Глава 2
Поймите основы бизнеса вашей компании
Ключевой элемент лидерства – видение. Одной из отличительных характеристик нового CIO-лидера является его ясное и исчерпывающее видение того, каким образом информация и технология могут существенно улучшить бизнес-процессы таким способом, который понятен другим руководителям компании. Создание такого видения требует определенных технических знаний, но еще важнее – глубокое знание бизнеса компании, поскольку ваше видение должно выделить то, каким образом ваша компания получит конкурентное преимущество, объединением бизнеса и технологии. Именно поэтому вы и должны знать вашу компанию так же хорошо как технологические аспекты, если не лучше.
Если ваше видение не уходит своими корнями глубоко в реалии вашей компании, то оно имеет малую ценность. И вы не сможете быть настоящим лидером с адекватным видением. Есть и другие причины, по которым необходимо изучать свою компанию. Знание бизнеса – это единственный путь, идя по которому, вы можете заручиться поддержкой и пониманием ваших коллег по управлению компанией. Если вы не понимаете, что они делают, и как работает бизнес, вы не добьетесь их доверия. Как мы уже говорили раньше, доверие – это основа всего, что вы делаете. К счастью, в качестве CIO вы получаете определенную позицию в организации. У вас ключевая должность и ответственность за всю компанию. Ваша задача – находить новые возможности и новые решения для бизнес-проблем. Здесь могут быть и такие решения, которые другие руководители компании могли упустить из виду из-за ограниченности своего горизонта. Наверное, только СЕО в компании обладает самым широким видением. Другие руководители, часто из-за области их ответственности, стремятся фокусироваться на специфических областях бизнеса. Лишь немногие из этих людей находятся в таком положении, что могут уложить все детали бизнеса-компании в единую картину. Знание бизнеса позволяет вам осознать, что критично, а что – нет для функционирования бизнеса, что имеет значение, а что – нет.
Естественно, здесь имеет значение, борется ли ваша компания за выживание, поддерживает конкурентоспособность или развивается. У многих CIO определение категории, в которую попадает их компания, происходит на подсознательном уровне. Но знание компании означает, что кроме этой интуиции у вас должно быть и четкое понимание того, почему вы относите компанию к той или иной категории.
В этой главе мы подробно обсудим, что означает знание основ бизнеса компании и реалий ее функционирования. Прежде всего, это знание относится к самой компании. Далее, надо знать, кто принимает ключевые решения в компании и быть знакомым с каждым из них[11].
Знание своей компании
Мы подразделяем необходимые знания о компании на несколько логических разделов: (1) отрасль индустрии и конкурентная ситуация, в которой действует ваша компания, (2) основы бизнеса и функционирования вашей компании, (3) главные действующие лица вашей компании и (4) что может влиять на вашу компанию и отрасль индустрии.
Знайте вашу отрасль индустрии и конкурентную ситуацию
Эффективно действующий CIO понимает ритм и темп развития отрасли индустрии, в которой работает. У каждой отрасли есть естественный ритм и скорость, с которой делаются дела. Вы можете плохо чувствовать его, если недавно работаете в отрасли и ощущаете себя, как рыба, вынутая из воды. Есть, конечно, определенные вариации в скорости между разными бизнесами или даже между отделами в компании, но чаще всего определенные циклы и сезонные колебания характеризуют целые отрасли.
Например, один из CIO на конференции, организованной компанией Gartner, рассказывал о своей работе в пивной компании. Отрасль пивоварения и большинство компаний в ней работают по-разному в разные месяцы. Ежемесячно выставляются счета клиентам. Есть и своеобразные сезонные колебания, потому что в более жаркие месяцы производится и продается больше пива.
У торговых сетей совершенно другой цикл работы. Здесь все данные о продажах предоставляются ежедневно, потому что так руководители этой отрасли привыкли следить за бизнесом. Естественно возникают и недельные циклы, связанные со снижением цен: например, в понедельник подешевле продаются те продукты питания, которые не были проданы за субботу и воскресенье. Еще более крупные циклы – это резкий рост продаж перед Рождеством, а также пики продаж весенних и летних коллекций одежды. А вот торговцы по каталогам в США работают в другом ритме, активизируя свою деятельность перед началом сезонов.
На посту CIO вы должны чувствовать все моменты спадов и подъемов в индустрии и бизнесе, и, в соответствии с этим, увязывать свою деятельность с активностью других руководителей компании. Беседуя с ними, важно понимать на каком этапе цикла они находятся и насколько далеко планируют свою деятельность. Естественно, очень трудно проводить серьезные изменения или искать серьезной поддержки со стороны тех коллег, у которых «жаркое» время.
Кроме отслеживания взлетов и падений в отрасли индустрии, необходимо уделять внимание инвестиционному климату, который может существенно влиять на работу компаний и всей отрасли. В разные моменты времени возможности для агрессивных или рискованных инвестиций могут исчезать или появляться в зависимости от того, как обстоят дела в индустрии да и во всей экономике. Спад во многих странах, последовавший за раздуванием и лопанием «пузыря» электронного бизнеса иллюстрирует тип такого снижения инвестиций в бизнес. Если CIO постоянно находится в курсе тенденций рынка и отрасли, он (или она) может совместно со своими коллегами менять приоритеты и ресурсы, и выглядеть в таком процессе человеком, который действительно разбирается в бизнесе.
Есть и другие реалии, которые сильно влияют на бизнес любой компании. Ваши коллеги наверняка тщательно отслеживают все законодательные и нормирующие акты, новые продукты конкурентов, появление новых компаний на рынке, успехи и неудачи основных конкурентов, изменение ценообразования в индустрии, изменения цен на рынке материалов – этот список может длиться и длиться. Как и любой другой руководитель компании, вы тоже должны быть в курсе этих перемен и других событий.
Как почувствовать, что вы находитесь «в струе» и действуете совместно с коллегами? Читайте те же бизнес-журналы, что и ваши коллеги. Используйте те же службы новостей, что и они. Старайтесь посещать те же выставки и конференции. Сопровождайте своих коллег на всех важных событиях в индустрии и вы сможете почувствовать, какие ключевые моменты могут влиять на ваш бизнес. Общайтесь через Интернет с другими CIO в вашей индустрии. Общайтесь активно с крупными клиентами и производителями оборудования (особенно с теми, кто поставляет оборудование большинству компаний отрасли), чтобы понять, как ваш бизнес выглядит с их точки зрения. Те сотрудники вашей компании, которые недавно пришли в нее и обзоры аналитических компаний – отличные источники информации.
