1. Методология HR-инжиниринга
Три аспекта рассмотрения понятия «управление человеческими ресурсами». 1. Одна из современных концепций управления персоналом, сменившая долго существовавшую концепцию признания персонала обычным активом компании (перспектива управленческой теории). 2. Комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью и общим организационным пространством (перспектива управленческой практики). 3. Одна из функциональных областей (перспектива функциональной области менеджмента).
HR-инжиниринг – методология системной организации управления человеческими ресурсами, интегрирующей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии. Методологическую основу HR-инжиниринга составляют системный подход (базовая методология), бизнес-инжиниринг, информационные и социально-психологические подходы (частные методологии).
Методология управления человеческими ресурсами – подход к построению и внедрению системы управления человеческими ресурсами.
Системный подход – представление объектов рассмотрения как систем. Системный подход образует методологический фундамент HR-инжиниринга.
Развивающая социальная среда – особое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста.
Технократический подход к управлению персоналом – основан на отношении к персоналу как к обычному ресурсу компании (приоритет экономических методов).
Гуманистический подход к управлению персоналом – основан на отношении к персоналу как особому ценному ресурсу компании (приоритет психологических методов).
Менеджмент эффективности персонала – управленческая концепция, основанная на балансе технократического и гуманистического подходов и предназначенная для поддержки со стороны человеческих ресурсов процессного управления и управления знаниями.
Процессное управление – управленческая концепция, опирается на признание бизнес-процессов основой конкурентоспособности компании.
Управление знаниями – управленческая концепция, базируется на признании знания основой конкурентоспособности компании и превращении его в интеллектуальный актив компании.
1.1. Позиционирование понятия «Управление человеческими ресурсами»
Рис. 1.1.1. Характеристики для определения понятия «Управление человеческими ресурсами»
Практик, пренебрегающий теорией, уподобляется кормчему, который отправляется в путь, не имея компаса.
Понятие «Управление человеческими ресурсами» можно рассматривать в нескольких перспективах (рис. 1.1.1).
С точки зрения управленческой теории управление человеческими ресурсами – это одна из концепций управления персоналом, сменившая долго существовавшую концепцию признания персонала обычным активом компании. Анализ развития концепций управления персоналом свидетельствует о вытеснении технократических моделей управления гуманистическими.
Не успели менеджеры признать человеческие ресурсы важнейшим и невозобновляемым ресурсом организации, как на смену этому тезису приходит понимание человека как основного субъекта организации и особого объекта управления. Важнейшей функцией управления становится обеспечение профессиональной и даже личностной самореализации сотрудников – главного условия стабильно высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности. Создание добавленной стоимости бизнеса будет во все более возрастающей степени зависеть от того, каким образом удастся включить креативные и исполнительские способности человека. Однако среди исследователей менеджмента ведутся споры о том, существуют ли принципиальные отличия концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. Очень часто эти понятия употребляются как синонимы.
С точки зрения управленческой практики управление человеческими ресурсами – комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью в общем организационном пространстве. Ключевые термины: комплексное управление, система взаимодействия людей, организационное пространство. Комплексность управления означает то, что человеческим ресурсом следует управлять не как обычным ресурсом компании, но как саморазвивающимся ресурсом. То есть технические (профессиональные) и управленческие (стратегические и административные), «человеческие» компетенции менеджеров должны реализовываться в векторах согласованного целеполагания и сбалансированного воздействия. Организация системного взаимодействия людей имеет большее значение для эффективной деятельности компании, чем управленческое воздействие на каждого из сотрудников или вложение в те или иные организационные, финансовые, технологические ресурсы. Конфигурация и механизмы соединения индивидуальных компетенций в ключевые компетенции компании являются основными предпосылками успеха. Границы организационного пространства имеют тенденцию к расширению: не только штатный персонал, но также бывшие и будущие сотрудники, и даже поставщики и потребители попадают в поле деятельности менеджеров компании.
С точки зрения функциональной области менеджмента управление человеческими ресурсами находится в ряду функциональных областей менеджмента (маркетинг, финансы, стратегии и др.), но вместе с тем принципиально отличается от любой из них. Можно выделить следующие его особенности:
– во-первых, даже сам термин «управление» в этой сфере менеджмента не является корректным и нуждается в уточнении, поскольку человек не является объектом управления. Человек является объектом только лишь в качестве единицы теоретического изучения и производственного планирования, но в реальной жизнедеятельности он проявляет субъектность, т. е. самостоятельную активность, самоуправляемость, избирательное восприятие и свободный выбор решений. Поэтому корректнее говорить не об управлении человеком, но о работе с человеком по эффективному использованию его потенциала, по обеспечению эффективности производственного взаимодействия и производственных взаимоотношений;
– во-вторых, именно человеческий, а не какой-либо другой ресурс включает и связывает воедино все бизнес-процессы компании, непосредственно поддерживает организационную культуру и корпоративные стратегии. Компания достигает своей эффективности благодаря правильной организации потоков работ, направленных в конечном итоге на удовлетворение потребностей заинтересованных сторон;
– в-третьих, управление человеческими ресурсами осуществляют все менеджеры компании, имеющие подчиненных. При этом существует и специализированный отдел – служба управления персоналом;
– в-четвертых, человеческий ресурс в решающей степени обеспечивает успешность и устойчивость любых организационных изменений и управленческих новаций, гармонизируя основные подсистемы организационного поведения – технологическую, формальную, внеформальную и неформальную.
Руководителям компании следует осознать многомерность этого понятия. Это осознание должно опираться на четкие параметры обозначения места и роли управления человеческими ресурсами в системе менеджмента. Путаница, которая возникает при употреблении близких понятий «управление персоналом», «управление кадрами», скорее всего, означает естественный период оттачивания своего – корпоративного – взгляда на данное явление, но никак не отсутствие компетентности.
Полезно создать свой корпоративный глоссарий и подвергнуть «терминологической ревизии» употребляемые менеджерами понятия. Это важно, во-первых, в силу действия законов эффективной коммуникации, которые требуют полной стыковки «кодирования» и «декодирования» мыслей и идей общающихся сторон.
Во-вторых, наличие единого понятийного пространства облегчает анализ корпоративной ситуации в сфере персонала и поиск адекватной стратегии управления.
