Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. Глава 1. Здравый смысл и истинное назначение бизнеса – удовлетворение потребностей клиентов (Д. д. Кремер, 2017)

Alcatel – флагман отрасли, сбившийся с курса

Однажды погожим июньским днем на самой заре XXI века президент Alcatel[26] Серж Чурук[27] принимал в своем замке во французском Бордо китайского гостя. Этим гостем был Жэнь Чжэнфэй, глава Huawei.

Под ласковыми лучами солнца россыпями рубинов среди бескрайнего изумрудного моря виноградников переливались наливающиеся соком гроздья. Воздух дышал уникальным бордоским шармом – горделивой тишиной и романтическим благородством…

После дегустации пары коллекционных вин Серж Чурук перешел к серьезному разговору:

За свою жизнь я инвестировал лишь в две компании – Alstom[28] и Alcatel. Alstom – атомно-энергетическая машиностроительная компания. Бизнес очень стабильный. Переменных всего три – цены на уголь, электричество и уран. Технологии консервативны и меняются медленно, а уровень конкуренции на рынке невысокий. А вот Alcatel, напротив, работает на чрезвычайно опасном рынке: в телекоммуникационной отрасли, где даже на день вперед ничего невозможно предсказать, а на месяц вперед – и подавно.

Жэнь Чжэнфэй лишь согласно кивал: лучше не скажешь. Тихий дурманящий воздух все больше наливался душной предгрозовой тяжестью.

Серж Чурук – широко известный и уважаемый инвестор и промышленник, а Alcatel в те годы была одним из лидеров на рынке телекоммуникационного оборудования. После того как в 2001 году в США лопнул пузырь доткомов, Alcatel и другие крупные европейские производители мобильных телефонов, такие как Ericsson, Nokia и Siemens, представлялись неуязвимыми. Дух открытости и либерализма, воцарившийся в те годы в объединенной Европе, взрастил и ряд динамичных компаний – операторов глобальных телекоммуникационных сетей, в частности British Telecom, France Télécom, Deutsche Telekom, Telefonica и Vodafone. Несмотря на европейское происхождение, все они перешли на транснациональные рельсы и стали предлагать услуги мобильной связи и доступа к сети по всему миру. А вот американские, японские и китайские компании явно засиделись на старте и, казалось, безнадежно отстали от европейских конкурентов.

В начале 2000-х Huawei продолжала борьбу за место в ряду лидеров мирового телекоммуникационного рынка. И Жэнь Чжэнфэй был поражен, узнав, что даже Alcatel, флагман отрасли, не застрахован от серьезных трудностей. Вернувшись в Китай, Жэнь поделился с топ-менеджментом Huawei опасениями, навеянными беседой с Сержем Чуруком. Есть ли у Huawei перспективы? И какой путь избрать?

Руководство Huawei начало бурные дебаты и наконец достигло консенсуса: как и прежде, средоточием деятельности компании будут интересы клиентов. Основополагающий принцип работы, которого компания придерживалась до сих пор, останется неизменным: клиенты – главное для Huawei, а удовлетворение потребностей клиентов – предназначение, по сути, любой компании.

Первый из четырех сформулированных чуть позже стратегических принципов Huawei гласит: «Качественное обслуживание клиентов – основная задача Huawei. Нужды потребителей – фундаментальная движущая сила Huawei».

Команда «круго́м!»: лицом к клиентам, спиной к начальству

В самолете, выполняющем рейс Шэньчжэнь – Пекин, место в кресле у окна в последнем ряду салона первого класса занимал неприметный пассажир лет шестидесяти, за все три часа полета не проронивший ни слова и не оторвавший взгляда от явно увлекшего его чтения. Звали этого тихого пассажира Жэнь Чжэнфэй. После приземления в Пекине он встал, забрал багаж и растворился в толпе. Ничем этот пассажир среди сограждан не выделялся, и никто его в аэропорту не встречал. О своих деловых поездках, каковы бы ни были их цели: переговоры, совещания, – Жэнь, как правило, местные офисы не предупреждает. Просто прилетает и берет такси до гостиницы или бизнес-центра, где запланирована встреча. Да, чаще всего он передвигается именно на такси, из-за чего нет-нет да и попадает в объектив какого-нибудь журналиста, а затем и на газетные полосы.

Впрочем, в точности так же ведет себя и большинство других высших руководителей Huawei.

Заместитель председателя правления компании отметил по этому поводу:

Эта привычка вовсе не означает, что лидеры Huawei все как один скромнее и рассудительнее других; мы себя так ведем не поэтому. Это важно для нас как проявление одной из основополагающих корпоративных ценностей Huawei. Кто для нас важнее – клиенты или собственные руководители? Это в Huawei не праздный вопрос, а фундаментальное правило, помогающее отличать истинное от ложного, – и его исполнение критически важно для успеха компании.

Жэнь Чжэнфэй многократно предупреждал:

В [культуре любой] компании, похоже, заложено формирование такой атмосферы, в которой для людей начальство важнее клиентов. Вероятно, это из-за того, что у [вышестоящих] менеджеров слишком много власти, работники стремятся угодить начальству, а не клиентам: создают красивые слайды в PowerPoint, чтобы похвалиться презентациями перед боссами, или тщательнейшим образом продумывают для начальников программы деловых поездок. Но вот вопрос: если они столько времени и мыслей тратят на все это, то сколько остается на клиентов?

И Жэнь скомандовал «круго́м!»:

Всем в компании повернуться лицом к клиентам и спиной к начальству! Отныне – никаких дурацких слайдов в угоду вышестоящему руководству! Неужели вы думаете, что наградой за угодливость боссу станет продвижение по службе? Допуская подобные мысли и поведение, мы ослабляем боеспособность компании.

В 2010 году на корпоративном собрании Жэнь Чжэнфэй выступил с предложением:

Huawei должна и будет повышать в должности тех, кто демонстрирует преданность клиентам. Что до тех, кто предпочитает и дальше ориентироваться исключительно на начальство, то мы за них абсолютно не держимся – скатертью дорога! Первые создают ценность для компании, а вторые – это жалкая кучка лакеев, пекущихся лишь о личной выгоде. Обращаюсь к менеджерам всех уровней с призывом ценить лишь тех сотрудников, которые показывают вам спину! Поначалу, возможно, вам будет неуютно, но именно они – правильные люди, по-настоящему подходящие нашей компании.

История Huawei типична для состоявшейся частной компании в современном Китае. Начинала фирма с торговли, поэтому она близко знакома со спецификой работы продавца и с путями достижения успеха на рынке. Компания нацелена на обслуживание клиентов и строго придерживается тезиса «покупатель всегда прав», почитая его за непреложную истину. Это у Huawei в крови и не раз помогало ей при выработке уникальных концепций новых продуктов. Пусть по качеству продукции компания поначалу уступала конкурентам, но она с самого начала демонстрировала способность завоевывать понимание и поддержку потребителей за счет превосходного сервиса. Ну а позже, когда и качество стало как минимум не хуже, чем у конкурентов, лояльность клиентов стала даваться Huawei чуть ли не сама собой. Твердая убежденность в первичности нужд потребителей служила Huawei путеводным огнем на протяжении всей ее более чем четвертьвековой истории.

Кто я? Откуда родом? Куда лежит мой путь? Вот фундаментальные вопросы, на которые должна иметь ясные ответы любая компания. Если компания успешна, можно не сомневаться, что на эти вопросы отвечают безошибочно, хотя отнюдь не факт, что ответы оставались неизменными на всех этапах развития. Некоторые предприятия принимают как должное необходимость ориентироваться на потребителей с первого дня своего существования, но спустя какое-то время после первоначального взлета к успеху теряют остроту зрения и перестают отдавать себе отчет в том, кто для них по-настоящему важнее всех: акционеры? сотрудники? клиенты? руководство? А ведь разные варианты ответа подразумевают и разные взгляды на пути к успеху – и в конечном счете предопределяют будущность компании.

Нет такого волшебства, которое способно было бы сделать истину ложью и наоборот. Тайная алхимия роста Huawei проста и основана на трех ценностях: центральной роли клиента, самоотдаче и упорстве в достижении цели. Это простые и незамысловатые ценности, и нет в них никакого второго, скрытого смысла. Просто с первого дня существования Huawei Жэнь Чжэнфэй и его коллеги верили в их истинность и всецело руководствовались этим ценностным триединством, благодаря чему оно как бы само собой внедрилось в культуру Huawei на базовом уровне – и стало догматом для всех и каждого в организации.

В декабре 2010 года Жэнь Чжэнфэй выступил с лекцией «Проникнуться идеей клиентоориентированности, ценить преданных ей сотрудников и хранить ей верность» перед руководством одной крупной европейской телекоммуникационной компании. И вот что он сказал собравшимся:

Вот, собственно, и весь секрет способности Huawei превосходить конкурентов, именно в нем и заключена гарантия непрерывного движения Huawei по пути успеха. Это не заповедь на будущее, а практический урок прошлого. Три ценности взаимосвязаны: ориентированность на клиентов задает направление для приложения самоотверженных усилий; удовлетворение потребностей клиентов требует полной самоотдачи, а понимание сотрудниками того, что клиенты – это главное в их работе формирует вектор развития компании в долгосрочной перспективе.

Из этой речи явствует, что в основе всех трех ценностей лежит преданность клиентам. Как без нее определить направление и ради чего проявлять самоотдачу? Как без ориентированности на клиентов оценить вклад сотрудников в общее дело? Не говоря уже о том, чтобы распределить среди них по заслугам плоды самоотверженных усилий.

Попрание здравого смысла

Клиентоориентированность – отнюдь не изобретение Huawei; это универсальная ценность в мире бизнеса. Идея «клиент всегда прав» вообще-то сформулирована на Западе, ею пронизана вся новейшая история бизнеса. Логика этой идеи предельно проста. Смысл бизнеса – приносить компании деньги; следовательно, всякое бесприбыльное предприятие бессмысленно. А откуда берутся деньги? Ясно, что деньги платят клиенты. Следовательно, лучшие перспективы у тех компаний, которые находят способ сделать так, чтобы их клиенты регулярно и добровольно раскошеливались на максимально возможные суммы. И эта элементарная философия бизнеса за последние столетия получила на Западе последовательное развитие и вылилась в непреложное правило: миссия компании, ее руководства, сотрудников и продуктов заключается в удовлетворении потребностей клиентов.

Есть и еще один очевидный факт: бизнес вынужден платить налоги и зарплаты, оплачивать поставки, а деньги на это взять неоткуда, кроме как с потребителей. Но ведь ни один потребитель легко и просто с деньгами не расстанется. Редчайший, вероятно, случай – встретить клиента, жертвующего свои деньги на бизнес из чистого альтруизма. У потребителей есть законное право выбирать, каким компаниям платить и за что именно, и они склонны платить разумную цену за высококачественные продукты или услуги. В этом смысле клиентоориентированность – безошибочный путь.