Особенно важно, чтобы вы поняли конкурентную ситуацию, в которой действует ваша компания. Быстрое развитие технологии, новые рынки, жесткая конкуренция и завышенные ожидания клиентов могут перевернуть всю индустрию с ног на голову буквально за несколько лет. Один из последних примеров – это мировая телекоммуникационная индустрия. Перемены в индустрии неизбежно отражаются на конкретных компаниях и заставляют их меняться тоже. Серьезные перемены могут происходить не только на рынках и в ассортименте предлагаемых продуктов, но также и в том, как работает компания внутри себя – например, в организации синергетического эффекта между бизнес-подразделениями, департаментами и продуктовыми группами.
Вы больше не сможете игнорировать такие внешние события и обстоятельства, которые могут игнорировать ваши коллеги по работе. Объяснять ваше незнание конкурентного контекста нехваткой времени или тем, что вы думали, что это дело другого человека – не является разумным вариантом. Если вы не будете знать, что происходит в отрасли, то вы не сможете стать полноправным членом руководства компании, независимо от вашей должности или того, кому вы подчиняетесь.
Знайте основы бизнеса или операционной деятельности вашей компании
Есть несколько ключевых шагов, которые следует предпринять, чтобы узнать основы бизнеса, а в случае правительственных организаций основы операционной деятельности компании. В следующих разделах описано, как предпринять эти шаги.
Уясните бизнес-модель вашей компании
Ничто не может задеть ваших коллег, или повредить доверию к вам больше, чем неспособность понять бизнес-модель вашей компании. Эта экономическая модель, по сути своей, просто описание того, как ваша компания делает деньги. Что и кому продается? Как этот продукт или услуга создается и поставляется и по какой цене? Как компания приобретает и удерживает клиентов? Как в процессе долгой работы компании (или каждому ее департаменту) удается заработать больше денег, чем она расходует?
Давайте представим самую распространенную модель: компания вкладывает средства в приобретение новых клиентов, на чем она теряет деньги в первые год-два, но затем, в процессе дальнейшей работы, возвращается их. Для такой модели очень важно знать, какое время отношений клиента и компании критично для нее, и компания должна определить все параметры долгосрочных взаимоотношений. Бизнес-информация очень важна не только для того, чтобы заставить модель работать, но и для того, чтобы улучшать ее.
В правительственных организациях имеет смысл говорить об операционной модели, а не о бизнес-модели. Какова же эта организационная миссия? Как она выполняется? Каковы параметры успеха?
Если вы не понимаете модели вашей компании и то, как она работает, то вы и ваша И С едва ли сможете найти пути, по которым технология может улучшить ситуацию.
Будьте в курсе всех статистических данных о компании
Вам также следует знать и отслеживать все параметры компании, за которыми следят держатели ваших акций. Владельцы акций обычно следят за такими показателями компании, как доход, рост дохода, прибыль, прибыль на одну акцию и возврат инвестиций (или какие-то другие параметры – вы знаете, на что обращает внимание ваша компания?). Не так давно мы были очень удивлены на встрече со старшими CIO одной из финансовых компаний, поскольку они не могли сказать нам, какие из параметров важнее для их компании – возврат инвестиций, рост дохода, уровень прибыли или какие-то еще. С другой стороны мы знаем, что CIO одной крупной производственной компании был настолько в курсе всех дел, что смог на одной из встреч руководства заменить отсутствующего лидера департамента с докладом о положении дел в этом департаменте.
Члены совета директоров и руководство компании фокусируются обычно на таких глобальных характеристиках компании, поскольку инвесторы смотрят именно на них для того, чтобы определить успех деятельности компании, и именно эти параметры влияют на курс акций. Если в вашей компании есть несколько бизнес-подразделений, у каждого из них должен быть свой набор финансовых показателей[12]. Вы должны хорошо знать все, поскольку руководители каждого из подразделений наверняка знают их. Возьмите за правило следить за теми ключевыми индикаторами – финансовыми и другими – за которыми следят ваши коллеги. Поскольку именно сотрудники информационной системы пишут программы, которые высчитывают эти ключевые индикаторы, вы находитесь в уникальном положении и можете понять, как все рассчитывается и что значит каждый показатель.
Поймите стратегическую цель компании
Стратегическая цель относится к долгосрочным корпоративным намерениям и определяет долгосрочное видение компании как целого. Она обычно остается стабильной в течение долгого времени[13].
Вот несколько примеров стратегических намерений, которые часто называются миссиями:
• быть предпочтительным финансовым партнером для самых успешных компаний региона, когда они будут выходить на глобальный рынок;
• быть наиболее ориентированной на клиентов глобальной телекоммуникационной компанией для посредничества между крупными мировыми мультинациональными компаниями;
• быть первым в мире провайдером связи и информации;
• быть поставщиком интегрированных финансовых услуг, предлагая режим «одного окна» самым ценным клиентам;
• создавать книги для бизнесменов, которые хотят выделяться, а не просто существовать.
Если все эти цели не включают в себя четкое указание на те конкурентные преимущества, которые позволят вашей компании выжить и победить, вам придется «копать глубже». Будьте уверены, когда вы поймете, во что верит ваша компания, вы сделаете ее конкурентоспособной.
Один из полезных подходов к построению конкурентных преимуществ был описан Майклом Треси и Фредом Виерсма в книге «The discipline of market leaders»[14]. По их словам есть три важнейшие функции, которые содержат основные параметры, по которым компании отличаются друг от друга:
• операционная эффективность – суть ее в эффективности и надежности функционирования компании (оптимизации сети поставок);
• близость к клиентам – основана на обслуживании клиентов и ответственности, а также на глубоком знании клиентов и пользователей, сегментации услуг, очень четкой ориентации услуг или комбинацией всех этих факторов;
• лидерство услуг или продуктов и инновации – означает концентрацию на инновационных продуктах и услугах, чтобы быть первым на рынке с быстрым R&D для коммерциализации процесса.
Какой из этих стратегических подходов выбрала ваша компания в качестве основного для достижения конкурентного превосходства? Или же ваша компания переходит с одной конкурентной модели на другую?
Вам необходимо понять ключевые стратегии вашей компании, поскольку успех или неудача многих инициатив, включая бизнес-инициативы на основе ИТ, будут работать против них. Успешные инициативы продвигают компанию к ее стратегической цели; неудачные инициативы приводят компанию в никуда, во всяком случае – не к цели.