В-третьих, признание многомерности понятия становится устойчивым плацдармом для разработки системы управления человеческими ресурсами.
Можно сформулировать следующий вывод.
Теоретические дискуссии должны стать обязательным условием становления российского менеджмента персонала, поскольку нам приходится в кратчайшие сроки преодолевать свою изоляцию от мировой управленческой практики и науки, создавая отечественную азбуку управления и формируя стандарты. Как известно, любые наработки только тогда становятся стандартами, когда их разделяет большинство участников деятельности. Создавая корпоративные глоссарии, менеджеры объективно накапливают ценный материал, используя который исследователи менеджмента смогут выявить наиболее типичные определения – основу терминологических стандартов.
1.2. Управление человеческими ресурсами как система
Рис. 1.2.1. Системное представление управления человеческими ресурсами
Понятия «система», «системный подход» являются расхожими терминами у всех участников современного управления. Зачастую содержание понятия привязывается к профессиональной специализации: так, для специалистов по программному обеспечению системой является софт, для управленческих консультантов – иерархический набор организационно-распорядительной документации и т. д.
HR-инжиниринг – это методология системной организации управления человеческими ресурсами. Пример системного представления компонент HR-инжиниринга показан на рис. 1.2.1. Системность HR-инжиниринга задается выполнением ряда принципов (по А. Раппопорту).
Принцип иерархической взаимосвязанности элементов. Что считать элементами системы? Если воспользоваться терминологией бизнес-инжиниринга, то фундаментальными составляющими будут базовые понятия (логики) бизнеса: миссия и стратегия, структуры, процессы, культура. Функциональными составляющими будет классический набор кадровых процессов: подбор, развитие, оценка и стимулирование.
Построение системы управления человеческими ресурсами означает исполнение строгого алгоритма последовательного конструирования базовых логик бизнеса как фундамента системы и кадровых процессов – ее надстройки. Все элементы системы должны увязываться как по содержанию, так и по контурам управления: стратегическому, административному и операционному. В частности, оценка персонала на уровне процедур (административный и операционный контуры) должна развивать компетенции персонала, стимулировать его производственную активность, обусловливать расстановку кадров, а на уровне целеполагания (стратегический контур) должна давать информацию о потенциале человеческих ресурсов, динамике и перспективе их развития. Иерархичность построения системы задается разными выбранными основаниями, наиболее известен принцип вертикального соответствия всех элементов бизнеса требованиям стратегии. Успешная реализация принципа иерархической взаимосвязанности элементов определяется наличием в компании компетенции корпоративного архитектора.
Принцип целенаправленного изменения элементов и системы. Этот принцип предполагает переход от традиционного реактивного способа управления к способу проактивному, упреждающему.
В качестве основы выбираются стратегии и цели компании. Необходимо определять и в дальнейшем посредством специальных мероприятий формировать ключевые компетенции компании и персонала, ориентируясь на то, что составляет конкурентное преимущество компании в тактической и стратегической перспективах. Управление изменениями должно быть выделено в отдельное направление управленческой деятельности и распределено по зонам функциональной ответственности всех менеджеров компании.
Принцип достижения сверхсуммативности, синергетичности (целое не равно сумме составляющих частей). Синергизм компании определяется тем, насколько эффективно построено взаимодействие элементов системы и в конечном итоге корпоративной культурой, которая, в свою очередь, создается и воплощается не оборудованием или иными материальными мощностями, и даже не искусством организационного управления, но исключительно – персоналом.
Эффективность компании задается отношением персонала к труду, к компании, к коллегам, потребителям, к себе. А это отношение определяется жизненным смыслом человека, его мыслями и эмоциями, воплощенными в конкретной социальной установке, жизненной позиции человека.
Частным, но важным моментом HR-инжиниринга является включение человеческого ресурса как механизма гармонизации основных подсистем организационного поведения – технологической, формальной, внеформальной и неформальной. Проявление этого механизма в организационных инновациях выражается часто в том, что сначала персонал спонтанно создает некие способы исполнения корпоративных правил (внеформальная подсистема), а затем руководители процесса организационного развития выявляют эти способы и оформляют их в корпоративных регламентах (формальная подсистема).
Реализация системного подхода на практике позволит решить задачи, которые на первый взгляд кажутся почти несовместимыми (например, сформировать амбициозного высококомпетентного сотрудника и при этом сохранить его лояльность компании).
Последовательная реализация системного подхода неизбежно подводит к необходимости внедрения управленческих технологий нового поколения, основанных на интеграции управленческих воздействий. Эту интеграцию нужно осуществлять одновременно в трех направлениях:
– во-первых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных технологий управления человеком в компании, представленных в виде корпоративных стандартов;
– во-вторых, развитие технологий необходимо сочетать с развитием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми на основе эффективного мотивирования и коммуникации, повышать свою стрессоустойчивость и работоспособность;
– в-третьих, устойчивая эффективность деятельности невозможна без средств информационной поддержки, поэтому необходимо внедрять комплекс управленческих инструментов.
По сути, речь идет о создании управленческих технологий нового поколения – интегрированных технологий. Это согласуется с выводом П. Друкера о том, что соединение возможностей информационных технологий и человека создаст главное конкурентное преимущество компаний XXI века.
Работа по построению системы управления в рамках отдельной компании требует специальной методологической поддержки, которая должна осуществляться одновременно по двум линиям – унификации и спецификации системы.
Унификация обусловлена необходимостью внедрения (распространения) корпоративных стандартов работы с персоналом на всем корпоративном пространстве, требованиями формирования единого корпоративного стиля взаимодействия сотрудников во внутренней и внешней среде, построения прогрессивной организационной культуры, а также требованиями экономичности и тиражирования (воспроизводства) организационных систем.
Спецификация обусловлена необходимостью учета социально-экономических и прочих особенностей подразделений/линейных предприятий, учета многообразной профессиональной специализации (специфики разделения труда в отрасли), необходимостью поддержки расширяющихся организационных инноваций.
Задача методологов (внешних или внутренних) – обеспечить непротиворечивость и комплементарность (взаимодополняемость) этих двух линий.