Следовательно, нельзя не согласиться с постулатом Питера Друкера[29], выдающегося эксперта в области корпоративного управления: цель бизнеса заключается в формировании устойчивой клиентской базы.

Между тем в силу стремительного развития фондовых рынков в последние тридцать лет в мире бизнеса произошло резкое смещение акцентов с традиционной предпринимательской этики, основанной на клиентоориентированности, в сторону капитала. На рынке США, например, во главу угла сегодня принято ставить «интересы акционеров» и этичным считается любой бизнес, ориентированный на обеспечение максимальных дивидендов. Соответственно, бизнес фокусируется не на нуждах клиентов, а на конъюнктуре фондового рынка и принимает решения на основе советов аналитиков – экспертов по ценным бумагам. В результате компании то растут как на дрожжах, то лопаются в мгновение ока. Можно за два-три года превратиться в гиганта отрасли, а можно стать свидетелем рыночного коллапса целой отрасли вместе со всеми ее гигантами за считаные дни и даже часы биржевых торгов.

Китайский рынок тут не исключение. Промышленные концерны вдруг превращаются в «восходящие звезды» на рынке капитала, а тем временем входящие в них производственные компании лопаются, как воздушные шарики. Безумцы и авантюристы-конъюнктурщики заняты ловлей крупной рыбы в мутной воде биржевых спекуляций, а их компании тем временем либо ярко вспыхивают, но вскоре прогорают, либо задыхаются от безостановочной гонки за быстрым заработком, необходимым для удовлетворения неутолимого аппетита акционеров к получению хороших дивидендов в краткосрочной перспективе.

Здравый смысл попран. Клиентоориентированность, бывшая некогда в фокусе мира бизнеса, осталась уделом немногочисленных крупных предприятий.

Как мы будем существовать, если позабудем о клиентах?

Huawei – как раз одна из тех немногочисленных компаний, где, похоже, дружат со здравым смыслом и последовательно им руководствуются. Менеджеры Huawei не забывают, что компания, по сути, является экологической цепочкой создания ценности для клиентов и ценность компании зависит от ценности всей цепочки. Проще говоря, Huawei продает услуги клиентам – и погибнет, если не будет обслуживать их нужды. Стало быть, чтобы выживать и преуспевать, Huawei должна ориентироваться на потребителей и руководствоваться их потребностями и запросами.

В июле 2001 года внутрикорпоративное издание компании, выходящее под характерным названием «Народ Huawei», опубликовало статью под заголовком «Обслуживание клиентов – смысл существования Huawei». Характерно, что первоначальное авторское название статьи было не столь категоричным: «Обслуживание клиентов – предназначение Huawei», – но Жэнь Чжэнфэй сам отредактировал формулировку до полной императивности. Он полагает, что Huawei изначально создана для удовлетворения потребностей клиентов и никакого другого оправдания существованию компании не было, нет и не будет. Обслуживание клиентов – ее единственная цель.

Знаменитый китайский ученый и писатель Цянь Чжуншу[30] однажды сказал, что «правда только голой и бывает». Руководство Huawei формулирует нечто похожее: «Мы не должны усложнять культуру Huawei или перегружать ее избыточными деталями». Действительно, клиентоориентированность – квинтэссенция любой коммерческой деятельности. Компания выживает только за счет удовлетворения нужд покупателей. Это элементарная истина, но на практике ее реализация сталкивается с неимоверными трудностями. Зато те, кто от нее не отступает, в конечном счете становятся победителями.

Не так давно некоторые западные компании обрушились на Huawei с обвинениями в намеренном подрыве сложившихся производственно-сбытовых цепей в телекоммуникационной промышленности. Вице-президент и на тот период и. о. гендиректора Huawei Ху Хоукунь[31] отозвался на эти претензии следующими словами:

Они недальновидны – видят только текущее падение цен на те или иные продукты, забыв про основной закон спроса и предложения: при падении цен потребительский спрос взрывается и лавинообразно растет – в тысячи и тысячи раз. Если смотреть однобоко, Huawei снизила розничные цены для своих потребителей. Но ведь именно за счет итогового снижения цен до разумного уровня мы и стимулировали экспоненциальный рост спроса на информационные услуги со стороны миллиардов жителей Земли, а значит, все это пошло на благо отрасли в целом.

То есть по факту это была грамотно проведенная Huawei политика глобальной экспансии в сочетании с клиентоориентированностью, способствовавшая, между прочим, еще и массовому приобщению человеческого рода к глобальному информационному пространству на протяжении всех последних двадцати – тридцати лет, причем по всем параметрам и направлениям.

Профессор Хуан Вэйвэй, работающий в компании Huawei консультантом по вопросам организации управления вот уже двадцать лет, поделился следующей историей. Однажды группа студентов-старшекурсников экономического факультета Китайского народного университета приехала на стажировку в британский Ланкастерский университет. Глубокое впечатление на молодых китайских студентов произвели и славная история индустриального развития Великобритании, и современное положение дел в британской экономике и промышленности. Но один студент-китаец все-таки осмелился поинтересоваться мнением видного английского профессора о современной китайской экономике и, в частности, о феномене Huawei.

И профессор ответил буквально следующее:

Huawei идет тем же путем, которым когда-то шли многие выдающиеся компании мира. Пока не выбьются в лидеры, все они ставят клиентов во главу угла и служат исключительно их интересам. А как только достигнут вершины, сразу становятся самоуспокоенными и благодушными, перестают прислушиваться к мнению потребителей – и это переломная точка, знаменующая начало их деградации и упадка.

Как видно, истина проста. И Huawei вовсе не полагается на краткосрочное экономическое чудо. В то время как конкуренты вроде Ericsson и Motorola составляют бизнес-планы на очередной квартал или максимум на финансовый год, Huawei планирует на десятилетие вперед. Как сказал Эрик Сюй[32], заместитель председателя правления компании и один из ее гендиректоров, в этом и кроется один из секретов способности Huawei быстро нагонять и превосходить конкурентов. Если бы те же Cisco и Ericsson, вместо того чтобы становиться публичным акционерным обществом, всецело сфокусировались на потребностях своих клиентов, Huawei никогда не смогла бы сравняться с ними.

Безусловно, не все публичные компании игнорируют нужды клиентов. Прекрасный пример успеха – история компании Apple. Ведь когда умер легендарный Стив Джобс[33], весь мир оплакивал уход человека, воплотившего в себе истинный дух инноваций. Но если быть предельно точными, Джобс прежде всего был превосходным слушателем и очень хорошо умел интегрировать имеющиеся ресурсы. Продукты Apple отличаются тем самым простым изяществом, что угождает эстетическим запросам публики самой разной степени взыскательности. Чем проще, тем лучше, – и совсем блестяще, если еще и с изюминкой…

В основе успеха Apple лежат, по сути, не технологии и продукты, а присущее Джобсу глубокое внимание к людям, его почти маниакальная чувствительность к нуждам потребителей. Удастся ли теперь, после его смерти, поддерживать в компании дух ориентированности на клиентов, найдется ли человек со сравнимым данным природой умением заглянуть в самое их сердце? Есть подозрения, что под руководством Тима Кука[34] Apple будут подстерегать великие трудности.

Эпоха перемен, опережающих нашу способность к адаптации

Начиная с 1990-х годов конкуренция в бизнесе становится откровенно жесткой, местами просто жестокой. Как в свое время начало промышленной революции было ознаменовано неистовым разграблением богатств и неприкрытой жестокостью завоевателей, так и сегодня, в эпоху глобализации и информатизации, в мире коммерции идет открытая и не менее кровавая война, только куда более крупномасштабная и катастрофическая по своим последствиям. Можно сказать, что за последние двадцать лет в результате прорыва информационно-технологической плотины мир бизнеса накрыла лавина перемен. В той же телекоммуникационной отрасли, к примеру, все было перетряхнуто и перевернуто до основания, причем в две волны. Сначала рынок буквально рухнул вниз, как на гигантских американских горках, а едва вагончики с пассажирами прошли нижнюю точку и резко взмыли в гору, внезапно зашатался весь аттракцион – до самого основания, приведя в ужас не только катающихся, но и техников-смотрителей, и обслуживающий персонал, и толпу случайных прохожих.

Возьмем, для примера, Lucent Technologies[35], которую два года подряд признавали лучшей в мире компанией – производителем телекоммуникационного оборудования по версии MIT Technology Review. В январе 1999 года рыночная стоимость компании оценивалась в 134 млрд долларов США, а ее акции торговались по рекордной цене 84 доллара за штуку. К сентябрю 2002 года, однако, биржевые котировки компании скатились до «мусорного» уровня, а за одну акцию давали не больше доллара. На пике успеха в компании было занято 153 000 сотрудников, а к описываемому времени их осталось не более 35 000. В конце концов Lucent Technologies объединилась с Alcatel, и с 2007 года ведет свой отсчет история концерна Alcatel-Lucent, которая, впрочем, тоже не задалась. Совместный бизнес Alcatel-Lucent пять лет подряд неуклонно терял доходы, и его годовой оборот упал до 12,4 млрд долларов. Результатом стала новая волна массовых сокращений сотрудников. Хуже того, компания погрязла в финансовых скандалах и межкультурных конфликтах, которые в конце концов и добили ее, отправив ко дну с незавидной молниеносностью[36].

Похожая история случилась и с компанией Motorola, некогда флагманом телекоммуникационной промышленности, ее образцово-показательным денежным печатным станком.

Основанная в 1928 году, Motorola прославилась как пионер технологических инноваций. Именно в ее лабораториях были разработаны и первый прототип сотового телефона, и первые мобильные телефонные трубки, поступившие в открытую продажу. То есть компанию Motorola можно смело величать прародителем мобильных телефонов. Но рынок переменчив и беспощаден. В 2001 году, на пике взлета, у Motorola насчитывалось около 150 000 сотрудников, но уже к концу 2003 года их число сократилось до 88 000. На тот момент в Huawei было занято около 30 000 человек. А сегодня в Huawei работает столько же сотрудников, сколько было у Motorola в зените славы.