Будьте хорошо знакомы со стратегическими инициативами компании
Стратегические инициативы – это важные шаги компании по направлению к ее стратегической цели. У них обычно временной цикл составляет от одного до трех лет и они связаны с фундаментальными переменами в бизнес-модели и структурах компании, с путями, которые клиенты или поставщики или и те и другие взаимодействуют с бизнесом вашей компании или даже конкретно с тем, чем вы занимаетесь.
Вам следует знать об этих важных шагах по всем тем причинам, о которых мы уже говорили, и не в последнюю очередь потому, что эти инициативы включают в себя заметный ИТ-компонент и усилия вашей ИС. Если вы и вся ваша команда не понимает всех инициатив в целом – как они связаны с будущим компании, корпоративной стратегией и экономической моделью – вам следует найти пути более действенного участия ИТ в судьбе компании.
Поймите культуру и динамику вашей компании
Все компании отличаются друг от друга по своей системе ценностей (корпоративная культура – «каким образом мы работаем здесь») и по системе производственных взаимоотношений между подразделениями. На них отчасти влияет схожесть бизнес-подразделений, отчасти – философия управления, которая проистекает из традиций компании. У бизнес-подразделений могут быть общие клиенты, задачи и процессы, они могут даже продавать одинаковые товары. Такие перекрытия дают возможность для синергетического взаимодействия, но станут ли они реальностью – зависит от корпоративной философии управления.
Например в компании Valeo, крупного европейского поставщика автомобилей, бизнес-подразделения имеют большую независимость, чтобы они могли быстро принимать самостоятельные решения. Каждое подразделение отвечает за свои действия, продажи и прибыль, а также за такие функции как финансы, кадры и информационную систему. Естественно, все подразделения самостоятельно разрабатывают дизайн продуктов и продают их.
Поскольку такая автономия является неотъемлемым элементом корпоративной культуры у Valeo, руководящий принцип заключается в том, чтобы принимать решения в подразделениях. CIO Valeo разделяет ИТ-активность на две составляющих – инфраструктурных и бизнес-приложений, причем группа корпоративной ИС отвечает за инфраструктуру, а бизнес-подразделения отвечают за приложения. Подразделение может решить отдать свой Центр данных на аутсорсинг, если компания, занимающаяся аутсорсингом, соответствует определенным ИТ-стандартам. Корпоративная группа может иметь доступ к данным, но на уровне подразделений CIO фокусируется на тех аспектах, которые касаются либо коммуникационной инфраструктуры (чтобы обеспечить доступ к информации) либо окончательных решений о поставке (чтобы получить скидки).
В другой организации с другой корпоративной культурой и философией CIO и ИТ-команда могут действовать разными путями. И все же в любой момент CIO должен понимать эту философию и культуру компании и соответственно им направлять работу ИС.
Поймите основные бизнес-перспективы вашей компании
Все то, что мы сейчас обсуждаем – это фундаментальные основы жизни и бизнеса вашей компании. Вы должны понять, насколько хорошо они работают в настоящее время, а кроме того – поймите основные бизнес-перспективы компании. В процессе наших исследований среди почти двух тысяч компаний мы выявили три основные бизнес-перспективы, который могут кардинально изменить всю деятельность руководства компании и вас в том числе. Мы уже говорил о них раньше, но еще раз обсудим здесь, а заодно поговорим и о том, как они влияют на задачи CIO и его поведение.
Борьба за выживание. Эта перспектива характеризуется многолетними серьезными сокращениями бюджета, в том числе на ИТ, отказом от инициатив, обширными увольнениями и продолжающимся поиском путей для дальнейшего снижения издержек производства и ИТ.
Поддержка конкурентоспособности. В трудные времена эта перспектива характеризуется достаточно постоянным бюджетом из года в год, завершением уже ведущихся программ, но новые бизнес-инициативы начинаются с трудом, особенно те, которые связаны с ИТ. По мере того, как экономические условия улучшаются, эти компании постепенно начинают вкладывать деньги в новые и большие проекты.
Быстрое развитие. Компании, которые развиваются, демонстрируют заметный рост бюджетов бизнеса и ИТ и предпринимают агрессивные шаги для того, чтобы обогнать конкурентов.
Под какое определение подходит ваша компания? Иногда ответ бывает очевидным, но далеко не всегда. Естественно, между этими категориями есть области перекрытия, и иногда вам нужно тщательно все проанализировать, потому что не так много компаний согласятся публично огласить, к какой категории они относятся. Иногда даже внутри одной компании можно найти признаки нескольких категорий; одно подразделение может терять свою долю на рынке, а другое – открывать для себя новые возможности.
В обстановке борьбы за выживание вы, естественно, будете искать пути для снижения расходов на ИТ и использовать ИТ для того, чтобы снизить издержки бизнеса. Вы попытаетесь найти оптимальный баланс между снижением расходов и лишнего риска, связанного с утратой возможностей из-за этой экономии. Если вашей компании удается поддерживать конкурентоспособность, вы будете внедрять проверенные системы и процессы, стараясь с их помощью и с помощью ИС достичь роста. А вот в ситуации быстрого развития вы будете активно искать пути использования ИТ, чтобы ускорить инновации, не ухудшая ситуацию с повседневными ИТ-функциями.
С течением времени компании переходят из одной категории в другую, но очень важно знать, под какую категорию вы подпадете в данный момент времени, поскольку ваша работа и то, что вы делаете – ваши приоритеты и цели – будут сильно различаться в каждой из этих категорий. Самое важное – вы должны действовать в соответствии с основной бизнес-перспективой вашей компании. Вообразите, что получится, если вы будете рекомендовать ИТ стратегию для развития, когда ваша компания находится в состоянии борьбы за выживание. Даже менее серьезная ошибка, например, оставаться в состоянии поддержки конкурентоспособности, когда компания переходит на начальный этап стадии роста – может принести доверию к вам большой ущерб и показать другим, что вы не в курсе бизнеса собственной компании.
Будьте в курсе того, что может повлиять на вашу отрасль индустрии и вашу компанию
Если вы знаете основы вашей компании и ее нынешнего положения, то вам предстоит понять, что может повлиять на ее состояние. Вы должны выявить причины перемен заранее, чтобы предвидеть возможные пути их развития. Надо следить за шестью ключевыми областями.