1.3. Типовые проблемы управления персоналом
Рис. 1.3.1. Основные слагаемые проблем управления персоналом
Проблема – это отклонение от требуемого состояния. Найти факт отклонения – значит уже начать решать проблему. Выделим аспекты рассмотрения слагаемых проблем (рис. 1.3.1) и опишем содержание каждого из них.
Уровень управления. Управление персоналом не включено в число стратегических приоритетов компании. И проблема здесь заключается не в том, считается директор по персоналу топ-менеджером или нет, сколько в том, какое место тема персонала занимает в стратегических разработках. Как правило, внимание теме персонала даже в стратегических комитетах компании уделяется по остаточному принципу, уступая место вопросам финансов, маркетинга, производства. Стратегическое управление в функциональной области «Персонал» как инструмент управления взаимодействием с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности.
Организационно-функциональное устройство. Не поставлен регулярный менеджмент в сфере управления персоналом: кадровые регламенты и документы слабо сбалансированы по стратегическим, административным и операционным контурам деятельности, между собой и почти не сбалансированы с регламентами других функциональных областей (т. е. существует лишь набор документов вместо системы документов), взаимодействие кадровых, высших и линейно-функциональных менеджеров в части управления персоналом не имеет четкого разграничения ответственности.
Процессное устройство. Кадровые процессы реализуются как стандартный набор действий: не увязаны с логикой жизненного цикла персонала, слабо формализованы, не связаны в содержательном и процедурном отношениях как друг с другом, так и с другими бизнес-процессами, с культурой и со стратегией компании. Достаточно сравнить декларируемую кадровую политику с реальной практикой реализации кадровых процессов, чтобы увидеть разрыв.
Компетенции. Проблемное состояние компетенций опишем с двух точек зрения:
1) с точки зрения корпоративных моделей компетенций – компетенции еще не стали стержнем существования управления человеческими ресурсами. Описание компетенций с точки зрения глубины детализации и охвата должностей не отвечает реальному практическому запросу;
2) с точки зрения личных умений работы с людьми («человеческих» компетенций) – большинство высших и линейных руководителей недостаточно хорошо разбираются в закономерностях сознания и поведения сотрудников, в перспективах развития управления персоналом, плохо владеют логикой и методами работы с людьми. Управление персоналом осознается руководителями преимущественно как функциональная зона менеджеров по персоналу. Руководители слабо представляют, какое место в их личной профессиональной компетентности занимает работа с людьми, как разграничиваются функции высших, линейных и кадровых менеджеров. Техника личной работы руководителя базируется в основном на кустарных приемах и несет в себе отголоски административно-директивного стиля работы. Наиболее продвинутые руководители хотя и используют современные методы управления людьми, но не осознают закономерностей и алгоритмов влияния, поэтому не могут прогнозировать и, тем более, повышать успешность своих действий.
Информационное обеспечение. Большинство компаний ограничились внедрением учетных кадровых программных продуктов и не имеют комплексных информационных систем, позволяющих решать собственно управленческие задачи (анализ, прогноз, оптимизация). Здесь проблема вызвана и пока несформированной потребностью, и катастрофическим дефицитом подобного рода продуктов на российском рынке программных продуктов. Можно заявлять сколь угодно громко о наличии подобной функциональности, но на деле все ограничивается использованием традиционных пакетов статистической обработки и графического представления информации, часто с весьма неудобным интерфейсом и урезанными транзакционными возможностями. Управленческие информационные системы основаны на принципиально новых информационных технологиях (интеллектуальных, коллаборативных и т. п.).
Научное обеспечение управленческой деятельности. Качество и количество научных исследований российского опыта управления персоналом находится на более низком уровне, чем того требует практика. Отсутствие внятного запроса практиков и, как следствие, отсутствие необходимого финансирования приводит к тому, что серьезные научные исследования могут подменяться довольно примитивными статистическими расчетами (если не сказать – подгонками), незатейливыми схемами исследования и ограниченными выборками в формате дипломных и – гораздо реже – кандидатских работ.
Все проблемы можно обобщить одним тезисом – отсутствие системы управления человеческими ресурсами неизбежно приводит к нарастанию больших и малых отклонений от желаемого состояния. Весьма велика угроза неискоренимого организационного хаоса, когда организационный порядок так и останется несбыточной мечтой руководителей.
Рассмотрим каждую из проблем с точки зрения упрощенных организационных постулатов, которые провозглашают не противопоставление подходов, но направление выхода из проблемного состояния.
Уровень управления.
Меньше принижения персонала, больше его статусности.
Меньше внимания «зеркалу заднего обзора», больше внимания движению вперед.
Организационно-функциональное устройство.
Меньше размытости, больше однозначности и точности.
Процессное устройство.
Меньше косности и изолированности функций, больше динамичности и взаимосвязанности операций.
Меньше субординационных барьеров, больше плотной согласованности.
Компетенции.
Меньше технократизма, больше гуманистичности.
Меньше бюрократических заслонов, больше живой непосредственной работы с людьми.
Информационное обеспечение.
Меньше лицемерия и таинственности, больше открытости и непредвзятости.
Меньше времени на рутинные дела, больше внимания закономерностям и тенденциям.
Научное обеспечение управленческой деятельности.
Меньше пустых и безответственных гипотез («реплик по ходу»), больше исследовательского подхода.
Меньше «среднепотолочных аппроксимированных величин», больше взвешенных научно обоснованных выводов.
1.4. Тенденции управления персоналом
Рис. 1.4.1. Основные тенденции изменения методов управления персоналом
Мировая практика демонстрирует существенное смещение различных аспектов управления персоналом (рис. 1.4.1). Можно выделить следующие направления изменений:
– изменение управленческих отношений в сторону гуманизации, повышение внимания к психологическим сторонам деятельности компании и к ценностным аспектам сознания;
– повышение роли и значения управления персоналом в ряду других функциональных областей менеджмента;
– появление нового предмета управления персоналом – управление инновациями и организационным развитием, управление знаниями;
– качественный рост инструментальной (информационной) оснащенности;
– изменение правил финансирования: вместо затрат на персонал – вложения в персонал;
– преобразование распространенного ныне исключительно операционного управления персоналом в формат преимущественно стратегического управления. Как следует из заключений ХХ Конгресса Европейской Ассоциации по управлению персоналом (июнь–июль 2001 г.), «управление человеческими ресурсами войдет в число тех стратегических составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе»;
– передача все большего числа непрофильных операционных и части административных функций на аутсорсинг и/или их автоматизация.