Один авторитетный в телекоммуникационной отрасли Азиатско-Тихоокеанского региона деятель как-то назвал 1990-е годы «эпохой неолита» в истории развития придуманных человеком систем и средств связи, имея в виду, что тем, кто выжил в естественном отборе межвидовой борьбы в те годы, и суждено было завоевать мир:

Если бы не то десятилетие, Motorola пошла бы прахом уже давно. Те десять лет не только спасли жизнь горстке старых западных компаний вроде той же Motorola, но и взрастили Huawei – компанию, которую на Западе поначалу просмотрели и жестоко недооценили. Американцы давно привыкли не считать китайские компании за конкурентов. В их глазах конкурентоспособными были только европейцы и японцы…

Итак, 15 октября 2011 года Google объявил о покупке Motorola Mobility[37] за 12,5 млрд долларов США, а уже в начале 2012 года Huawei анонсировала расширение штата сотрудников на 28 000 человек. В 2012 и 2014 годах Google перепродал направления бизнеса, основанные на использовании ключевых запатентованных Motorola технологий: производство ТВ-декодеров и прочего оборудования для кабельных сетей отошло ARRIS[38], а производство персональных мобильных устройств и товарный знак – Lenovo.

Значит ли это, что линия жизни бренда Motorola пресеклась? Или же он воскреснет под крылом нового, восточного собственника? Будущее покажет.

В мире не существует полностью безопасных мест, тем более для бизнеса. В 2006 году финская компания Nokia[39] и немецкий концерн Siemens[40] объявили о создании совместного предприятия на базе имеющихся в их распоряжении мощностей по производству сетевого и телекоммуникационного оборудования. Так образовалась крупнейшая в мире телекоммуникационная корпорация Nokia Siemens Networks[41]. Однако всего через несколько лет этот мамонт телекоммуникационного бизнеса разделил судьбу данного биологического вида, еще раз доказав теорему, согласно которой 1+1 в бизнесе недотягивает до двух. В результате в середине 2013 года Huawei вышла на второе, а уже к концу того же года и на первое место в мировой индустрии телекоммуникаций, потеснив с него Ericsson.

Однако уже в апреле 2015 года Nokia объявила о планах приобретения Alcatel-Lucent за 15,6 млрд евро[42]. Аналитики предсказали, что в результате этой сделки глобальный рынок телекоммуникационных услуг станет, по сути, ареной конкурентной борьбы трех титанов: Huawei, Ericsson и Nokia.

Как гласит китайская пословица, у каждого поколения свои герои, и они прокладывают ему путь на десятилетия вперед. В наши дни, однако, темпы ускорились, а сроки влияния героев на жизнь общества сократились. Как бы ни были прекрасны весенние цветы, не всем удается устоять перед ночными заморозками.

Мы определенно живем в эпоху перемен, темпы которых опережают нашу возможность адаптироваться к ним.

Что важнее – деньги или потребители?

Многие аналитики считают обрушение бизнеса Lucent Technologies отголоском взрыва дутого пузыря доткомов в 2001 году. Развал компании Motorola эксперты тоже склонны относить на счет избыточной самоуверенности ее руководства, приведшей к неосмотрительному пропуску «точки невозврата» с пути движения по неверно взятому курсу.

В какой-то мере они правы, вот только главный вопрос сторонники этих версий почему-то обходят стороной: в чем заключались основополагающие ценности этих компаний и на кого они были ориентированы – точно ли на потребителей?

Соучредитель компании Motorola Пол Галвин[43] никогда не считал получение прибыли самоцелью. Напротив, он верил, что его семейной компании уготована куда более благородная миссия. Очевидно, что его сын Боб[44] унаследовал отцовские гены и, даже столкнувшись с трудностями, вызванными выходом в 1980-х годах на мировые рынки японских компаний с их дешевыми и качественными полупроводниковыми продуктами, подчеркивал, что на затратной эффективности свет клином не сошелся и гораздо важнее умение улавливать грядущие тенденции. В результате Motorola сумела преподнести потребителям революционный продукт, идеально приспособленный к их нуждам, еще даже не до конца осознанным: первые в истории коммерческие мобильные телефоны! Если верить Бобу Галвину, ключом к этому успеху стало единодушное стремление всех работников компании к общей цели – упреждающему прогнозированию и удовлетворению нужд потребителей. Именно это и позволило компании Motorola перейти из разряда просто хороших и успешных в разряд великих. Но стоило компании отклониться от следования этому принципу, как из великих она неизбежно и стремительно скатилась в общий ряд посредственностей.

В 1991 году Motorola решила инвестировать в проект глобальной системы спутниковой телефонии под названием Iridium[45]. Увы, проект не дожил до нового тысячелетия, в августе 1999 года компания Iridium Satellite LLC обанкротилась, принеся Motorola убытки в пять миллиардов долларов. Система спутниковой связи Iridium некогда превозносилась до небес как пример революционного подхода к созданию единой планетарной телефонной сети, но ее реализация не состоялась из-за мизерного числа абонентов, объяснение чему – пугающе высокие тарифы. Проект оказался неудачным с самого начала – и стал началом конца величия Motorola. Ввязавшись в него, компания не просто не прочувствовала истинные нужды массового потребителя, но продемонстрировала всему миру, что замкнулась в башне из слоновой кости и живет там собственными фантазиями. Отвергнув диктуемое здравым смыслом кредо «клиент всегда прав», Motorola уверовала во всесилие технологического прогресса – и жестоко поплатилась.

Многие другие разорившиеся и ушедшие с рынка компании поступали схожим образом. Учрежденная в 1996 году Lucent Technologies – ярчайший представитель этого ряда, ибо крах ее был еще более впечатляющим. Она ведет свою историю от AT&T, само́й прародительницы телекоммуникационной отрасли, и с первых дней была обласкана вниманием инвесторов. Массовый приток инвестиционного капитала, однако, не подтолкнул Lucent к чему-либо более перспективному, нежели банальная и чисто утилитарная экспансия. За шесть лет компания скупила 36 бизнесов в расчете на бурный экстенсивный рост. По сути, Lucent поддалась порыву максимизации прибыли с целью увеличения капитализации. Результатом такой инвестиционной политики стало превращение компании в плохо структурированную организацию, объединяющую несовместимые по характеру деятельности и культуре структуры, которая в итоге потерпела предсказуемое фиаско.

Кроме того, Lucent Technologies буквально разрывалась между погоней за утилитарной выгодой и стремлением к высшим идеалам. Утилитаризм компании сказывался в постоянном «заигрывании» с фондовым рынком, где она делала все возможное для поддержания темпов экспансии. С другой стороны, в компанию входили, в частности, Bell Labs[46], лучший в США, да и, наверное, в мире исследовательский центр, давший миру двенадцать нобелевских лауреатов и считавшийся чуть ни не всемирным достоянием и синонимом научно-технического прогресса на протяжении всего XX и начала XXI века.

В 1997 году, посетив Лаборатории Белла, Жэнь Чжэнфэй был настолько впечатлен, что, расчувствовавшись, сказал: «Десять лет назад, как мне говорили, в Bell Labs производили всего одно патентуемое изобретение в день, а сегодня способны производить целых три. Это невозможно представить! Я испытываю к Bell Labs совершенно особое чувство – смесь восторга и преклонения».

Однако, унаследовав от AT&T бесценный системообразующий актив, коим являются Bell Labs, компания Lucent Technologies не просто не сумела им толково распорядиться, но и вступила с Bell Labs в серьезный конфликт. Это был конфликт интересов между собственной культурой венчурного предпринимательства и вековой традицией естественнонаучного поиска. В старых добрых Bell Labs привыкли делать главный акцент на фундаментальные научные исследования, а тут ученых неизбежно принудили переориентироваться на решение более прагматических прикладных задач, ориентированных на удовлетворение рыночного спроса. В итоге из лабораторий медленно, но верно был изгнан изначально присущий им дух идеализма с прицелом на будущее.

В действительности истинная миссия бизнеса не совместима ни с одной из двух крайностей – ни со стремлением к сиюминутной наживе, свойственным рынку краткосрочных инвестиций, ни с идеалистическим устремлением к прекрасному светлому будущему, – ибо ни то, ни другое не ориентировано на реального потребителя и его нужды. Следовательно, упадок Lucent Technologies – самое логичное, чем мог завершиться жизненный путь подобной компании в реальном мире бизнеса.

Любая предпринимательская деятельность сопряжена с теми или иными рисками. Но риск риску рознь: одно дело – идти на осознанный риск, и совсем другое – ввязываться в азартную игру, полагаясь на ловкость рук, смекалку, интуицию или везение. Жэнь Чжэнфэй как-то сказал, что все люди склонны к азартным играм, но лично он вынужден себя сдерживать и контролировать. Подобными склонностями, объяснил он, нужно учиться управлять. Посетив однажды Лас-Вегас, он, подобно всем гостям этого города, чтобы удовлетворить любопытство, побывал в роскошных казино, но никаких ставок не делал. Просто побродил, осмотрелся – и сказал с улыбкой: «Нет, это не для меня. Боюсь, как бы не затянуло…»

Противоположность Жэню являет в этом отношении бизнесмен по имени У Ин[48]. Имя Ин, между прочим, переводится с китайского как «ястреб», что весьма точно характеризует его человеческие качества: острый глаз, наметанный на высматривание возможной добычи, и стремительность в использовании примеченной возможности. Именно ему пришла в голову идея приобрести в Японии лицензию на технологию PHS[49] и подготовить все необходимое для начала серийного выпуска телефонов, работающих по этому протоколу, как раз перед тем, как правительство КНР решило открыть рынок мобильной телефонной связи для конкуренции. У Ину улыбнулась удача, и котировки акций его компании UTStarcom на фондовом рынке взлетели. Дело в том, что технология PHS к середине 1990-х годов успела устареть, и ведущие мировые производители телекоммуникационного оборудования, включая Huawei, не верили в ее перспективность. Однако же на китайском рынке внезапно образовался колоссальный спрос именно на PHS-телефоны. Между тем система PHS была принята в качестве стандарта государственным предприятием China Telecom, не имеющим на тот момент лицензии на использование GSM, более прогрессивного стандарта мобильной сотовой связи. Кроме того, плюсом PHS является совместимость с базами, подключаемыми к проводной телефонной сети, то есть одну и ту же трубку можно использовать и в качестве мобильного, и в качестве обычного стационарного телефона.

Так благодаря авантюрной и рискованной игре ее владельца UTStarcom взлетела на вершину успеха. В 2003 году ее доля на китайском рынке оборудования для сотовой связи превышала 70 процентов. Когда в 2005 году дальнейшее развитие сетей PHS затормозилось, доля UTStarcom по-прежнему составляла около 60 процентов на рынке систем и 50 процентов на рынке устройств мобильной связи. Отметим попутно, что 2003 год UTStarcom и Huawei завершили с практически идентичными финансовыми показателями по обороту и чистой прибыли.