Экономическая ситуация и линия бизнеса. Циклы в экономике и инвестиционный климат постоянно меняются, но можно заметить некоторые предвестники этих перемен.
Технология. Куда движется технология? Как это движение может повлиять на вашу компанию, работу и предоставляемые услуги, и какие технологии изучают и тестируют ваши конкуренты?
Конкуренция. Сюрпризов всегда можно ждать от конкурентов или новых игроков рынка, но этот риск можно снизить, если тщательно следить за теми и другими, их развитием и общей экономической ситуацией.
Компания. Если вы постоянно следите за ключевыми показателями бизнеса вашей компании, вы чувствуете, куда она движется и вы всегда готовы подправить ее курс развития.
Политики. Сила и влияние ключевых людей в компании может расти и уменьшаться. Вы можете быть в курсе этих перемен, если будете следить за теми, кто вырабатывает стратегию компании и стараться понять почему.
Культура. Перемены в культуре компании происходят медленно, но старайтесь следить и за ними, тогда вы сможете заметить и неявные силы, которые двигают компанию.
Большая часть слежения за тенденциями заключается в том, чтобы вы оставались информированными обо всех путях, которые мы обсудили, но не менее важно замечать все перемены, чтобы потом не пришлось «тушить пожар».
Все эти рекомендации можно суммировать в одном единственном предложении: будьте максимально прилежны в изучении бизнеса своей компании и мира, в котором она действует.
Две причины могут сделать эту рекомендацию особенно необходимой. Знание вашей компании критично, если вам нужно разработать видение развития компании на основе ИТ. Вам необходимо быть знающим человеком, если вы хотите, чтобы руководство компании воспринимало вас всерьез.
Обе причины вполне серьезны.
Общайтесь с теми, кто принимает решение
Знание вашей компании – это важная часть построения и поддержки доверия к вам и необходимая основа для вашего видения. Чтобы облечь ваше видение в реальность и понять, как и когда внедрять его части вы должны активно общаться с теми, кто принимает решения и помогает ее существованию и развитию.
Согласовать различные воззрения большого количества людей, заинтересованных в ИС – дело очень непростое, требующее от CIO таланта лидера. По мере того, как границы тех, кого касается ИС, расширяются, все более разнообразными становятся их мотивировки и запросы. Это может привести к конфликтам и появлению политических соображений в обсуждении.
Заинтересованными лицами (ЗЛ) ИС мы называем любых людей, кто может влиять или попадать под влияние ИС, ее операций и решений с ней связанных. Сегодня в их число входят многие члены подразделений компании, участники совета директоров, партнеры по бизнесу, сотрудники ИС, поставщики услуг, клиенты и другие внешние агентства. Их заинтересованность простирается от долгосрочных приоритетов до ежедневного функционирования, поэтому они часто высказывают противоположные мнения о том, что должна делать ИС и люди ее обслуживающие. Без соответствующего управления все эти ЗЛ могут заблокировать все ваши начинания или просто стать пассивными участниками, которые не вносят вклад в успех ваших инициатив.
Легко заметить ЗЛ, которое занимает определенный пост в компании и финансовом отделе или имеет полезные связи (может влиять на решения, которые принимают другие). Менее заметны ЗЛ, у которых возникают некоторые срочные или повседневные нужды, часто требующие не меньшего внимания. Управление всеми этими ЗЛ заключается в достижении своей цели с их помощью и не взирая на оппонентов. Результат, к которому вы стремитесь как CIO, может быть чисто операционным, например, сохранение права поставлять услуги ИС бизнес-подразделениям. Или же он может быть фундаментальным, таким, как интеграция цепи поставок, глобализация управления клиентами или внедрение ИТ-стратегии. Чтобы достичь успеха в качестве нового CIO-лидера, вы должны выявить всех ЗЛ, определить, кто из них требует пристального внимания и решить, какой наилучший подход к каждому из них выбрать.
Хорошо знайте ваших ЗЛ
Число ЗЛ ИС и их разнообразие постоянно растет. Вначале они приходят из сферы основного бизнеса. Во вчерашнем еще простом мире ЗЛ ИС были непосредственно вовлечены в деятельность компании – в большинстве своем это были сотрудники, но также и некоторые поставщики и дистрибуторы. ЗЛ из компании хватает знания ее внутренних организационных механизмов, чтобы разобраться в спорных ситуациях с ИС.
По мере того, как компания расширяет сферу своей деятельность через альянсы, партнерства, совместные предприятия и цепь поставок, растет и число ЗЛ ИС. Теперь в их состав могут входит поставщики оборудования, сотрудники аутсорсинговых организаций, клиентов, поставщиков, регулирующих организаций, заинтересованных групп и даже конкурентов и партнеров по стратегическим альянсам. Сегодня ЗЛ ИС можно найти повсюду в экосистеме бизнеса (рисунок 2.1).
Рис. 2.1. Заинтересованные в работе ИС лица и экосистема бизнеса
Не так давно в городе Сакраменто (штат Калифорния, США) компания SMUD, занимающаяся снабжением жителей газом и электричеством заключила с руководством города соглашение о создании совместной информационной системы региона. В ее цель входило создание единой базы данных, которой могли бы пользоваться участники. У правительства была информация о земельных участках, а у SMUD были сведения о расходе газа и электричества, удругих служб были сведения о расходе воды и так далее. Собрав всю эту информацию в одном месте, организаторы ставили цель уменьшить издержки, связанные со сбором и поддержкой информации.
Потребовалось два года, чтобы достичь взаимного доверия и выработать удовлетворяющие всех принципы работы. На первом этапе реализации проекта была создана база данных жителей региона, которой пользовалась полиция. Такие кооперативные проекты, созданные для экономии средств и удобства пользователей означают, что сфера деятельности Салли Наги – CIO правительства Сакраменто – распространяется за пределы города и начинает включать в себя его окрестности. Это расширение сферы деятельности ее И С нигде не фиксировалось формально или официально, оно просто стало реальностью. Пример Наги показывает, что для вовлечения тех, кто принимает решения в сферу своей деятельности, надо прежде всего понять размеры экспансии ИС и идентифицировать всех, кто вовлекается в ее орбиту в нашем непрерывно усложняющемся мире.