Важно отследить изменения функций управления человеческими ресурсами, которые влекут за собой глобальную реструктуризацию этой сферы менеджмента и компании в целом (рис. 1.4.2—1.4.6 и комментарии к ним).
В большинстве случаев анализ человеческих факторов деятельности компании, включая социальные, экономические, психологические и иные аспекты, в минимальной степени отвечает требованиям научности. Его качество в решающей степени зависит от опыта и интеллектуальных возможностей руководителя кадровой службы. Сбор информации осуществляется как более или менее периодические срезы состояний. Хранение информации страдает неупорядоченностью, собранные эмпирические материалы представлены в основном в виде дискретных данных, не позволяющих провести глубокий анализ, и сосредоточены в труднодоступных файловых архивах «сырой» информации. Управленческие решения обосновываются преимущественно на основе интуиции и здравого смысла. Математические расчеты сводятся к простой статистической обработке плохо структурированных исходных данных. Управленческие решения сформулированы в виде ограниченных предположений (как правило, в виде явных линейных зависимостей), которые не поддаются даже приблизительной проверке. Естественно, что результаты такого анализа не имеют ценности и не могут продуктивно использоваться при стратегическом планировании.
Рис. 1.4.2. Изменение функции анализа
Обострение конкурентных войн и глобальные изменения рынка требуют скорейшего достижения «технологичности» анализа, т. е. перевода его на научные рельсы, создания мониторинга как системы постоянного отслеживания ранних и поздних индикаторов деятельности персонала, создания обширной базы данных и грамотно структурированного электронного хранилища информации (включая корпоративную базу знаний). Управленческие решения должны основываться на анализе глубинных (большей частью скрытых) закономерностей, генерироваться на основе имитационного математического моделирования и представляться в виде мультиальтернативных сценариев, должны обеспечивать высокую точность оптимизации и прогноза. Естественно, что такой высокий уровень анализа нуждается в правильной постановке управленческой задачи (на основе новой – системной – управленческой методологии) и инструментов нового поколения.
Рис. 1.4.3. Изменение функции планирования
В настоящее время численность и качество рабочей силы планируется преимущественно в рамках производственного планирования. Планирование вопросов, связанных с персоналом, рассматривается как вторичная задача, решаемая после производственного планирования и формирования корпоративного бюджета верхнего уровня. Процедура планирования выстроена в традиционном формате работы планово-экономического отдела: плановики получают сверху некие руководящие установки, формируют контрольные цифры и отправляют их руководителям подразделений, которые, в свою очередь, подстраивают свои планы под эти цифры. Текущие задачи и нормирование труда ставятся во главу угла. Перспективы же более долгосрочные выпадают из зоны внимания менеджеров. Управленческое видение планирования – «вчера и сегодня (бюджет и производственная программа) важнее, чем завтра».
Современная тенденция предлагает рассматривать планирование персонала как часть стратегического планирования. Процедура планирования строится на основе вовлечения всех менеджеров компании во все стадии планирования (сначала как поставщиков информации о текущем и требуемом состоянии, затем как полноправных участников корпоративного целеполагания). Персонал воспринимается не как центр издержек, а как объект инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции. Затраты труда приобретают новый управленческий смысл. Закономерно, что инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются в прогрессивных компаниях как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят компаниям наибольший доход и способствуют их росту.
Из одного доллара, вложенного в развитие средней по размеру компании (от 50 до 500 человек) в США, 85 центов инвестируются в рабочую силу; для России этот показатель в 5 раз меньше. Управленческое видение планирования – «завтра (условия стратегической конкурентоспособности) важнее, чем вчера».
Сегодня преобладает контроль «сверху»: руководители значительную часть своего рабочего времени тратят на отслеживание (зачастую скрупулезное) исполнения задач подчиненными. Этот барьер порожден недоверием, которое преимущественно возникает как реакция на организационную неупорядоченность. Если цели и функции исполнителя, а также процедура исполнения не определены в ясном и однозначном виде, то всякий раз придется полагаться на умение и желание исполнителя, если же при этом не ведется специальной работы по формированию трудовой мотивации и профессиональных компетенций, то в сознании руководителя неизбежно возникнет мысль о плохом исполнении работы подчиненными и необходимости контроля. Управленческое видение контроля – «короткий поводок».
Рис. 1.4.4. Изменение функции контроля
Необходимость повышения производительности и качества труда при одновременном снижении издержек диктует смену формы и вида управленческого контроля. Руководитель просто не имеет права тратить время на постоянный контроль исполнения – это должно стать прерогативой самого исполнителя. Задача руководителя заключается большей частью в том, чтобы обеспечить все необходимые условия – от организационного дизайна до обучающих и мотивирующих действий. При этом нужно достичь такой степени коммуникационной и психологической открытости в отношениях с подчиненными, чтобы возникла и закрепилась максимально интенсивная и «чувствительная» обратная связь. Успех управления качеством в значительной степени связан с такими изменениями. Управленческое видение контроля – поощрение автономии.
Рис. 1.4.5. Изменение функции организации управления
До сих пор еще встречаются такие руководители, которые не реализовали свою заветную мечту – получить нужного человека в нужное время в нужном месте. Жесткая кадровая логистика, конечно, продуктивна в определенных условиях, но важно не упустить момент, когда она станет помехой. Логистика стремится к предельной экономии, а неравномерность стадий профессионального развития персонала, нелинейный характер его включения в организацию требуют иного подхода. Только непрекращающийся поиск баланса во взаимодействии организации и человека формирует надежную платформу для поддержания высокой приверженности и устойчивой трудовой мотивации персонала. То же самое можно сказать и о стремлении подстроить организационный дизайн под отраслевой стандарт: понятно, что задачи тиражирования бизнеса легче решаются, когда есть устоявшийся и легко копируемый отраслевой образец.
На производственную деятельность влияют, и часто решающим образом, и уникальные факторы существования компании. Например, социокультурная специфика может серьезным образом подорвать исполнение тех или иных регламентов.
