказался и Том Трейнор – человек, проработавший в сети магазинов более 40 лет. Возмущение нарастало. Трейнор выступил на последовавшей акции, которая собрала пять тысяч протестующих:
«Вчера меня уволили. Сегодня я не на шутку зол. Я – это Market Basket. И всегда буду. Мы кое-что начали в пятницу, и нам еще предстоит завершить начатое. Мы в Market Basket всегда так делаем: мы не уходим до тех пор, пока работа не закончена. Мы знаем, что вы боитесь; мы все боимся. Сейчас мы творим историю. Никогда прежде ни одна компания – от высшего руководства до кассиров с частичной занятостью – столь прочно не сплачивалась во имя единой цели. И эта цель – вернуть АТД!»
Он несколько раз в своей речи повторил фразу «вернуть АТД», подразумевая Артура Т. Демуласа, и толпа хором с готовностью скандировала ее. Трейнор напомнил сотрудникам о том, что они предупреждали Артура С: компания будет разрушена в случае увольнения Артура Т. Вскоре после этого почти 700 сотрудников покинули рабочие места, выражая свой протест прямо в магазинах и развешивая в проходах между полками фотографии Артура Т. Кроме того, ими был создан блог We are Market Basket.
Не остались в стороне от происходящего и покупатели. Некоторые из них клеили на витрины Market Basket чеки из магазинов-конкурентов. Когда сотрудники компании обратились к покупателям с просьбой подписать петицию, они получили более 45 тысяч подписей. Покупатели считали, что сотрудники Market Basket поступают правильно, и поддерживали их, нося футболки с надписью: «Я – клиент, меня нельзя уволить, я ухожу сам!» Также они развешивали на дверях Market Basket таблички с надписью: «Артур Т., пожалуйста, вернись! На этой неделе мне пришлось закупаться в Shawn’s!»
Страница We are Market Basket на Facebook набрала почти 90 тысяч лайков. Когда начался приток пожертвований в поддержку уволенных сотрудников, совет директоров дал управляющим менеджерам магазинов распоряжение не принимать пожертвования. Из-за протестов на протяжении шести недель компания практически простаивала.
В блоге We are Market Basket появилось трогательное заявление, призванное напомнить активистам об их значимости:
«Сейчас происходит то, что, скорее всего, станет самым большим и важным процессом, в котором всем нам когда-либо доведется участвовать. Взгляды всего народа направлены на нас, в то время как мы с непоколебимой решимостью движемся к нашей цели – вернуть АТД на его законное место и возобновить деятельность Market Basket. К нашей борьбе присоединились уже десятки тысяч союзников. Партнеры, продавцы, представители прессы, политики и, что важнее всего, – наши клиенты».
Возвращение положительного лидера
Пока деятельность Market Basket была приостановлена, Артур Т., обратившись в частную инвестиционную компанию, выкупил акции противоборствующих членов семьи за полтора миллиарда долларов. На праздновании, посвященном его восстановлению в должности, он произнес в головном офисе компании следующую речь:
«Вы все очень, очень особенные, и все, что я могу сказать: я очень рад, что мы снова вместе… Невозможно выразить словами, как я скучал по вас, и невозможно передать, как сильно я вас люблю. [Публика аплодирует, раздаются одобрительные возгласы и выкрики: «Мы вас любим, мы вас любим!»]
Вы продемонстрировали, что в этой компании, в Market Basket, все – особенные. Вы показали, что у каждого из вас есть цель; вы показали, что каждый сотрудник значим, и все одинаково важны и одинаково прекрасны.
Вы, все вы, доказали, что ваша массовая попытка спасти компанию и привлечь к этому тысячи и тысячи людей – не семейные дрязги или постановка греческой трагедии [публика смеется и кричит: «Мы вас любим!»], а проявление честности, справедливости и твердых моральных принципов… [продолжительные аплодисменты и одобрительные возгласы]».
Когда было объявлено о возвращении Артура Т., сотрудники, продавцы и покупатели ликовали. Некоторые обнимались, плакали и танцевали между полками с товарами. Менеджеры и продавцы работали не покладая рук, чтобы в короткий срок пополнить полки магазинов. Во всех супермаркетах ощущалась атмосфера воодушевления. Те, кто руководил протестами, понимали, что пройденный ими путь навсегда изменит их коллективное сознание, а ценности, которые отстаивал Артур Т., станут неотъемлемой частью дальнейшего развития компании. Когда цель была достигнута, в блоге We are Market Basket появилась запись:
«Многие процессы в этом мире начинаются с малого и вырастают в нечто большее лишь для того, чтобы безвозвратно исчезнуть, когда достигается поставленная перед ними цель. We are Market Basket стало чем-то большим, чем процесс борьбы; это стало воплощением культуры, созданной работниками, покупателями, продавцами и неравнодушными гражданами по всей Америке. Теперь, когда мы успешно спасли компанию и вернули нашего любимого президента, перед нами стоит новая задача: как нам сделать так, чтобы дело We are Market Basket продолжалось?
После того как фанфары стихли, мы можем сосредоточить свои усилия на работе, с одной стороны, прекрасно понимая, что наша компания осталась прежней, и с другой – зная, что ее образ изменился навсегда. Теперь это – маяк надежды для множества работников по всему миру, благодаря которому они знают, что их голос может быть услышан в холодном, управляемом акционерами мире бизнеса. Это возложило на наши плечи социальную ответственность, призывающую нас быть честными, добрыми членами сообществ, которым мы служим».
Таким образом произошел ошеломительный переворот, показавший, на что способны работники в своем стремлении иметь лидера, разделяющего их ценности. Дэвид Левин, профессор кафедры менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, прокомментировал это так: «Подобное восстание практически всех сотрудников внутри компании, даже не имеющей профсоюза, крайне нехарактерно для американской промышленности. Еще более нехарактерно, когда работники говорят: «Мы хотим вернуть его» и действительно возвращают».