Сегментируйте своих ЗЛ
Следующий шаг заключается в том, чтобы разделить ваших ЗЛ на группы и управлять ими эффективно. Количество ЗЛ разрастается настолько, что CIO физически не удается управлять ими всеми в одинаковой степени. Новому CIO-лидеру предстоит разделить все это сообщество в осмысленные группы. Самый простой и к сожалению неправильный путь – делить их на группы в соответствии с уровнем их запросов. Запросы – это далеко не главный параметр определения приоритета, хотя сами ЗЛ и хотели бы так думать.
Некоторые CIO, с которыми мы работали, обнаружили гораздо более перспективный подход: различать ЗЛ по их «притяжению», иначе говоря, влиянию, которое они оказывают на проблематику ИС и по «направленности», то есть тому, поддерживают ли они стратегию И С или противостоят ей.
Влияние ЗЛ, на самом деле, определяется тремя характеристиками: мощность, срочность и законность[15]:
• мощность: сколько политической, финансовой или другой мощи имеет ЗЛ, чтобы влиять на решение? Чем больше мощности, тем сильнее «притяжение»;
• срочность (незамедлительность запроса): как быстро надо удовлетворять запрос ЗЛ? Незамедлительность повышает «притяжение»;
• законность (право на запрос): какое моральное, законное или контрактное право имеет ЗЛ принимать решение? Чем более законны его права, тем сильнее «притяжение».
Большинство менеджеров принимают во внимание только элемент мощности из этого списка. Действительно, он определяет существенную часть «притяжения», но срочность и законность также имеют значение, поскольку они могут увеличить влияние ЗЛ. Чтобы правильно разделить этих ЗЛ на группы надо использовать все три параметра. «Притяжение» ЗЛ изменяется от слабого до сильного и каждый из трех аттрибутов – мощность, срочность, законность – вносит свой вклад в эту характеристику.
Например, ЗЛ только с законными требованиями имеют самое слабое «притяжение». Но не надо недооценивать тех, у кого есть только один такой параметр, как законность. Если к нему добавить срочность, то «притяжение» увеличивается. Добавьте к этому какого-то мощного союзника или альянс и влияние увеличится еще больше. Те, у кого есть законное право, приобретают мощность очень быстро при помощи сетевых связей. Не удивляйтесь этому.
«Направленность» ЗЛ определяет силу, с которой он поддерживает или противодействует задачам ИС. Определение этой «направленности» у человека или группы людей может на первый взгляд показаться устрашающей задачей. Но общение непосредственно с ЗЛ или с теми, кто раньше общался с ними – сотрудники ИС или какие-нибудь посторонние производители оборудования – могут помочь вам разузнать их намерения и мотивацию.
На рисунке 2.2 показано, как группируются ЗЛ на плоскости с осями «притяжение» и «направленность». Можно выделить четыре группы: сильные и слабые сторонники и сильные и слабые оппоненты.
С помощью этого квадранта можно рассортировать заинтересованных лиц в четыре категории. Используйте этот квадрант для распознавания и отслеживания важности различных заинтересованных лиц
Рис. 2.2. Квадранты заинтересованных лиц
Управляйте направленностью ЗЛ
Для некоторых читателей все предыдущее обсуждение может выглядеть разновидностью каких-то политических маневров – то, чего вы всегда старались избежать. Мы знаем, что многие CIO относятся к политике, как к неприятному занятию, набору очков, попытке превосходства одного над другими, манипулированию, чему-то хитрому и неискреннему. По их мнению политика основана на том, кого вы знаете, а не на том, что вы знаете, и они считают, что мир не должен идти по этому пути.
Но то, что они называют политикой, для нового CIO-лидера относится к установлению тесных взаимоотношений в организации. Организационные политики относятся к сотрудничеству, влиянию и взаимоотношениям. Суть их лежит в понимании своей компании и того, как она работает; кто принимает решения, кто намечает планы и где лежит основа силы, корпоративной культуры и стиля. Вы можете относиться к политике, как к игре в психологическую игру – мы согласны с тем, что многие люди относятся к ней именно так – или же можете вести себя прямо и безыскусно. Но новый CIO-лидер должен заниматься политикой. И вы должны решить, как это делать.
Помните о том, что цель всего этого – обратить как можно больше ЗЛ во влиятельных сторонников. Сторонников чего? Лично вас? Нет. Сторонников того, что информация и ИТ представляют собой реальную силу, а особенно видения того, как ИТ могут существенно усилить позиции вашей компании, что будет выгодно всем. Если бы это касалось вас, то мы согласны – это была бы политика. Если же это касается перспектив ИТ, тогда это касается умной стратегии компании.
Давайте рассмотрим четыре сегмента ЗЛ на плоскости с осями «притяжение» и «направленность».
Сильные оппоненты. Высокое «притяжение», противоположная направленность. Эти ЗЛ наиболее опасны, они будут мешать вам достичь своих целей.
Сильные сторонники. Высокое «притяжение», «направленность» на поддержку. Именно эта группа – источник вашей основной силы.
Слабые сторонники. Низкое «притяжение», направленность на поддержку. Эта группа поддерживает вас, но в данный момент имеет слабое влияние.
Слабые оппоненты. Низкое «притяжение», противоположная направленность. Эта группа будет пытаться помешать вам достичь ваших целей, но влияния у нее явно недостаточно.
После того, как вы рассортировали ЗЛ в эти четыре группы, посмотрите на тех, кто в каждой из них находится. В любой момент времени в каждой компании есть определенные проблемы и конфликты между ее подразделениями и группами. Будьте в курсе всех этих проблем и добавляйте их к своему знанию компании, которую вам предстоит поддерживать, как мы уже обсуждали. Эти темы редко описываются или обсуждаются, но они имеют глубокое влияние на положение различных групп и действия, которые они предпринимают. Единственный способ понять мнение людей и их позиции – это общаться с ними. Задавайте вопросы, чтобы понять их образ мысли и то, как они пришли к своим точкам зрения. Вас не устраивают собственные догадки, вам нужны точные знания.
Как отмечает Карен Эванс, CIO департамента энергетики правительства США, «Общение очень важно, чтобы помочь людям разобраться в вашей последовательности указаний. В неформальном общении руководители компании могут кое-кому научиться и обсудить альтернативы собственным решениям. Если вы будете ждать формальных поводов для обсуждения тех или иных проблем, то можете «опоздать к поезду».
Кроме политического понимания ситуации, о котором мы уже говорили, вы должны быть готовы к общению с каждой из групп ЗЛ. Мы рекомендуем вам обратить внимание на следующие моменты в процессе работы с каждой из групп.