Ставка UTStarcom на стандарт PHS была колоссальной авантюрой, что называется «игрой по-крупному», и вызвала на фондовом рынке нездоровое возбуждение. В 2000 году UTStarcom вышла со своими акциями на NASDAQ[50] и в том же году попала в список топ-1000 мировых компаний по версии Fortune. После этого 17 месяцев подряд финансовые показатели компании росли как на дрожжах, опережая прогнозы биржевых аналитиков. Продажи ежемесячно чуть ли не удваивались. В октябре 2003 года журнал Business 2.0[51] поставил UTStarcom на первое место в списке ста самых быстрорастущих ИТ-компаний года. Так в одно прекрасное утро основатель компании У Ин проснулся звездой первой величины, как минимум в телекоммуникационной отрасли.

Собственно, именно в этот момент – внешне, казалось бы, более чем позитивный – начался закат UTStarcom. Оппортунистический расчет на удачу – палка о двух концах; точнее сказать, игра в орлянку с судьбой: не может одной и той же компании или ее владельцу выпадать удача раз за разом. На пути к успеху компании нужно полагаться на собственные силы и способности, а не на волю жребия. Первого июня 2007 года, в Международный день защиты детей, У Ин подал в отставку с поста главы UTStarcom, оставив не по годам разросшуюся компанию в полузатопленном состоянии с огромной финансовой пробоиной в борту[52].

Нельзя ставить конъюнктуру рынка впереди интересов клиентов. Компании не следует бездумно плыть в кильватере рыночных трендов или хвататься за подвернувшиеся краткосрочные конъюнктурные перспективы. Великие компании, такие как Apple и IBM, всегда твердо придерживались кредо клиентоориентированности. При этом они заботятся об удовлетворении не только сиюминутных нужд, но и потенциальных запросов клиентов в долгосрочной перспективе, за счет чего и предлагают потребителям широкий ассортимент лучших на данный момент продуктов и услуг. А удача на любом рынке часто принимает облик золотой чаши с вином, которое вполне может оказаться отравленным. В лучшем же случае, испив ее до дна, утрачиваешь зоркость и становишься ленивым и самодовольным, обретаешь склонность к необдуманному риску и теряешь восприимчивость. А ведь могут еще и мускулы отказать.

Компании, стремящейся к совершенству на пути долгосрочного развития, не пристало полагаться на везение.

Несущий факел против ветра – обожжется

Человеческое общество вступило в эру звезд, которые ярко вспыхивают, но на поверку оказываются всего лишь метеорами, сыплющимися с неба. Новые технологии набегают на берег чередой океанских волн, кругами распространяющихся по интернет-паутине, оплетшей весь мир. Все это разрушительно для традиций и порождает глобальный системно-организационный кризис. Ведь системы, рассматриваемые теорией организаций и применявшиеся на практике, вырабатывались тысячелетиями, а на край пропасти были поставлены за считаные годы, и больше всех пострадали коммерческие структуры.

За последние тридцать лет множество компаний стремительно всплывало из ниоткуда и исчезало в никуда. Никто до появления компьютерных технологий и интернета не слышал о таких фирмах, как Wang Laboratories[53] или Yahoo![54], – и где они теперь? Впрочем, и звезды некоторых достопочтенных компаний с вековой историей внезапно скатились с неба не хуже метеоров в этот период драматических перемен: один пример AT&T чего стоит!

А ведь каким значительным игроком на телекоммуникационном рынке была компания AT&T! Основанная в далеком 1877 году отцом телефонии Александром Беллом, она дала жизнь многим славным организациям, включая Bell Labs, Northern Telecom и Lucent Technologies. В AT&T выросли и отец теории информации Клод Элвуд Шеннон[55], и целая плеяда лауреатов международных премий: Нобелевской, Тьюринга и того же Шеннона. В XX веке компания пережила две мощные волны антимонопольных преследований, но ведущей роли не утратила, а только окрепла в борьбе с конкурентами. Но вот наступления эры новых информационных технологий и свирепых штормов на фондовых рынках, ознаменовавших начало XXI века, AT&T не пережила. AT&T утратила дух преемственности – и остался от прославленной компании лишь шуршащий блестящий фантик с названием, напоминающем о великом прошлом[56].

Похоже, такова неизбежная участь телекоммуникационных компаний: инновациями они выстилают себе путь к саморазрушению; а отказом от инноваций – к безжалостному уничтожению конкурентами.

Есть, правда, и третий путь – вольно или невольно забрести на скотобойню фондового рынка. За Уолл-стрит[57], например, давно закрепилась слава кровавого мясника реальной экономики всего мира. Денежный капитал с невероятной быстротой, как цыплят в инкубаторе, массово выращивает ИТ-стартапы – и столь же быстро и массово сворачивает им шеи, как только они подрастут. О чем тут вообще говорить, если даже бизнес-империя AT&T подобной участи не избежала? Ее разделали на три части, быстро отделили плоть – и выбросили останки на помойку. Жуткий конец, а главное – типичная развязка большинства триллеров, действие которых разворачивается на фондовых рынках: капиталисты-инвесторы и, реже, профессиональные менеджеры – единственные, кто срывает там жирный куш, а обглоданные ими до костей компании обречены на мучительные страдания или гибель.

В нашем мире глобализации всеобщее преклонение перед капиталом и технологиями уже погубило и многие великие компании, и предпринимателей. Отошли в мир иной или содрогаются в предсмертных муках Wang Laboratories и Motorola, Lucent Technologies и Northern Telecom, AT&T и Yahoo! – и это лишь первые приходящие на память названия. Motorola и многие другие публичные компании в наши дни суть не более чем марионетки, подвешенные за нитки, ведущие к золотым пальцам ловких рук закулисных воротил сумеречного мира денежно-торгового капитала.

За минувшие два десятилетия Huawei многократно предоставлялись и даже настойчиво предлагались возможности пойти под венец с венчурными капиталистами, но Жэнь Чжэнфэй сделал твердый выбор в пользу безбрачия своей компании.

Huawei потому и не стала всего лишь еще одной падающей звездой в метеоритном дожде, что устояла перед соблазном поддаться на сладкоголосые призывы сирен фондового рынка. Привлеченный инвестиционный капитал помогает компаниям и предпринимателям быстро нагулять жирок, но столь же быстро и пожирает их, развеивая чары иллюзорного успеха. Ведь Будда недаром изрек: «Вожделеющий подобен несущему факел против ветра: рано или поздно он обожжет руку»[58].

Иными словами, руководство Huawei четко усвоило: основополагающий фактор успеха компании – ее клиенты, а не технологии или капитал. Потребители – главная ее ценность. И в чем Huawei действительно нуждается, так это в корпоративной культуре, ориентированной на интересы и потребности клиентов, а не на ублажение инвесторов.

1987–1994: Борьба за выживание

Путешествуя по отрогам и ущельям горного массива Уишань[59], поражаешься царящему там умиротворению, птичьему щебету и свежему воздуху. Но, приглядевшись внимательнее, замечаешь под ногами несметные полчища муравьев, тащащих кусочки мягкой почвы от подножия скальных выступов дальше вверх по голым камням, чтобы обустроить в скальных трещинах муравейники. Так деловито они готовятся к наступлению сезона дождей и зимним холодам. Не удержавшись на голой скале, сорвавшиеся муравьи тут же принимаются за покорение вершины заново, если их не настигла гибель в стремительном горном потоке на дне ущелья.

Описанная картина в каком-то смысле символична, поскольку весьма напоминает судьбу малых и средних предприятий (МСП) Китая.

В китайской экономике МСП играют важнейшую роль. Сегодня их насчитывается свыше 40 млн, при этом основная масса МСП находится в частной собственности. На долю частных МСП приходится до 60 процентов ВВП, 80 процентов рабочих мест и 50 процентов налоговых поступлений в бюджет КНР. Но вот долголетием МСП не отличаются. Согласно статистике, средний срок жизни китайского предприятия – 2,9 года, и ежегодно миллионы МСП уходят с рынка. По состоянию на 2010 год средний возраст МСП в Китае составлял 3,7 года против 12,5 в ЕС и Японии и 8,2 в США. После начала реализации в КНР программы реформ и открытости ряд китайских компаний успели попасть в учебники по экономике и бизнес-управлению в качестве образцово-показательных примеров успеха; к сожалению, 80 процентов этих «образцовых компаний» к настоящему времени успели разориться. Иными словами, поток предприимчивых китайцев продолжает ломиться в стеклянные двери бизнеса, невзирая на риск, но для большинства из них эта затея оборачивается в лучшем случае серьезными порезами, а в худшем – смертью от потери крови. Весь процесс, от регистрации до ликвидации МСП, у большинства отнимает сравнительно немного времени на их жизненном пути, вот только выходят они из него обескровленными, лишившись стартового капитала и не получив взамен ничего, кроме множественных травм и исковерканной судьбы.

Борьба за выживание – суровое испытание для компаний, как справедливо отметила когда-то председатель правления Huawei Сунь Яфан. Добавим от себя, что особенно тяжело приходится компаниям в младенчестве. По словам Жэня Чжэнфэя, первоначальный успех Huawei был обусловлен скорее благоприятной конъюнктурой рынка, нежели способностями самой компании.

Начинала Huawei в качестве торговой компании с десятком штатных работников. Материальной базы у них, по сути, не было – ни продуктов на продажу, ни денег. Однако они обрывали телефоны иностранных компаний и китайских госпредприятий в надежде зацепиться за спасительный заказ – раз за разом их упорство вознаграждалось, и компания выживала. В то время слоганом Huawei было: «Празднуя победу, вместе поднимаем бокалы; перед лицом поражения вместе сражаемся бок о бок». Впрочем, и под успехом в контексте тех лет понималось просто выживание. Жэнь Чжэнфэй никогда не был банальным торговцем. Однако реалии были суровые: ради выживания и укрепления приходилось заботиться именно о деньгах.

В культуре Huawei страдания считаются естественной платой за следование идеалам, невыносимо лишь, когда идеалы не воспринимаются серьезно. Жэнь Чжэнфэй с самого начала призвал коллег к строительству предприятия мирового класса. Многие сочли это за искреннее устремление, но сам-то он хорошо понимал, что на том этапе такая миссия была невыполнима. Для завоевания всемирного признания Huawei нужно было для начала выжить и протянуть хотя бы несколько лет. Следовательно, с первых дней существования компании Жэнь Чжэнфэй и Huawei в полной мере отдавали себе отчет, что вся их жизнь проходит под страхом смерти. И выживание стало самой базовой и, вероятно, самой возвышенной стратегической целью Huawei, не оставлявшей компании иного выбора кроме прагматизма.

Перебирая корпоративные документы Huawei и записи выступлений Жэня Чжэнфэя, датированные периодом до 1994 года, находишь там фразы типа «дух волка и Бэя[60]», «призвание героев», «без страха и стыда» – в плане сдержанности и самообладания при рассмотрении жалоб клиентов. И практически ни слова о клиентоориентированности, не говоря уже о детальном обсуждении этой концепции.