Все более важным требованием становится динамичное развитие разных бизнесов, и потому предприятия обязаны быстро менять корпоративную архитектуру, не дожидаясь складывания отраслевого стандарта. Динамичность определяет и появление быстро меняющихся структур. Стабильность теперь часто означает прямой путь к стагнации. Новая ситуация требует и нового сотрудника, имеющего не узкую специализацию, но освоившего некий спектр профессиональных компетенций. Как показал опыт предприятий, рост разнообразия выполняемых трудовых действий положительно влияет на мотивацию персонала, взаимозаменяемость сотрудников серьезно страхует компанию от зависимости от конкретных личностей. Сформировать такого нового сотрудника невозможно при построении контура управления персоналом в изолированном пространстве существования кадровых процессов как функциональной прерогативы кадрового департамента. Кадровые функции должны включаться в деятельность всех менеджеров компании, кадровые процессы должны поддерживать систему бизнес-процессов компании, а кадровый департамент выполнять, прежде всего, функцию методологической поддержки менеджмента компании. Управленческое видение новой организации управления – «гуманизированная» корпоративная архитектура динамичного стиля.
Рис. 1.4.6. Изменение функции стимулирования
Существующее в настоящее время отношение к персоналу как материальному, «производственному» ресурсу компании выражается в преобладании сугубо экономических подходов к стимулированию, основанных на минимизации затрат на персонал и математических формулах. (Заметим, что во многих компаниях схемы стимулирования строятся даже не на расчетах, но на здравом смысле и интуиции руководства.) При этом схемы стимулирования создаются руководством на основе исключительно производственных задач, отношение же, мнение и другие психологические факторы сотрудника почти полностью игнорируются. Управленческое видение стимулирования – «платить за выполнение производственных задач».
Передовая практика требует изменения точки отсчета: личностно-профессиональный потенциал и широкий набор психологических факторов сотрудника включаются в число императивов построения компенсационного пакета. При этом активно используется обратная связь, дающая возможность не только учесть отношение и мнение сотрудника, но и, что особенно важно, экономические и психологические последствия внедренной модели стимулирования. Управленческое видение стимулирования – «платить для того, чтобы обеспечить стратегическую конкурентоспособность компании».
Как известно, истина рождается при сопоставлении различных точек зрения на предмет исследования. При этом не существует ограничений на количество этих точек зрения. Известное правило «бритвы Оккама» говорит лишь о том, что бесполезно увлекаться поиском множественных описаний как самоцелью, а вовсе не о том, что не должно быть разнообразия взглядов на проблему.
Рис. 1.4.7. Гипотеза о линиях развития российского управления персоналом
Рассматривая тенденции управления персоналом в некоторых элементах контура управленческой деятельности: анализ, планирование, контроль, организация управления, стимулирование, – можно получить еще одну точку зрения на линии управленческих смещений. В обобщенном виде эти линии можно выразить следующим образом:
– научность, точность, обоснованность;
– направленность в завтрашний день компании;
– децентрализация власти при одновременном распределении кадровых функций;
– эффективность взаимодействия организации как социотехнической системы и сотрудника как живого уникального человека.
Делать прогнозы – дело неблагодарное, но вполне научное. Если у гипотезы есть обоснование, то она имеет право на существование и может быть полезной даже в случае ее дальнейшего отвержения.
На рисунке 1.4.7 представлена одна из гипотез о линиях развития российского управления персоналом. Следует оговориться: на сегодня нет серьезных исследовательских материалов, которые содержали бы ответы на вопросы о том, как влияют российские национальные особенности на жизнь бизнес-организаций (до сих пор не получено единого толкования даже самих этих национальных особенностей), какие тенденции управленческой деятельности проявляются в масштабе отраслей и российской экономики в целом. Исследовательская активность российских ученых в сфере управления отличается скорее пестротой, нежели глубиной и достоверностью.
Тем не менее можно сформулировать гипотезу в форме «тезис – обоснование».
1. Российское управление персоналом однозначно впитает в себя следующие идеи:
– поднятие управления персоналом на стратегический уровень (рассматривать перспективу обеспечения качественной рабочей силы как важнейшую корпоративную задачу вынудят демографические проблемы, а также неоспоримость того факта, что персонал – одно из немногих конкурентных преимуществ российских компаний);
– внедрение информационных систем управления персоналом (известную «нелюбовь» россиян к письменному творчеству, которая тормозит накопление полноценной информации о персонале и культивирует хаос спонтанности, можно компенсировать только цифровыми средствами. Кроме того, россияне уже давно с удовольствием восприняли удобства «компьютерной жизни»);
– распределение кадровых функций между руководителями компании по всей линии вертикали власти (во-первых, линейные менеджеры и так управляют персоналом, только пока не по правилам научного менеджмента; во-вторых, простое раздувание штата кадровых департаментов наносит больше вреда, чем пользы, а работы с персоналом непочатый край).
2. Вместе с тем, возможно, будет наблюдаться следующее разветвление:
– одни компании (видимо, из сферы хайтек), безусловно, внедрят демократию как форму и стиль управления, другие (безусловно, из сырьевых и других монопольных секторов) будут развивать идеи авторитарного, точнее олигархического управления. Вполне возможно, что будет развиваться предельно однозначное и жесткое (но не жестокое) управление в формате «нового тоталитаризма», который будет настоян на идеях «организационной культуры», «организационного развития» и иметь все атрибуты «цивилизованных компаний», но пресс будет действовать только в направлении «сверху вниз»;
– ряд компаний (отраслей) вынуждены будут рассматривать персонал как центр издержек и удерживаться на рынках только за счет снижения себестоимости, другие же компании оценят возможности, получаемые от вложений в персонал, как обеспечивающие перспективную конкурентоспособность.
1.5. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Рис. 1.5.1. Линия организационного развития (по Л. Грейнеру) и эволюция концепций управления человеческими ресурсами
Существует несколько подходов к выделению стадий организационного развития. На рисунке 1.5.1 представлена взаимосвязь организационного развития и концепция управления человеческими ресурсами в привязке к идеям Л. Грейнера.
Каждая стадия отличается характером организационных взаимоотношений. Можно предположить, что определенная часть российских компаний не дотянулись еще до второй стадии. Много ли можно увидеть компаний, которые живут по формализованным правилам, а не по понятиям лиц, наделенных властью? Даже получение сертификата соответствия требованиям ISO на практике не означает реальных изменений в деятельности, а между тем эти изменения должны были быть революционными.