Приоритет 1. Превращайте влиятельных оппонентов в сторонников
Вначале обратите внимание на влиятельных оппонентов, поскольку прежде всего они могут помешать вам достичь ваших целей. Используйте существующие связи, ваш «политический капитал» (какудачно назвал его один из CIO), все имеющиеся у вас аргументы, чтобы завоевать поддержку тех, кто находится в этом сегменте. Иногда просто пообщаться с оппонентом и выслушать его аргументы бывает достаточно, чтобы снизить остроту его оппозиции. Они могут начать более позитивно воспринимать вашу позицию (или вы – их). Самое лучшее, чего вы сможете достичь, это превратить их в своих сторонников, особенно, если эта новая позиция принесет им какую-то выгоду. Небольшие перемены в их отношении могут быть вознаграждены сторицей.
Приоритет 2. Ограничьте влияние тех оппонентов, кого вам не удалось привлечь на свою сторону
Если все ваши усилия не увенчались успехом и вы не смогли переубедить влиятельных оппонентов, ваша последняя надежда – ограничить их влияние. Используйте процесс принятия решений для того, чтобы уравновесить их притяжение. Убеждайте других руководителей компании двигаться в другом направлении. По возможности используйте ваш совет по ИТ и другие процессы для того, чтобы снизить воздействие их оппозиции. Это может потребовать предварительных встреч с вашими сторонниками, чтобы они осознали важность своего участия в этом процессе.
Приоритет 3. Сохраняйте своих влиятельных сторонников
После того, как вы продумали работу с влиятельными оппонентами, начинайте работать с вашими влиятельными сторонниками. Ваша задача – сохранить их поддержку и защитить их влияние.
Наиболее эффективный способ работы со сторонниками – это непосредственное общение с каждым из них или с целыми группами, а не проведение встреч или совещаний. Неформальное общение, выслушивание их предложений и внимательный учет их пожеланий – все это укрепляет связь с этими важнейшими сторонниками. Убедитесь в том, что эти ЗЛ продолжают играть ключевую роль (или по крайней мере достаточно серьезную) в процессе принятия решений; иначе они могут потерять свое «притяжение». Было бы разумно повысить их роль или значимость насколько это возможно, чтобы повысить их «притяжение». Использование руководства компании, правительственных чиновников и разнообразных комитетов может повлиять на эту группу людей в том, чтобы они остались вашей надежной поддержкой.
Приоритет 4. Внимательно познакомьтесь с вашими слабыми сторонниками
Рассматривая ваших слабых сторонников, осознайте их важность и работайте над тем, чтобы повысить их притяжение. Познакомьте их с вашими влиятельными сторонниками, чтобы усилить и свою позицию и их. Используйте руководство и все возможные процессы для того, чтобы заменить слабое притяжение этой группы более сильным притяжением влиятельной группы. Мы не раз видели, как позиция слабых сторонников в инвестиционных советах усиливалась благодаря пониманию других сторонников.
Приоритет 5. Следите за своими слабыми противниками
Хоть они пока и не кажутся опасными, их нельзя упускать из виду, поскольку они не всегда будут слабыми. Они могут усилить свое влияние, образовывая коалиции с сильными противниками или находя пути для увеличения срочности или законности своих претензий.
Выберите правильные тактики управления
Работая с разными группами ЗЛ, не забывайте использовать самые разные тактики и технологии управления, доступные вам. Различные технологии управления могут существенно изменить динамику управления «притяжением» ЗЛ ИС.
Вмешательство верхнего руководства. Если использовать притяжение и направленность топ-менеджеров компании в небольшой группе, то ее общее настроение может кардинально измениться.
Руководство. Осознайте мощь продуманного и ясного руководства (более подробно будет рассмотрено в главе 5). Четкое понимание того, кто имеет право решающего голоса и кто несет ответственность может иногда привести к переосмыслению процесса принятия решений.
ИТ-совет. Использование специального совета или другого консультативного органа в области ИТ в качестве элемента руководства может помочь сделать позиции отдельных ЗЛ более понятными для остальных. Когда невозможно молчать (или молча противодействовать вашим усилиям), оппонентам придется огласить и защищать свою позицию открыто.
Взаимоотношения. Используйте существующие взаимоотношения для того, чтобы изменить направленность ваших оппонентов. Используйте для этого всю силу своего убеждения. Вы можете использовать свои взаимоотношения с ЗЛ, чтобы влиять на их направленность или, чтобы передать им свою убежденность. Используйте и взаимоотношения с влиятельными ЗЛ, чтобы вовлечь их в повышение влиятельность ваших слабых сторонников.
Сделки. Суть сделки заключается в том, что ЗЛ меняет свою направленность, часто в результате взаимовыгодного обмена. Помните, сделки часто касаются точек зрения и перспектив, а не только конкретных проблем. Очень важно понять перспективы оппонента. Если вы сможете осознать их, то приобретете сторонников, а может быть и улучшите ваше собственное решение.
Вовлечение. Вовлекая ЗЛ в диалог, вы можете лучше понять их притяжение и направленность. Взаимоотношения, сделки и вовлечение – все они направлены на изменение (или понимание) направленности ЗЛ, тогда как вовлечение топ-менеджеров, руководство и комитеты меняют их притяжение. Лучше всего начинать действовать с вовлечения. Оно может показаться самой пассивной технологией, но именно вовлечение открывает двери для следующих шагов, таких как сделки и взаимоотношения. Очевидно, что если вы не вовлечены в процесс, то не можете организовывать взаимоотношения или совершать сделки. Вовлечение также сохраняет взаимоотношения, даже если вы с другим человеком или целой группой людей расходитесь во взгляде на конкретный предмет.
CIO Food Services Corporation так говорил о сделках, которые отнимают много времени и о необходимости принимать быстрые решения: «Наша корпоративная культура состоит в том, чтобы достигать консенсуса в решениях путем консультаций и вовлечения в обсуждение всех важнейших ЗЛ. Этот процесс может занимать долгое время, но зато исполняются решения очень быстро. Гораздо хуже слишком быстро принимать решения, а потом долго выполнять их».
Проведение решений без учета мнения или игнорирования некоторых ЗЛ может ухудшить доверие к вам, независимо от результата. Старайтесь приложить все усилия для того, чтобы достигнуть желаемого результата, но делайте это таким образом, чтобы наводить мосты, а не сжигать их.