В те годы Huawei все еще оставалась одним из миллионов муравьев, суетившихся на китайском рынке в надежде уцелеть. Это была просто маленькая торговая компания – с идеалами, но без ценностей. Впрочем, поскольку идеалы были весьма абстрактными, ценности из них логическими построениями компания вывести не могла, да и не до того было сотрудникам Huawei: все их силы уходили на борьбу за выживание.

Клиенты – душа и сердце Huawei

В 1994 году Huawei удалось наконец справиться с неопределенностью своего существования. Семь лет до этого компания нащупывала камни на дне бурной реки, сражалась в джунглях бизнеса за выживание и в итоге, нарастив некоторые мускулы, в октябре 1994 года запустила в производство первый серийный продукт собственной разработки – коммутатор для АТС Huawei C&C08. Это событие стало эпохальным в истории компании, поскольку ознаменовало собой конец «муравьиной» коммерции без единого собственного продукта или технологии. Так Huawei вступила в новую эру.

В июне 1994 года Жэнь Чжэнфэй поднял тост «за победу», сказав буквально следующее:

Мы сталкиваемся с ценовым давлением, ибо рынок продолжает наполняться разнообразными продуктами – как хорошими, так и плохими. Но я верю, что наша преданность интересам клиентов тронет сердца тех, ради кого мы работаем. Пусть же они поскорее поймут, что наши продукты стоят своих денег. Это поможет нам преодолеть трудности, и тогда мы совершенно точно выживем.

А в речи, датированной 1997 годом, Жэнь Чжэнфэй заявил:

Huawei – коммерческая структура, стремящаяся к прибыли, и все, что мы делаем, подчинено созданию коммерческой ценности. Следовательно, наша культура – это по определению корпоративная культура, а не какая бы то ни было еще, – и совершенно точно к политике она не имеет никакого отношения. Культура Huawei – это культура обслуживания клиентов, потому что только она создает коммерческую ценность. Но само понятие «обслуживание» при этом трактуется предельно широко. К нему относится и послепродажный сервис, и исследование потребительских свойств продуктов, и производство, модернизация и оптимизация, – все это неотъемлемые части наших взаимоотношений с клиентами. Именно это должно определять структуру наших рабочих групп. Если в один прекрасный день окажется, что нам некого обслуживать или нечего предложить клиентам, компанию придется закрывать. В этом смысле интересы клиентов – это та спасительная нить, на которой держится само существование нашей компании и каждого из нас.

Долгое время торговая марка Huawei оставалась синонимом дешевых, но некачественных продуктов и одновременно превосходного сервиса. Один китайский оператор телефонных сетей вспоминает:

В первые годы коммутаторы Huawei мы ставили только на местных уездных АТС. Слишком уж они были ненадежными и часто ломались. Но сервис у Huawei был поставлен отменно: дозвониться и вызвать ремонтников можно было в любое время дня и ночи. В то же время персонал операторов телефонных сетей взял себе за привычку помыкать сотрудниками Huawei как вздумается, нередко выговаривать им, а иногда и самому Жэню Чжэнфэю. И никто из сотрудников Huawei не возражал и не вступал со своими клиентами в пререкания; вместо этого они просто приносили вежливые искренние извинения и максимально оперативно устраняли неполадки в системе. В этом они очень сильно контрастировали с западными компаниями, где привыкли в любых проблемах винить клиентов, а к их нуждам относились пренебрежительно. В результате своей обходительностью сотрудники Huawei производили глубокое впечатление. Ну как не отдать должное людям, старающимся во всем угождать потребителям? Ведь в 1990-х годах в Китае само понятие «сервис» было в диковинку, а в Huawei сервис уже тогда был возведен в ранг искусства.

Тем не менее работа по-прежнему велась в рамках модели одномерного, прямолинейного мышления, характерного для эпохи становления рыночных отношений вследствие вынужденного принятия непривычной модели хозяйствования и сопутствующих этому когнитивных ограничений. Лишь в 1997 году Huawei в явном виде сформулировала концепцию преданности клиентам как основу деятельности компании и залог ее будущего. Жэнь Чжэнфэй объяснял:

Если мы не повернемся лицом к клиентам, у нас не будет основания для существования; если же мы не будем ориентироваться на будущее, у нас не будет движущей силы, влекущей нас вперед, и мы замедлимся и отстанем в развитии.

С тех пор, с незначительными вариациями в формулировках, концепция клиентоориентированности является главным руководящим принципом деятельности компании Huawei на всех без исключения стадиях ее развития.

В 2002 году Жэнь Чжэнфэй произнес:

Клиенты – душа и сердце Huawei. Пока у нас есть клиенты, душа не покинет Huawei, кто бы ни возглавлял компанию. Huawei слишком уязвима и рано или поздно неминуемо рухнет, если будет слишком зависеть от одного-единственного человека, пусть даже и своего лидера.

В 2003 году Жэнь добавил:

Мы всегда подчеркивали, что должны строго придерживаться ориентации на клиентов. Причем это должна быть рациональная, недвусмысленная и непринужденная ориентация, являемая нами рынку в форме непререкаемой истины. Любой навязанный, туманный или продиктованный политическими соображениями спрос не отражает реальных нужд потребителей. Нам нужно уметь отделять реальные нужды клиентов от конъюнктурного спроса и придерживаться рационального подхода к их удовлетворению. При этом мы не должны исключать изменения наших подходов в зависимости от требований времени.

Положив в основу деятельности компании прочный фундамент клиентоориентированности, руководители Huawei продолжили углублять свое понимание свойственного компании подхода и постулировали, что Huawei следует ориентироваться на «рациональные, недвусмысленные и непринужденные» пути удовлетворения нужд клиентов, позиционируя их на рынке как «непререкаемую истину», исповедуемую компанией. Этот момент крайне важен, в частности, для правильного понимания причин, по которым руководство Huawei воздержалось в свое время от инвестиций в производство оборудования и средств мобильной связи стандарта PHS. Решение, отметим, далось компании непросто и стало результатом жарких дебатов.

На тот момент Huawei достаточно было вложить 20 млн юаней[61] и дать задание группе из тридцати высококвалифицированных инженеров, и через полгода компания могла бы начать штамповать морально устаревшие системы и телефоны стандарта PHS, которые приносили бы ей порядка 10 млрд юаней[62] в год. Высшее руководство Huawei, однако, устояло перед внешним и внутренним давлением и наложило вето на этот проект, предложив своим ведущим инженерам сфокусироваться на исследовании и разработке перспективной технологии W-CDMA[63]. Наблюдая за стремительным взлетом конкурентов из UTStarcom и других китайских компаний – производителей PHS-оборудования, переживая первое в истории своей компании падение производства и выручки, отдельные сотрудники принялись роптать, сомневаясь в правильности взятого курса. Но Жэнь Чжэнфэй оставался непреклонен: да, Huawei никогда не отказывалась от привлекательных бизнес-возможностей, но здесь не тот случай, поскольку приверженность высоким идеалам важнее сиюминутной выгоды.

Клиентоориентированность – это ведь лишь общая концепция, а ее конкретное наполнение для Huawei всякий раз определяется спецификой ситуации: иногда можно и нужно потрафить сиюминутным нуждам клиентов, но главное все-таки – забота об их удовлетворенности в долгосрочной перспективе. В 2014 году Россия вступила в полосу очередного экономического кризиса, и вскоре кто-то выступил с идеей снизить цену продукции, предлагаемой российским потребителям, поступившись ее качеством. Исполнявший на тот момент обязанности гендиректора Го Пин[64] с порога отверг предложение как противоречащее самому смыслу клиентоориентированности:

Наша цель не в том, чтобы просто потакать покупателям. Раз уж мы отвечаем за удовлетворенность клиентов, нам нужно, конечно, входить в их положение, принимать его к сведению, но при этом следует обозначить четкие границы качества и инновационности, которыми мы не поступимся.

Такая позиция, кстати, служит еще и примером истинной социальной и экологической ответственности на корпоративном уровне.

После 2005 года отношения между Huawei и сотнями ее клиентов вышли далеко за рамки чисто транзакционных, превратившись во взаимно обогащающие стратегические партнерства. Для Huawei это было воплощением в жизнь фундаментальной ценности. Но в такие переломные моменты компании часто утрачивают связь с реальностью и перестают руководствоваться здравым смыслом. В результате и концепция клиентоориентированности, и система ценностей компании могут исказиться. Именно на этой стадии некоторые западные компании начинали катиться вниз по спирали регресса при всей кажущейся радужности открывающихся перед ними перспектив. Руководству Huawei оставалось лишь в благоговейном ужасе взирать на обрушение под собственной тяжестью исполинских горных громад и гадать, какие карстовые полости скрывались под их поверхностью. Из этих наблюдений они вышли с полным осознанием неоспоримости силы здравого смысла и веры в открытую ими истину. В результате в 2006–2010 годах в Huawei была проведена массированная кампания по пропаганде идеи клиентоориентированности среди сотрудников, а затем серия практических занятий по ее закреплению на всех уровнях.

Вот выдержка из постановления высшего руководства компании за 2010 год, где четко заявлено:

Наша долгосрочная стратегия направлена на неуклонное усиление рыночных позиций компании через повышение качества продуктов и услуг и совершенствование системы поставок. Это поможет нам формировать и поддерживать баланс рынка между нами и нашими западными конкурентами. За счет одних лишь низких цен, не подкрепленных качеством услуг, мы стратегических конкурентов не опередим; между тем нам вполне по силам усилить давление на западных поставщиков, лишив их пространства для расширения.

В этом как раз и заключалась новая интерпретация концепции клиентоориентированности, принятая на вооружение Huawei после того, как она начала налаживать долгосрочные стратегические партнерства с потребителями. Изменилось и отношение Huawei к состязанию с конкурентами: был взят курс на расширение своего рыночного присутствия за счет их вытеснения.

И тогда же, в 2010 году, «клиентоориентированность, самоотдача и упорство» как раз и были официально объявлены тремя основополагающими ценностями компании Huawei.