Переход от стадии к стадии всегда сопровождается кризисом. Этот известный вывод философии диалектики применим к любому развитию, а не только организационному. Задача менеджеров изменений максимально ослабить проявления или сократить время кризиса.
Рассмотрим некоторые особенности переходов от одной стадии к другой.
На стадии создания менеджмент компании еще только нащупывает свой вектор движения и делает первые наброски организационного дизайна. Персонал на этой стадии управляется на основе импровизации и крайней индивидуальности управленческого воздействия. Первый кризис, с которым сталкивается юная компания, – это кризис спонтанности. Менеджеры вдруг обнаруживают, что не могут получить те же производственные результаты с новым персоналом, или в изменившихся условиях, или на вновь создаваемой производственной площадке. Или вдруг отцы-основатели («герои компании») уходят или переключаются на новые задачи, а оставшийся персонал начинает вязнуть в типовых ситуациях.
Суть кризиса – кризис бюрократии. И здесь дело не в излишней формализации (как правило, даже продвинутые компании не успевают прописать даже то, что нужно прописать). Изменяется ситуация и возникают следующие новые требования:
– требование динамичности, когда компания должна меняться с невероятной скоростью (изменения в бизнес-процессах могут происходить ежедневно), когда персоналу нужно работать, ориентируясь на экспресс-оценку ситуации, а не на регламент;
– требование инновационности, когда появляются новые должности (специальности), не поддающиеся нормированию и обладающие мощным интеллектуальным зарядом;
– прочие требования, невыполнимые в рамках строго административного управления.
Управление персоналом в этот период должно строиться по процедурам. Более того, механизм управления по формализованным процедурам должен стать основным (см. комментарий к рис. 1.5.3).
Кризис бюрократии преодолевается делегированием ответственности. Естественно, что это делегирование не может состояться без предварительной четкой формализации объектов и процедур управления и исполнения, без однозначного разграничения зон ответственности сотрудников (функциональной, документной и пр.). Но всему свое время, и проведение популярных тренингов делегирования полномочий вряд ли даст нужные результаты в слабоформализованной компании.
Делегирование ответственности рано или поздно столкнется с противоречием между вертикалью власти и выполнением актуальных производственных задач. Клиент требует одно, а руководитель, часто, – совсем другое. Возникает кризис власти. Он разрешается путем перехода компании на более прогрессивную управленческую концепцию – управление по процессам и, как его составную часть, управление посредством команд.
Сегодня управление персоналом строится на процессной основе, для этого необходимо построить кадровые процессы как сквозные потоки работ, пронизывающие всю систему бизнес-процессов компании. В дополнение к традиционной административно-штатной структуре следует построить новую – организационно-ролевую структуру персонала, которая позиционирует сотрудников в горизонтальном взаимодействии, наладить командные форматы работы (соответственно, понятно, тогда только возникает реальная необходимость в проведении тренингов командообразования). Самое сложное – обеспечить бесконфликтное, а лучше комплементарное (т. е. взаимодополняющее) взаимодействие вертикали власти и владельцев бизнес-процессов (дополнительно об этой стадии см. комментарий к рис. 1.5.4 и 1.5.5).
Следующий кризис связан с конфликтом интересов собственников и персонала. Так, у топ-менеджеров возникают «потолки роста», собственники чувствуют давление роста доли оплаты труда в себестоимости продукции, персонал испытывает перегрузки, связанные с ростом требований к интеллектуальной и психологической нагрузке. Выход из этого кризиса во многом связан с внедрением менеджмента эффективности персонала, одним из последствий которого станет увеличение числа так называемых гуманитарных сотрудников – сотрудников, воспринимающих компанию как свою семью, несущих ответственность за все, что происходит в ней, теряющих ощущение «наемности», временности пребывания (см. комментарий к рис. 1.5.6).
Рассмотрим подробнее каждый из этапов (рис. 1.5.2). Управление на основе формализованных процедур имеет еще одно название – регулярный менеджмент. Построение регулярного менеджмента основывается на поисках системно упорядоченных ответов на вопросы, представленные на рис. 1.5.3.
Рис. 1.5.2. Эволюция предмета управления и этапы построения менеджмента эффективности персонала
Осознавая истинное устройство компании и закрепляя полученное знание в регламентах, мы создаем организационный порядок – это состояние организации исполнения, когда каждый сотрудник знает – зачем, что, как, сколько, когда и какими средствами он делает. Регулярный менеджмент дает возможность сделать предсказуемым, устойчивым труд персонала, существенно снижает зависимость от конкретных личностей (деперсонификация исполнения). Антитезой регулярного менеджмента выступает «менеджмент героев», означающий то, что немногие сотрудники, как правило, лидеры и ведущие специалисты, тянут на себе наиболее тяжкий груз ответственности и обеспечивают главную ресурсность компании.
Рис. 1.5.3. Логические уровни формализации деятельности компании
Первый ощутимый эффект формализации деятельности – получение прозрачности организационного устройства компании. Известно, что непрозрачный объект неуправляем.
На рисунке 1.5.3 показана логика работ по построению регулярного менеджмента – базовый алгоритм HR-инжиниринга. Итоги описания компании воплощаются в системе регламентов: в сфере управления человеческими ресурсами это иерархия регламентов верхнего уровня (например, Кадровая политика, Положение об управлении человеческими ресурсами, Корпоративная этика) и регламентов нижнего (операционного) уровня (например, должностные инструкции). Эти регламенты должны быть подкреплены созданием специфических кадровых классификаторов (корпоративная модель компетенций, профили должностей и др.), процедур и методик (наставничество и др.), целевых программ (программы профессиональной адаптации и др.).
Управление человеческими ресурсами является основным механизмом построения и внедрения системы регламентов, ведь получение исходной информации от исполнителей по всей «пирамиде вопросов», а в дальнейшем и контроль, оценка, планирование, стимулирование, развитие сотрудников будут осуществляться всеми руководителями, имеющими подчиненных. Кадровый же департамент (совместно со службой качества) будет поддерживать важные регламенты – положения о подразделениях, должностные инструкции и др.