Научитесь влиять на различные типы людей
Поскольку вам приходится работать с теми, кто принимает решения, очень важно научиться вести с ними переговоры один на один. Очень сложно привлечь внимание любого руководителя компании, но это важно для получения влияния и создания доверия к вашим ИТ-инициативам. Но внимание – это не односторонний процесс с его стороны. Оно действует в обе стороны: если вы хотите привлечь внимание к себе, начать стоит с вашего внимания в сторону собеседника. Иоанна Стаббс, прежний CIO GMAC Financial Services в азиатско-тихоокеанском регионе говорит о важности общения с разными типами ЗЛ: «У меня было несколько различных тактик для беседы с различными группами ЗЛ. Выбор подхода зависел от личности человека. Обсуждение и личные взаимоотношения, история предоставления услуг, правильное построение беседы – все имеет смысл. Однако оптимальный способ работы с ЗЛ – это установление хороших отношений. Очень важно управлять этими взаимоотношениями». Как показывает наш опыт, мудрые CIO стоят хорошие личные отношения со всеми своими коллегами в руководстве компании и другими ЗЛ, чтобы создать надежную базу доверия и человеческого взаимопонимания.
Начать надо с того, что найти себе хорошего советчика, лучше всего из руководителей компании, который хорошо знаком со всем остальным руководством. Такой советчик или учитель может помочь вам понять личные особенности каждого из ваших коллег.
Вот несколько советов по поводу того, как надо контактировать с теми, кто принимает ключевые решения в бизнесе:
• поймите проблемы, с которыми они сталкиваются и поищите возможности поддержать их одновременно упражняясь в понимании бизнес-ситуаций;
• узнайте, что они смотрят и читают и с кем любят разговаривать;
• узнайте, каковы их цели и в разговоре с ними скажите, что ваши цели очень близки к ним;
• вызывайтесь добровольцем на решение каких-то задач, чтобы они видели, что вы глубоко заинтересованы в бизнесе;
• почаще проводите различные опросы и всегда учитывайте их мнение и вклад;
• старайтесь предельно проще выражать свои мысли и фокусируйтесь на главном «Как я могу помочь вашему успеху?»
• ищите все пути – совместные командировки или путешествия, к примеру – для того, чтобы просто поболтать в свободную минуту; говорите с ним о том, что им особенно приятно – семья, хобби, различный опыт;
• всячески способствуйте их образованию в сфере ИТ;
• постарайтесь сделать их героями в кругу их семей, например, установите в их доме широкополосную беспроводную сеть – этот их личный опыт может помочь вам пробить идею установки мобильной сети в вашей компании.
Не забывайте о том, что если вы хотите установить хорошие взаимоотношения в коллегами, то их надо информировать обо всем – нет информации, нет поддержки. Это достаточно простая идея, поскольку отсутствие информации часто приводит к их противодействию по логике сопротивления, с которой многие сталкивались, когда тема докладывается руководителю без его предварительной подготовки к ней. Если такая ситуация происходит, первой реакцией руководителя бывает восприятие темы, как мелкой и не имеющей особого значения, поскольку он думает: «Если бы это было важно, то я бы знал об этом». Руководители никогда не захотят рисковать своим авторитетом, поддерживая что-то, чего они не знают или в важность чего не верят. Эта «гремучая смесь» незнания и случайной несогласованности оставит им одну единственную возможность – сопротивление.
Общайтесь с руководителями, исходя из того, кто они есть и чего они хотят. Запомните: взаимоотношения – ключевой элемент лидерства через влияние, а они строятся на приспособлении. Поэтому изучите, что любят ваши коллеги и общайтесь с ними на основе того, что любят они, а не вы. Это не политика, а стремление к лидерству.
Работа с СЕО и CFO
В качестве нового CIO-лидера вам придется работать с самыми разными заинтересованными лицами, но основное внимание вы должны уделять установлению взаимоотношений с двумя руководителями компании – СЕО и CFO. Чтобы добиться этого, вам надо серьезно разобраться, о чем думают оба руководителя, что их тревожит, как они предпочитают получать информацию и как оптимальным образом построить с ними взаимоотношения.
CEO
Много лет уже в исследованиях Gartner отслеживается взаимоотношения между СЕО и CIO. После пяти лет опросов по всему миру мы можем сделать вывод, что чаще всего CIO подотчетны СЕО, а количественно – около 40 %.
Чаще всего отношения СЕО-CIO не похожи на «брак, одобренный небесами». Наши исследования показывают, что взаимоотношения СЕО-CIO могут существовать на четырех уровнях: противников, сделки, стремления и доверительного союза. Эти уровни обычно коррелируют с различными уровнями влияния CIO на уровне руководства компании и различными уровнями пользы, которую приносят ИТ в компанию.
Во взаимоотношениях противников CIO не удается дойти до серьезного уровня общения, его (или ее) отношения с СЕО в основном идут на уровне прощупывания. Уровень сделки, который наиболее распространен, определяет положение CIO в компании, как поставщика услуг, аналогичного руководителю кадрового отдела. Взаимодействия с CIO касаются подтверждения того, как департамент CIO влияет не реализацию бизнес-стратегии. Устремленный CIO обеспечил поставку услуг и вовлекает СЕО (и других руководителей) в обсуждение бизнес-проблем. И, наконец, на уровне доверительного союза взаимодействие CIO и СЕО состоят в совместной выработке стратегии. Именно последняя ступень и должна быть вашей целью в качестве нового CIO-лидера.
CIO может быть относительно успешен во всех взаимоотношениях за исключением противников. Чтобы перейти к более высокому уровню взаимоотношений, вам, прежде всего, надо понять, где вы находитесь. Как вы можете охарактеризовать свои взаимоотношения с вашим СЕО? Одна из наиболее частых проблем, с которой мы сталкивались, это неспособность CIO активно вовлечь СЕО в регулярные и содержательные обсуждения. Как вы думаете, что ваш СЕО думает о вас?
Очень немногим CIO удается перескочить от взаимоотношений противников к доверительному союзу за один шаг. Чтобы стать новым CIO-лидером в глазах своего СЕО, требуется время; вам надо спланировать движение шаг за шагом, не пытаясь изменить все в один момент. CIO, который стремится перескочить «через ступеньку» в своем движении к улучшению взаимоотношения скорее всего «свалится с лестницы».