Победа аутсайдера и отношение Huawei к инновациям

«Как им вообще удалось нас опередить?» Пока многие на Западе выражали недоумение по поводу ошеломляющего взлета таких китайских компаний, как Huawei, американский бизнес-консультант и аналитик Дэвид Вулф, работающий на китайском телекоммуникационном рынке с середины 1990-х годов, дал исчерпывающий ответ на этот вопрос в своей книге «Установление связи: мирный взлет китайских телекоммуникационных гигантов»[65] и предупредил своих западных коллег:

Телекоммуникационная промышленность Китая первой вступила на путь открытой прямой конкуренции с мировыми гигантами. И нам важно с этим свыкнуться, потому что, если мы будем и дальше валить все китайские отрасли и компании в одну кучу и мазать ее дегтем, мы не только лишимся возможности плодотворно сотрудничать, учиться у лучших из них и искать совместные пути к процветанию, но и построим стену нетерпимости между Китаем и Западом, и миру это обойдется слишком дорого…

Дэвид указывает, что в ходе формирования нового Китая в стране возобладали две действующие силы: открывшиеся перспективы и предпринимательство. Во введении к своей книге он подчеркивает, что исторические возможности, привнесенные китайской политикой реформ и открытости, будучи удачно дополнены деятельностью горстки предприимчивых визионеров, таких как Жэнь Чжэнфэй и Лю Чуаньчжи, привели к созданию «в нужное время, в нужном месте и нужными людьми» таких ведущих китайских компаний, как Huawei и Lenovo, и к последующему их развитию до масштабов транснациональных корпораций.

Проведя множество исследований, Вулф пришел еще к одному заключению: в конкуренции с гигантами телекоммуникационной промышленности США, Европы и Японии «итоговую победу», к всеобщему изумлению, одержали не компании, пользующиеся массированной господдержкой, но рано или поздно сошедшие с дистанции или отставшие от лидеров, а «на редкость цепкие местные игроки наподобие Huawei, выдержавшие конкуренцию за счет трудолюбия, гибкости, ловкости и независимости».

Есть у Вулфа ответ и на огульную критику Китая западными СМИ за «отсталость и отсутствие инноваций». Он, напротив, называет Китай «инновационной страной», а Шэньчжэнь – «китайской Кремниевой долиной». Вулф особо подчеркивает:

Китайские компании – производители телекоммуникационного оборудования стремятся к тому, что на доступном нам языке можно охарактеризовать как «инновации, ориентированные на клиентов». В погоне за ними они вступают на долгий путь непрерывного инновационного развития – и идут по нему не сворачивая, безостановочно… Настоящий прорыв наступает, когда на вопрос клиента «а можете ли вы…» следует в ответ не «да» или «нет», а «если нужно, сделаем!».

Легендарным достижением Huawei стала распределенная базовая станция[66]. Huawei успела вложить 6 млрд юаней[67] в разработку технологий 3G, но из-за задержек с лицензированием 3G-сети со стороны правительства КНР Huawei три года практически ничего не получала от разработанного для 3G-сетей оборудования. Встречаясь с главным технологом продуктов для беспроводной связи, Жэнь Чжэнфэй всякий раз интересовался: «Как успехи? Пора возвращать вложенные шесть миллиардов». При этом не следует забывать, что в том далеком уже 2003 году 3G-сети строились лишь в самых развитых странах и регионах – Западной Европе, США, Японии, Гонконге и Саудовской Аравии.

Оборудование для беспроводной связи производства Huawei пробило брешь в железном занавесе европейского рынка именно тараном распределенных базовых станций. До прихода Huawei европейские клиенты имели привычку не доверять китайской продукции. В ответ на конкурсную заявку Huawei на поставку оборудования для небольшого голландского оператора сотовой связи Telfort ее представитель без обиняков спросил: «А почему так дешево? Не будем у вас покупать, потому что гарантий успеха с вами нет». Начальник отдела продаж беспроводного оборудования Huawei пришел в полное отчаяние: «Предлагаем отличную продукцию по цене на 20–30 процентов ниже, чем другие, – и все равно ее отвергают. В чем же причина?» После нескольких настойчивых попыток прояснить этот вопрос с клиентом, стало понятно, что главная техническая проблема голландской сети – неуверенный прием сигнала в помещениях, и вот тогда-то впервые и прозвучало: «Нужно – сделаем». С этими словами топ-менеджер Huawei на глазах у клиента быстро набросал несколько возможных схем и тут же услышал в ответ: «Если вы сможете это сделать, мы купим у вас».

Чтобы реализовать удовлетворяющее клиента решение, Huawei пришлось собрать рабочую группу из нескольких лучших инженеров-конструкторов, которые за полгода работы, включая сверхурочную, выдали-таки искомое техническое решение – и с ним Huawei победоносно ворвалась на европейский рынок оборудования для 3G-связи.

Распределенную базовую станцию в отрасли иначе как «прорывной инновацией» не называют, но не менее значимо и другое революционное техническое решение Huawei – технология SingleRAN[68], позволяющая за счет реализации сложных математических алгоритмов обеспечить совместимость одной и той же базовой станции с системами мобильной связи 2G, 3G, 4G и даже потенциальных будущих поколений. Излишне говорить, какая это экономия для операторов и насколько знаковый рубеж в истории развития отрасли. И, опять-таки, эта инновационная технология существенно повысила конкурентоспособность Huawei на глобальном рынке телекоммуникационного оборудования.

Дин Юнь[69], член совета директоров Huawei, возглавляющий НИОКР, объясняет:

SingleRAN – революционная инновация, но мы не занимаемся изобретательством ради изобретательства. Решение SingleRAN была найдено, потому что нечто подобное оказалось востребовано, в частности, мобильным оператором Vodafone[70]. Над технологическими инновациями в Huawei трудятся более 80 000 работников НИОКР, но наша философия в отношении инноваций заключается в том, что любое новшество должно удовлетворять нужды клиентов, как очевидные, так и неочевидные.

Первый директор шведского исследовательского центра Huawei Ли Интао[71], ныне входящий в совет директоров и возглавляющий «Лаборатории-2012», на протяжении четырехчасовой беседы с автором несколько раз подчеркивал главную мысль:

Гены, определяющие успех компании, – это логика, стоящая за любым ее выбором. Приоритетом Huawei стала клиентоориентированность; следовательно, все инновационные действия, отвечающие нуждам клиентов, представляются обоснованными. За счет этого мы имеем очень высокий коэффициент результативности, потому что все инновации сфокусированы на зримых и незримых нуждах клиентов.

Когда в 2011 году лопнул ИТ-пузырь, член совета директоров Чжан Пин’ань[72] настоял на приобретении и интеграции в бизнес Huawei американской компании – разработчика и производителя волоконно-оптических систем связи. В общей сложности эта компания из Кремниевой долины вложила в свои разработки и производственные мощности 140 млн долларов США, а Huawei ее бизнес достался всего-то за 4,2 миллиона. Конкуренты смотрели на эту покупку с недоумением, считая оптоволоконные технологии отработанными до предела и не видя перспектив в дальнейших инвестициях в их совершенствование. Однако Huawei зорко усмотрела в технологических наработках этой компании потенциал их использования не только для передачи сигналов на дальнее расстояние, но и в качестве основной технологии для развития мобильных сетей в странах с недостаточно развитой сетевой инфраструктурой[73]. Кроме того, в будущем скорость передачи данных для оптоволоконных сетей вполне можно довести до 40 Гбит/с и даже 100 Гбит/с, что имеет огромное значение для развития абонентских сетей.

Еще один пример – радиорелейная связь в СВЧ-диапазоне, казалось бы, давно сложившийся, зрелый сегмент телекоммуникационной отрасли, где за последние полвека не было придумано ничего нового. Однако в 2008 году Huawei предложила принципиально новую концепцию межсетевого протокола обмена данными в СВЧ-диапазоне, получившую название IP Microwave и давшую старт новой «гонке вооружений» в индустрии оборудования для радиорелейных сетей. В то время как традиционными методами данные передавались через радиорелейные ретрансляторы со скоростью 2–8 Мбит/с, Huawei разом удалось повысить ее до 1,6–2,5 Гбит/с, то есть практически на три порядка. И эта разработка, отметим, нужна прежде всего клиентам. Ведь после постройки базовых станций сотовой связи абонентам хочется получать сигналы с них с максимально возможной скоростью, а кроме того, это предельно упрощает конфигурирование и настройку фиксированных сетей. Два этих весьма серьезных требования клиентов долгое время упускались из виду, пока не объявилась Huawei со своей революционной технологией IP Microwave. И это решение опять перевернуло всю отрасль и одновременно разрешило больную проблему клиентов, но именно второй фактор естественным образом побудил Huawei заняться его поиском, что и вывело компанию в лидеры рынка еще и по этому направлению. Сегодня Huawei занимает первое место в мире по производству и сбыту телекоммуникационного оборудования для волоконно-оптических сетей, опорных сетей и базовых станций мобильной связи, коммутационного оборудования и точек доступа для фиксированной (проводной) связи и третье место в мире среди производителей мобильных устройств. Однозначно и безоговорочно, без фанатичного и досконального внимания к нуждам клиентов таких результатов не добиваются.

Мао Шэнцзян[74], бывший президент одной из китайских компаний, специализировавшейся на прокладке глубоководных кабелей, пришел в Huawei в 1991 году и возглавил разработку продукта C&C08 – цифровых мини-АТС со встроенным программным управлением. Вспоминая о тех годах, он отмечает:

Уже на столь ранней стадии Huawei редко петляла в поиске оптимальных технологических решений для своих разработок. Прежде всего, нам удавалось добиться этого за счет максимально тесного контакта с клиентами. Я в жизни не встречал другой телекоммуникационной компании, которая была бы настолько близка к заказчикам. Кроме того, мы очень сильный упор делаем именно на успех клиентов, поэтому любые инновации Huawei всегда приводят к созданию прорывных продуктов… Особенно в последние годы я лично потрясен взрывным ростом возможностей Huawei в плане инновационных исследований и разработок. Мы любую мыслимую задачу прорезаем, как масло раскаленным ножом: мысленно настроимся, возьмемся – и готово успешное решение… IP Microwave и SingleRAN тому лучшие примеры.

Дэвид Вулф особо отметил, что не где-то, а в Шэньчжэне, «огромном бурлящем котле» свободной экономической зоны, где впервые в Китае была разрешена рыночная конкуренция, Huawei удалось выплавить свой изящный и чисто китайский по духу стиль истинного новаторства во благо клиента – стиль, столь отличающийся от доминирующего в западных СМИ стереотипного представления о китайской промышленности как о рассаднике «подделок под инновации».

Без лишних сантиментов, шумихи и гламура

В 2002 году китайский бизнес-журнал CEOCIO China[75] опубликовал статью под заголовком «Ступени эволюции: от волков до львов». В ней автор классифицировал производителей телекоммуникационного оборудования, выделив три типа. Первый – «львы»: западные компании, могущие похвастаться полным спектром самых передовых технологий и продуктов, доступом к практически неограниченным капиталам, отлаженными системами управления и, как следствие, пребывающие в ощущении собственного превосходства. Второй тип – «леопарды»: совместные китайско-западные предприятия. И третий – «волки»: местные компании, подобные тогдашней Huawei, которым недостает современных технологий, из-за чего они производят продукцию низкого качества, но компенсируют это агрессивным поведением на рынке, стремясь выжить в условиях жесточайшей конкуренции в процессе естественного отбора. Сильнейшие волки представляют серьезную угрозу для выживания львов и леопардов.