Рис. 1.5.4. Процессное управление с точки зрения управления человеческими ресурсами
Еще большую эффективность регулярный менеджмент приобретает при использовании электронных моделей описания компании. Компьютеры позволяют снизить существенным образом психологические и прочие издержки при описании и, что более важно, при изменении организационного дизайна компании. Кроме того, программные продукты поддержки бизнес-инжиниринга позволяют генерировать регламенты в автоматизированном режиме. Это значительно сокращает время и повышает точность обновления регламентов.
Рисунок 1.5.4 иллюстрирует основные моменты процессного управления, имеющие фундаментальное значение для построения системы управления человеческими ресурсами.
Управление по жизненному циклу:
– предмет управления – сквозные бизнес-процессы с длинной стоимостной цепочкой, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов.
Сильные горизонтальные связи:
– управление межфункциональным взаимодействием;
– гибкость и оперативность в принятии и выполнении решений.
Плоская организационная структура:
– значительное снижение количества уровней управления;
– низкие издержки на содержание управленческого аппарата.
Командная работа:
– единая цель и мотивация участников бизнес-процесса;
– общая ответственность за результат;
– согласованность действий.
На рисунке 1.5.5 представлена одна из возможных организационных моделей, характерных для процессного управления. Появление таких новых организационных ролей (не должностей!), как владелец процесса, эксперт-консультант, вызывает трудности во взаимодействии сотрудников. Эти трудности неизбежны, поскольку любое глобальное изменение вскрывает старые и образует новые конфликты. Отсутствие же необходимого российского опыта процессного управления вынуждает предъявлять особые требования к построению системы управления персоналом на основе процессов. В частности, кадровые функции должны быть распределены между всеми менеджерами компании, кадровая служба должна в максимальной степени сконцентрироваться на функциях консультационно-методологической поддержки менеджеров в работе с людьми и работать по всей линии жизненного цикла бизнеса.
Рис. 1.5.5. Организационно-ролевое позиционирование в процессно-целевой компании
Главная трудность – обеспечить безболезненную смену доминирующих властных отношений субординации отношениями сотрудничества. Очень трудно научить сформировавшихся и опытных руководителей новым методам работы: исключить «разносы» и научиться открытым и «поддерживающим» коммуникациям, отказаться от позиции «сверху» и научиться дискутировать в равноправной позиции «партнер – партнер».
Не меньше трудностей возникает и при выстраивании продуктивных отношений между владельцами бизнес-процессов и руководителями функциональных областей, между командами бизнес-процессов и структурами, осуществляющими обеспечивающие функции (информационный департамент и др.), а также между самими командами.
Чтобы успешно преодолевать эти трудности, нужны качественные преобразования кадровой службы, которая должна освоить следующие новые задачи:
– реализовать полномасштабный информационный мониторинг производственных и социокультурных ситуаций в компании (постоянное слежение высокого уровня измерения по максимально широкому набору социальных, экономических, психологических и прочих критериев с ведением электронной базы данных);
– осуществлять точечное консультационно-методологическое сопровождение сотрудников – и по их обращению, и по плану (особое внимание уделять при этом вопросам формирования психологических знаний и умений менеджеров);
– построить и реализовать целостную систему кадровых процессов, встроенных в корпоративную систему бизнес-процессов и направленных на достижение конкурентного преимущества компании;
– автоматизировать управление кадровыми процессами и передать на аутсорсинг часть кадровых функций;
– формировать корпоративную базу знаний в части человеческих ресурсов (сценарии и последствия кадровых решений и т. п.);
– осуществлять бизнес-анализ (поиск глубинных, скрытых закономерностей), оптимизацию (расчет «золотой траектории» управленческого решения с полным использованием возможностей, ограничений и перспектив), прогноз (в виде мультиальтернативных сценариев развития).
Сегодня именно концепция управления знаниями в наибольшей степени связана с провозглашением человека наиболее ценным активом компании (рис. 1.5.6).
Рис. 1.5.6. Цели управления знаниями в аспекте человеческих ресурсов
Питеру Друкеру принадлежит утверждение о том, что руководитель – этот тот, кто умеет контролировать и использовать знания. Можно предложить такой парафраз этого утверждения: сотрудник – это тот, кто умеет объективировать, распространять и использовать знания. Ограничение развития компании наступает в тот момент, когда знание становится недоступным, и, наоборот, развитие усиливается, когда знание представлено в явной и легкодоступной для тиражирования форме.
Построение системы управления человеческими ресурсами опирается на понимание неоднозначности гуманитарного аспекта: компания – это не благотворительная организация, это механизм «делания выгод», который стремится к устойчивости развития. А о какой устойчивости можно говорить в ситуации, когда имеющийся интеллектуальный ресурс компании вовсе не является ее активом? Ведь сотрудник, уходя с работы домой, уносит с собой все свои производственные ноу-хау, свои знания и умения. Получается, что все это не принадлежит компании. Как отмечают исследователи менеджмента – компания временно арендует знания сотрудников. Только фиксированное, материализованное знание по-настоящему капитализирует компанию. На рисунке 1.5.7 представлены разнонаправленные тенденции, которые необходимо учитывать при разработке кадровой стратегии. Приемлемый баланс следует искать в расширении и качественном преобразовании всей системы работы с людьми в компании, включающей в себя широкий набор компенсационных, развивающих и поддерживающих мер. Полезно также открыто объявить персоналу, что, превращая знание из интеллектуального ресурса в интеллектуальный актив, компания значимо снижает зависимость от персонала, но управление знаниями не состоится без максимального привлечения персонала.
Рис. 1.5.7. Определение баланса взаимозависимости персонала и компании
В компании, функционирующей на основе знаний, сотрудник рассматривается в двух управленческих ракурсах – в ракурсе кибернетического устройства и ракурсе психологической индивидуальности (рис. 1.5.8). Эти два свойства неотделимы друг от друга, и следует признать, что иногда заветной мечтой менеджера является превращение сотрудника в кибернетическое устройство, гарантированно и без устали выдающее заложенные показатели. Но поскольку интеллектуальная емкость бизнес-организации революционно выросла и выросли риски, связанные с человеком, то невозможно не учитывать тонкие психологические составляющие.