На сегодня это самая осмысленная статья о Huawei из числа опубликованных, вот только руководство компании не просто не согласилось мириться с волчьей участью, но прямо-таки почувствовало себя оскорбленным подобным сравнением.

Huawei полностью отказалась от всяких сантиментов. Как-то раз Жэнь Чжэнфэй сказал: «Наша компания преуспела благодаря тому, что мы не обращали внимания на самих себя. Вместо этого мы всецело фокусировались на максимальной ценности наших продуктов для клиентов. Ведь наша цель именно в том, чтобы принести наибольшую пользу операторам телекоммуникационных сетей, и мы делали все, что в наших силах, для ее реализации». Что касается путей, которыми компания пробилась на рынок, то ее основатель еще раз огласил главный тезис: «Huawei последовательно фокусировалась на клиентах, а не на конкурентах». Отсюда и тихая простота корпоративной культуры Huawei: двусложное название, одноцветный логотип. Ничего лишнего, никакой двусмысленности, витиеватости или пышности.

Ну а пока львы с леопардами поостыли к охоте, пресытившись, на свою беду, кажущимся изобилием потенциально сытной добычи, волк-одиночка по имени Huawei незаметно и сам превратился во льва. Как ему эту удалось? Жэнь Чжэнфэй поясняет:

Мы должны приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, а не следовать каким-то жестким догматам. Ключевое для нас – удовлетворять нужды клиентов. И подходить к этому мы должны по-деловому. Это ученому позволительно всю жизнь посвятить изучению строения единственной ворсинки на лапке паука редкого вида, а нас подобный подход неизбежно доведет до голодной смерти. Следовательно, нам нельзя предаваться изучению строения паучьих лапок; вместо этого мы должны учиться понимать нужды наших клиентов.

Последняя ремарка датирована 2002 годом, когда один из львов – Lucent Technologies – уже бился в агонии, а другой – Motorola – начал проявлять все признаки тяжелой болезни…

Жизненно важный орган Lucent Technologies – знаменитые лаборатории Bell Labs – тем и прославились, что лучше всех умели исследовать «лапки пауков», «крылья мотыльков», «хвосты лошадей» и прочие предметы, представляющие живой интерес для фундаментальной науки. В свое время Bell Labs дали Lucent Technologies мощный стимул к росту, но они же стали впоследствии и непосильным бременем, жерновом на шее тонущей компании. А Motorola встретила свое Ватерлоо на поле брани за прогресс, вложив колоссальные средства в систему спутниковой связи Iridium. Подобно большинству львов, и Lucent Technologies и Motorola пали жертвой пресловутого «парадокса изобилия» или «проклятия переизбытка ресурсов».

А на другом краю спектра совсем изголодавшаяся по ресурсам Huawei поставила перед собой «по-волчьи» четкую и простую цель: удовлетворять потребность клиентов в добротных продуктах по низким ценам при великолепном сервисе. Выросши во льва и выйдя на ведущие позиции в мире по производству телекоммуникационного оборудования, Huawei получила доступ к обильным ресурсам, включая финансовые и технологические, творческие и управленческие. Между тем руководство Huawei не просто продолжает твердо придерживаться здравого смысла и диктуемой им ориентированности на клиентов, но и наполняет эту концепцию новым значением.

В 2009 году Жэнь Чжэнфэй посетил знаменитую ирригационную систему Дуцзянъянь в провинции Сычуань, построенную еще в 256 году до н. э.[76] От экскурсовода Жэнь услышал предание о человеке по имени Ли Бин[77], спроектировавшем и построившем эту систему плотин и каналов, и о его сыне. Жэнь настолько вдохновился этой историей, что позже написал статью, озаглавленную «Строить глубокие каналы и низкие плотины», в которой впервые сформулировал следующий тезис:

В будущем конкуренция в отрасли будет идти между цепочками создания ценности. Прочность и надежность всей цепи создания ценности – вот ключ к дальнейшему выживанию Huawei.

В 2009–2010 годах Жэнь Чжэнфэй непрерывно работал над развитием, оттачиванием и детализацией этой идеи. В ряде его речей и эссе мы находим утверждение, что под постройкой глубоких каналов подразумевается создание условий для еще большего задействования скрытого внутреннего потенциала компании. Huawei должна обеспечивать достаточные вложения в конкурентоспособность выпускаемых и перспективных продуктов даже в условиях текущего мирового финансового кризиса. В 2005–2016 годах суммарные расходы Huawei на НИОКР составили около 45 млрд долларов США. При этом ежегодные расходы на НИОКР и их доля в бюджете компании год от года растут, составив в 2016 году около 15 процентов от годового оборота.

Что касается «низких плотин», то под ними понимается недопустимость преграждения потока инвестиций в перспективные разработки ради перенаправления финансовых ресурсов на получение быстрой прибыли с оборота. Нам нужно выделять существенную часть дополнительной прибыли, получаемой компанией от роста объемов продаж, в пользу клиентов, создавая более ценные для них продукты и решения на будущее. Роя глубокие каналы и строя низкие плотины, мы тем самым сознательно недополучаем часть максимально возможных доходов, но, конечно же, непозволительно нам впадать и в обратную крайность и систематически раз за разом терять средства. То есть умеренную прибыль мы должны оставлять себе, а остальные средства пускать через невысокие плотины на орошение наших угодий – работу с клиентами и цепями поставщиков. При таком подходе мы точно не пропадем. Во всякий момент выживает сильнейший, но лучшими станут те, кто всех переживет, потому что каждое построенное партнерство – знак победы над сильными соперниками. И лишь о тех, кто выживет в этой борьбе, потомки сложат легенды.

Совершенно очевидно, что вышеприведенная развернутая метафора свидетельствует о значительном расширении концепции клиентоориентированности как ключевой ценности Huawei. Подобные заявления говорят и о все более прочном отождествлении себя с отраслью, и о новом самоопределении миссии Huawei: открыться, выстраивать партнерства, расти через самоанализ – и стать героем за счет способности идеально адаптироваться к внешнему миру.

Сверхъестественная сила религии и неистребимость ее ценностей

Был когда-то на Weibo[78] популярный и быстро расхватываемый на цитаты микроблог «Величайшая бизнес-модель мира». В заглавном посте блогер заявляет, что величайшая в мире модель ведения бизнеса создана вовсе не Стивом Джобсом или кем-то еще из наших относительных современников, а Буддой, поскольку буддийские храмы есть не что иное, как крупнейшая в мире торговая сеть. Хотя формально эта сеть никаких продуктов не продает, зато у нее самое большое в мире число лояльных клиентов. Буддийские храмы входят в число самых посещаемых туристических достопримечательностей мира; обладают безошибочной узнаваемостью и визуальной аутентичностью; характеризуются за века отработанной до совершенства системой управления и уникальной, неповторимой культурой; не нуждаются в рекламе, привлекая толпы посетителей самим фактом своего существования.

Есть еще одна небольшая статья похожего содержания, озаглавленная «Буддийские храмы – тщательно выстроенная бизнес-империя, превосходящая Apple», где кратко перечислены «лишь основные преимущества» буддийских храмов:

• Они посвящены ясной и неповторимой теме служения универсальным ценностям и верховенства духовности.

• Они привлекают огромное число истинно верующих буддистов из всех социальных слоев – от нищих до миллиардеров и государственных чиновников.

• У храмов уникальная модель получения прибыли: при полном отсутствии принуждения паломников храмы стабильно и по-крупному обогащаются за их счет.

• Храмам удается удовлетворять огромный спрос с минимальными затратами ресурсов. Располагаясь, как правило, в труднодоступных и удаленных местностях, они тем не менее привлекают массу верующих.

• Сеть буддийских храмов ведет свою деятельность в общенациональном масштабе, не платит налогов – и пользуется при этом всесторонней и повсеместной государственной поддержкой.

Вышеприведенные тезисы могут кому-то показаться фривольными и даже кощунственными, однако они затрагивают ключевые вопросы, ответы на которые, вполне возможно, способны пролить свет на истинный путь и предназначение бизнеса: почему религия обладает столь мощной и непреходящей властью над душами и умами? По каким каналам и какими средствами эта власть передается и внушается людям? Как и за счет чего вероучения мировых религий – христианства, ислама, буддизма – существуют и не утрачивают актуальности тысячелетиями? Как им удается беспрепятственно распространяться через межгосударственные, межнациональные и социально-классовые границы?

Можно ли кратко и емко ответить на все эти вопросы?

Платон утверждал, что мир идей (форм) отражает подлинное, реальное бытие. Так не отсюда ли отчасти проистекают величие и долговечность религии, не из того ли, что она есть земное отражение сверхъестественных сил, обитающих в сверхчеловеческой сфере надмирных форм? Религия созвучна музыке наших сердец, преображает человеческую сущность и задает нам каноны этики и нормы поведения. Но что еще важнее, она наимудрейшим образом дает нам ответы на самые основные вопросы, которые мы только способны поставить как земные человеческие существа: кто я? Откуда я взялся? Куда лежит мой путь?

Но на этом религия не останавливается и распространяется на концепции искупления и всеобщего спасения, позволяет людям понять смысл существования, становится их духовной опорой. Образно говоря, религия одной рукой указывает нам, куда течет река, а другой – подгоняет лодку, чтобы нам было на чем добраться до противоположного берега.

Буддисты верят в закон кармы, в котором очень силен элемент стимулирования – как наказанием, так и поощрением: мыслишь и поступаешь добродетельно – тебя ждет благодать и в этой жизни, и в следующей; проповедуешь и творишь зло – навлечешь на себя кару еще в этой жизни, а следующая станет для тебя земным адом.

В буддизме много ритуальных элементов – это и молитвы, и повторение мантр, и воскурение благовоний, и медитации. Для буддийского храма характерны величественность и строгая торжественность архитектуры, медленная и умиротворяющая музыка. Все это – физические средства и каналы символизации, демонстрации и передачи религией людям своих ценностей.

Сойдет ли когда-нибудь религия на нет, исчезнет ли она тихо из мира? По словам Будды, все сущее в мире наделено жизнью, а всякой жизни когда-либо приходит конец. Не является исключением из этого правила и религия. Но религиозная вера, однако, превосходит в своем величии любую человеческую организацию, потому что вера способна адаптироваться к любым причудам времени и превратностям жизни. Она всегда изыщет новые пути к нашим сердцам, развиваясь сама по себе и независимо от нас, но никогда ни на йоту не отступая от присущих ей основополагающих ценностей.

Среди политических, государственных или деловых структур едва ли кто-то может похвастаться подобным достижением, и лишь редчайшие одиночки способны хотя бы приблизиться к этому идеалу.

Здравомыслие, возведенное в ранг религии

Выдающиеся лидеры делового мира в чем-то сродни духовным вождям. Прежде всего, крупнейшие предприниматели на пути к успеху равнялись на совершенную практику религиозных организаций, даже если это и делалось ими не на сознательном, а на интуитивно-инстинктивном уровне. Будучи успешным бизнесменом, Стив Джобс был еще и великим актером, и диктатором, и пастырем, и крестным отцом, и алхимиком, всю жизнь посвятившим упорным поискам тайны высшего совершенства.

В последние годы жизни и даже после смерти Джобс приобрел миллиарды фанатичных последователей, до сих пор верно следующих по указанному им пути. Воистину, он стал для них главным духовным наставником, гуру. Журнал Time назвал Стива Джобса самым прославленным и успешным бизнесменом в его поколении, заявив, что память о нем сохранится в веках, ибо он был велик, как никто из его современников.

В чем же тайна величия Стива Джобса? Forbes отвечает: «Джобс знал, чего именно хочется людям». Вот что писал по этому поводу журналист Маршалл Кротти:

По молодости Джобс вполне удовлетворялся выпуском инновационных, красивых и при этом обманчиво простых персональных компьютеров и программ. Поздний Джобс хотел, чтобы пользователи приходили к нему и чувствовали себя желанными гостями, к мнению которых прислушиваются. Магазин приложений Apple Store – чистый, яркий и упорядоченный пример такой этики. С моей точки зрения, именно это и есть самое непреходящее наследие Джобса…

Apple Store существует на стыке между пользователями и технологиями, и реализована эта идея настойчиво, с идеальной точностью и с пониманием человеческих чувств. Можно называть мистера Джобса кем угодно, но, в конечном счете, величайшее его достижение – это пришедшее к нему в последние годы понимание, что нужно наконец произнести то, что все мы тайно хотели услышать в качестве прогноза на XXI век, убедительно и по-дружески напутствовать нас: не волнуйтесь, не машины нами управляют, а мы ими[79].

Стив Джобс считался совершенным гением в мире бизнеса именно по той причине, что для него нужды потребителей были альфой и омегой всего его бизнеса. Он родился с чутким сердцем. Он знал, что истина – в здравом смысле, а здравомыслие можно возвести в религию. И в процессе такой трансформации рядовые потребители постепенно преображаются сначала просто в поклонников продукта, затем в зависимых от продукта, затем в адептов всех продуктов разработчика и, наконец, в фанатичных последователей фирмы-разработчика. Чем не история сотворения мира? Но верность Богу люди хранят не потому, что Он их сотворил, а потому что ждут от Него заботы.

Но тут вот в чем вопрос, среди прочего нас особо интересующий: как так получается, что религия столь долговечна, а бизнес столь скоротечен и преходящ? На самом деле этот вопрос явно или подсознательно не дает покоя ни одному предпринимателю. Построить и сохранить бизнес, который выстоит хотя бы сто лет, сегодня представляется едва ли достижимой целью. Корпорация Microsoft, которая еще недавно считалась чуть ли не самой успешной в истории человечества, постепенно уступает лидирующие рыночные позиции. Остается только гадать, как сложится судьба Apple после безвременной кончины Стива Джобса.

Как-то раз погожим солнечным днем мне довелось посетить буддийский храм Вэньфэн, что неподалеку от города Лицзян в южнокитайской провинции Юньань, и побеседовать там с интересным человеком по имени Тянь Лян, мирянином – учеником живого Будды Дунбао Чжунба Ринпоче́[80]. Тянь Ляну было тогда лет тридцать. Он успел поработать выпускающим редактором и режиссером на телеканале Hunan TV, в молодости увлекался парапланеризмом и скалолазанием, водил знакомство с видными представителями китайских деловых кругов. И вдруг, за год до нашего знакомства, Тянь бросил все, удалился от мира, пришел в Лицзян и стал там непосвященным послушником. Прислушаемся же и мы к его словам:

А разве корпоративная культура любой компании не похожа на религию? Сотрудников нужно лично мотивировать. Денег как стимула для этого мало. Нужно предложить им веру в какие-то ценности, которые вдохновят их на тяжелую работу. То же самое относится и к клиентам. Если уподобить работников компании монахам, то клиенты для них – это верующие, которые приходят поклониться Будде и отдать дань уважения храму. А если хотите, чтобы они еще и покупали ваши продукты, то, будьте добры, позаботьтесь об их нуждах.

Между прочим, даже в монастыре Тянь Лян не расстается с мобильником Apple и, я уверен, знает и почитает Стива Джобса как личного учителя.

И так уж случилось, что на обратном рейсе Лицзян – Пекин моим соседом в первом ряду оказался не кто иной, как сам «тулку»[81] Дунбао Чжунба Ринпоче. Как водится, после набора высоты и дежурного обеда пассажиры выстроились в проходе в длинную очередь в туалеты. И живой Будда обратился ко мне со следующими словами:

Все меняется, и лишь сама эта истина непреложна. Изысканная трапеза через считаные часы обращается в продукты распада. Это естественный ход вещей. Пусть сегодня ты в блеске славы, но со временем слава пройдет. Но если хочешь не мимолетной славы, а благословения на долгие времена, настраивай себя на послушание на все эти долгие времена.

И эта истина непреложна не только для отдельных физических лиц, но и для бизнеса.

Метод – лишь способ достижения цели

Жизнь не стоит на месте, и ни одной коммерческой компании не гарантировано бессмертие. Однако заветная мечта любого предпринимателя – создать бизнес, который просуществовал бы не менее столетия. Ради ее реализации проводятся исследования, ведущие бизнесмены и специалисты по управлению осваивают новые практики и выдвигают теорию за теорией. Они изучают глубины человеческой природы и закономерности жизненного цикла продуктов; внедряют инновационные модели ведения бизнеса и стратегического управления, оценки эффективности производства и совершенствования коллективной работы; овладевают новаторскими методами управления и прорывными технологиями. Все подобные начинания по-своему полезны, но лишь как практическое средство на пути к цели. А в их основе лежит фундаментальный и непреложный вселенский принцип Дао – бесконечного пути.

Что есть Дао бизнеса? Ориентированность на клиента. Этот закон глубинного здравомыслия выдержит проверку временем при любых обстоятельствах. Религии потому и живут столь долго, что строятся на фундаменте прагматических концепций. Найденное Стивом Джобсом сбалансированное сочетание простоты и эстетичности служит образцовым примером тезиса о том, что в основе успеха лежит здравый смысл.

Жэнь Чжэнфэй однажды сказал: «Мы всегда будем относиться к своим клиентам с религиозным почтением». И добавил: «Обслуживание клиентов – это то единственное, ради чего вообще существует Huawei. Нельзя, чтобы эти слова оставались простым лозунгом. Наши люди должны в них свято верить. Необходимо, чтобы все сотрудники в работе руководствовались этим принципом. У Huawei есть лишь одно по-настоящему четкое и ясное ценное предложение: мы готовы верно служить нашим клиентам».

По складу характера Жэню не чужд дух авантюризма. Но ведь без склонности к риску предпринимателями не становятся, ибо заняться бизнесом – все равно что моряку отправиться в странствия к неведомым берегам или рыцарю-одиночке пуститься в путь через горы и долины. По большому счету Жэнь, конечно, не максималист, но во всем, что касается ценностей компании, проявляет исключительную неуступчивость: «Без сумасшедшего упорства успеха не добьешься», – считает он, и это заявление как нельзя лучше характеризует позицию Жэня по любым вопросам, затрагивающим ценности его компании. Себя он не считает ни христианином, ни буддистом, – по его собственным словам, он служитель «культа клиента». И раз за разом Жэнь подчеркивает, что главное и самое ценное предложение компании – «обслуживание клиентов», и при этом непременно добавляет усиливающие императивы, такие как «это единственно возможный путь» или «так было, есть и будет».

В наши дни принято, как на Бога, уповать на капитал и технологии. Huawei – исключение. В компании тоже есть свое божество, но это не Бог христианской или буддийской традиций. В Huawei обожествляют клиентов, то есть более 700 компаний и примерно треть населения земного шара.

Сегодня штат Huawei насчитывает около 180 000 сотрудников, большинство из них – работники умственного труда. До прихода в компанию у них были разные жизненные установки, разные мечты. Одни были романтиками, другие – идеалистами. Однако, поступив на работу в Huawei, они все как один впитали дух ее базовых ценностей. Пройдя через череду тренингов по усвоению корпоративных ценностей как главной движущей силы каждодневной работы, практически все они испытали внутреннее перерождение – и теперь весь организм компании Huawei на клеточном уровне приучен ориентироваться на клиентов. Сотрудники, организация труда, технологические и бизнес-процессы, НИОКР, продукты, корпоративная культура – все в Huawei пронизано идеей удовлетворения потребностей клиентов, без них компания была бы обречена. В Huawei мечты уступают место правде жизни, реализация важнее творческого замысла, а практический результат ценнее процесса. Никто и ничто не должно уводить внимание сотрудников от нацеленности на клиента.

Доведенное до крайности, ставшее предметом религиозного культа здравомыслие – такова истинная природа Apple, такова же и природа Huawei.

Третий десяток лет компания ни на йоту не отступает от этих базовых ценностей. Даже после того, как Huawei вошла в число мировых лидеров, Жэнь Чжэнфэй не теряет бдительности. Вот что он рассказывает:

Чтобы обслуживать клиентов еще лучше, необходимо дислоцировать командные пункты неподалеку от линии фронта. Нужно передать полномочия по планированию, составлению смет и бухгалтерской отчетности, а также право принятия решений по продажам на передовую, и пусть решения принимают те, кто слышит артиллерийскую канонаду. В тиши операционных отделов хорошо решать, стоит ли вообще ввязываться в сражение, а о том, как вести бой, лучше судить полевым командирам. Тыловые подразделения должны следовать указаниям, поступающим с фронта, а не наоборот. Штаб – это центр обеспечения тыловой поддержки, обслуживания и наблюдения, а не командный пункт.

Кто должен запрашивать артиллерийскую поддержку? Только те, кто находится рядом с линией фронта.

В структуре отдела по работе с клиентами мы создали так называемый «Железный треугольник»[82]. В его задачу входит выявление возможностей и их своевременное использование, выдвижение групп оперативного планирования «на передовую», формирование и отправка подкреплений, необходимых для поражения целей. «Железный треугольник» не является инструментом сдержек и противовесов. Напротив, он играет роль нацеленной на клиентов объединенной мобильной ударной группы, где роли различных участников тесно взаимосвязаны, а все их действия скоординированы и направлены на достижение единой цели: удовлетворять нужды клиентов и превращать в реальность их мечты.