К сожалению или к счастью, эра «киборгов» если и наступит, то очень не скоро. При разработке кадровой политики нужно четко размечать функциональную специфику человека и кибернетических систем (рис. 1.5.9).
Для поддержки процессного управления и управления на основе знаний со стороны человеческих ресурсов требуется принципиально новая практика. Можно обозначить эту управленческую практику термином «менеджмент эффективности персонала».
Рис. 1.5.8. Управленческие ракурсы сотрудника в «компании знаний»
Основные характеристики менеджмента эффективности персонала[1]:
построение системы управления человеческими ресурсами как части корпоративной архитектуры (методология HR-инжиниринга):
– обеспечение баланса интересов (возможностей, перспектив) организации и человека, корпоративной специфики, динамичности существования, универсализма работников;
– обеспечение целевой и функциональной взаимосвязи базовых кадровых процессов и базовых логик бизнеса: миссии, стратегий, структуры, процессов, культуры;
– интеграция «жестких» – информационных и инжиниринговых технологий и «мягких» – HR-методов;
Рис. 1.5.9. Человек и кибернетические системы в управлении знаниями
стратегическая организация управления человеческими ресурсами:
– приоритет стратегической плоскости управления человеческими ресурсами (в частности, планирования персонала как вида стратегического планирования при вовлечении всех менеджеров компании во все стадии планирования);
– признание эффективности персонала как ключевого конкурентного преимущества компании;
– децентрализация кадровых функций: обеспечение функциональной взаимосвязи кадровых процессов с другими процессами компании и распределение кадровых функций между всеми менеджерами компании. Закрепление за кадровой службой функции методологической поддержки менеджмента компании. Аутсорсинг большинства оперативных кадровых функций и ряда управленческих функций;
– «встраивание» управления персоналом в качестве связующего механизма в контуры процессного управления (наиболее передовой на сегодняшний день концепции управления) и управления знаниями (управленческой концепции будущего);
– управленческое видение персонала не как центра издержек, но как объекта инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции;
– новые формы управленческого контроля, основанного на высокой степени коммуникативной и психологической открытости, на поощрении автономии и поддержке профессиональных компетенций посредством обучающих и мотивирующих действий;
– включение психологических факторов (личностно-профессионального потенциала и пожеланий, а также психологических последствий) сотрудников в число императивов построения компенсационного пакета;
– расширение границ управляемого объекта: в зону управленческого внимания должны попасть не только штатные сотрудники (причем настоящие, бывшие и будущие), а также лица, работающие в лизинговых, субконтрактных схемах, и работники, связанные отношениями партнерства;
Рис. 1.5.10. Принципиальная организационно-функциональная структура менеджмента эффективности персонала
создание и использование корпоративной базы знаний (в части управления человеческими ресурсами):
– организация мониторинга как системы электронного отслеживания и хранения ранних и поздних индикаторов деятельности персонала;
– внедрение комплексных информационных систем, поддерживающих управленческие функции (контроль, планирование, анализ, оценка кадровых процессов), и стратегических функций (бизнес-аналитика, оптимизация и прогноз) и созданных информационных технологий нового поколения (коллаборативных технологий, интеллектуальных информационных технологий.
Рис. 1.5.11. Модель развивающейся социальной среды
В целом можно констатировать, что менеджмент эффективности персонала (рис. 1.5.10) основан на балансе технократического и гуманистического подходов.
Менеджмент эффективности персонала имеет еще одну принципиальную особенность: его социально-психологический фундамент составляет особая – развивающаяся – социальная среда, т. е. такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста (рис. 1.5.11). Развивающаяся корпоративная среда отличается от обычной среды более высокими по содержанию (ценностному) и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. Подробнее о развивающейся социальной среде см. раздел 5 настоящего издания.
Менеджмент эффективности персонала предполагает интеграцию процессов управления человеческими ресурсами, управления знаниями и поддержки организационной культуры (рис. 1.5.12). Только такое соединение может создать благоприятные – стимулирующие – условия для того, чтобы персонал делился своими знаниями с компанией, производил новые знания, не чувствуя при этом угрозы своему существованию в компании. Интегрированное управление нуждается, прежде всего, в новой философии управления и новой кадровой политике, в новых методиках работы с персоналом и в новом информационном инструментарии. По сути, речь идет о глобальном реформировании всего управления бизнесом, ведь переход на рельсы управления знаниями требует переосмысления источников своей конкурентоспособности. Насколько готовы современные российские компании к такому реформированию? Видимо, подавляющее большинство компаний пока не готовы или по причине благоприятного рыночного положения, или, наоборот, по причине кризисного состояния. Но все-таки главным тормозом является отсутствие готовности руководства компании к радикальным преобразованиям. Ведь принципиальные выгоды новых управленческих концепций очевидны, методологические и технологические вопросы поддержки этих концепций специалистам (HR-инженерам) известны, и даже имеются отдельные очаги успешного опыта.
В качестве итога рассмотрения концепций управления человеческими ресурсами предлагаем оценить управленческие возможности. Какими компетенциями должен обладать прогрессивный менеджер? В качестве опорного решения возьмем простую и понятную модель компетенций, предложенную Р. Кацом (рис. 1.5.13).
Рис. 1.5.12. Процесс менеджмента эффективности персонала в интегрированном контуре управленияи позиционирование знаний
Смысл этой модели заключается в асимметричности управленческих умений в зависимости от управленческой позиции. Топ-менеджеры должны мастерски управлять стратегическими вопросами – разрабатывать стратегии, владеть методами целеполагания, а вот для контролирующего звена менеджмента (начальники участков) достаточно понимания производственного смысла стратегий.
В технических компетенциях все наоборот: топ-менеджеры могут работать в широком спектре отраслей, овладев лишь базовым пониманием производственного процесса (так называемые профессиональные менеджеры). Только человеческие компетенции в равной степени должны применяться на всех этапах менеджмента на уровне высокой квалификации. Ядро управленческих человеческих компетенций составляют следующие умения:
– ставить задачи перед кадровой службой и внешними консультантами;
– применять психологическую и кадровую информацию при принятии управленческих решений;
– строить продуктивные отношения с сотрудниками;
– развивать подчиненных и др.
Рис. 1.5.13. Модель управленческих компетенций (по Р. Кацу)