Вот несколько советов на тему, как улучшить взаимоотношения с руководителем вашей компании. Эти советы разработал наш товарищ по компании Gartner Кен МакГи (Ken McGee). Вы увидите, что они очень созвучны всему тому, что мы только что обсуждали.
1. Каковы главные приоритеты СЕО?
• Выясните специфические приоритеты СЕО.
• Поймите его план, как достичь этих приоритетов.
• Поставьте цели для своих ИТ-инициатив.
2. Как должен СЕО руководить вашим успехом?
• Предложите ему способ оценки ваших усилий.
• Определите взгляд СЕО на угрозы вашим инициативам.
• Задайте «вопрос»: как вы оцениваете мой успех?
3. Какие новые идеи вы можете предложить руководству в качестве CIO?
• Будьте готовы предоставить три четких ответа.
• Постоянно обновляйте ваши ответы.
CFO
С конца девяностых годов именно CFO (chief financial officer) стал самым желанным стратегическим партнером для CIO вне зависимости от других взаимоотношений. Почему именно сейчас? Потому что изменились роли, как CIO,такиСЕО.
Раньше главный финансист компании CFO концентрировался на доходах и издержках. С недавних пор в его задачи стала входить более агрессивная финансовая стратегия компании. Под этим понимается управление рисками и инвестициями, оптимальное сочетание долгосрочных и краткосрочных планов ужесточение финансовой дисциплины и соблюдения законодательства, а также и управление гибкостью компании.
CIO и Совет директоров
В роли CIO вы хотели бы стать полноправным членом руководящей группы менеджеров. Есть различные пути, которыми можно завоевать доверие. До недавнего времени абсолютной мерой этого доверия было подчинение непосредственно СЕО и вхождение в руководящие органы компании. Сегодня у CIO появилась новая цель: регулярно присутствовать на Совете директоров. Все чаще CIO участвуют в заседаниях Совета директоров компании, как ключевые игроки руководства компании. Они излагают свое видение, перспективы инвестиций и развитие ИТ-инициатив, как полноправную часть бизнес-стратегии компании.
На сегодня лишь некоторые CIO входят в состав Советов директоров компаний из списка Fortune500 (Советов директоров их собственных или иных компаний) – их менее 5 %[16]. Кстати, есть традиция не включать в Совет директоров более одного-двух сотрудников компании. Эти места обычно занимают СЕО и президент компании или же CIO и CFO, в зависимости от структуры компании. В то же самое время CIO становятся членами Советов директоров других компаний. Такие крупнейшие компании как Wal-Mart, Gap, Times-Mirror, Best Buy, Sybase все имеют в Советах директоров действующего или бывшего CIO. Майкл Флейшер, бывший СЕО компании Gartner, пригласил к сотрудничеству Майнарда Вебба, СОО компании eBay и бывшего президента eBay Technologies и CIO компании Gateway, поскольку он хотел, чтобы Совет директоров задумался о технологии, как о стратегическом оружии и ключевом элементе бизнеса. Флейшер говорит: «Я всегда советовал руководителям компаний вводить CIO в Совет директоров. Если Совет директоров на каждом своем заседании не обсуждает проблемы, касающиеся технологий, то он, скорее всего обсуждает что-то не то»[17].
Вин Карачио, президент Garvard Group, организации, которая специализируется на работе с Советами директоров, считает, что CIO – наименее подготовленный, но в то же время наиболее независимый кандидат для Совета директоров: «Независимо от основной деятельности, каждая компания должна стремится сегодня иметь опытного и квалифицированного CIO в составе совета директоров». По его слова есть ощутимый разрыв между потребностью в талантах CIO и их наличии. CIO, способные активно работать в составе совета директоров своей компании, должны уметь думать в бизнес-терминах; действовать – в понятиях прибыли и потерь; использовать выгоды от размеров компании, особенно в процессе слияний и приобретений, руководить переменами[18]. Другими словами они должны быть новыми CIO-лидерами.
Если вас приглашают регулярно присутствовать на совете директоров компании или даже стать членом советов директоров своей компании, то правила те же. По словам Карачио, вы должны внушать доверие, и основание этого доверия лежит в глубоком знании бизнеса и его ключевых игроков. Мы подробнее обсудим способы общения с советом директоров в главе 10.
Сегодня CFO работают более тесно с подразделениями компании и СОО (chief operation officer), чтобы оптимизировать эффективность их деятельности. Именно это и способствует сближению CIO и CFO. Теперь они вместе заботятся о корпоративной стратегии. К сожалению для некоторых CIO, новые интересы CFO приводят к конфликтам.
Хотя многие CFO стараются стать лучшими партнерами для операционной деятельности и ИТ, большинство из них остаются новичками в сфере технологий. Всех CFO можно разделить на два больших класса – тип 1 и тип 2, подумайте, к какому из них относится ваш CFO.
CFO первого типа не хватает понимания или согласия с основанной на ИТ компаний. Они стремятся минимизировать все инвестиции в ИТ и не видят в ИТ перспективы для создания бизнес-ценностей. Другие CFO этого типа просто управляют инвестициями, определяя затраты на ИТ на уровне определенного процента от доходов, игнорируя все возможности прорваться к лидерству в индустрии через ИТ-инновации. Если вам довелось подчиняться CFO первого типа, то воздействие вашей ИС-организации на бизнес может быть очень сильно ограничено. Поэтому CFO должен быть первым из руководителей, на кого вам следует обратить ваше внимание. Если вам удастся построить взаимоотношения с CFO первого типа и изменить его «направленность», вы можете быть уверены, что находитесь на верном пути к тому, стать новым CIO-лидером.
Если и вы и CFO первого типа подчиняетесь СЕО, вы можете уладить половину ваших разногласий. К сожалению, улаживание взаимоотношений в подобной ситуации может выглядеть не очень хорошо с точки зрения руководства. Правильная модель руководства, которая включает четкие правила насчет инвестиций – это лучшее средство убедиться в том, что каждая возможность получает полноценное и правильное воплощение (более подробное обсуждение этой тему в главе 5).
К счастью, оказалось, что многие CFO являются лучшими союзниками CIO-лидера. CFO-лидеры второго типа становятся одними из немногих членов руководства, которые имеют широкий корпоративный взгляд на бизнес-компании. Они могут помочь реализации инициатив, которые распространяются за границы бизнес-подразделений и поддерживают проекты, которые бизнес-подразделения в одиночку просто не могут выполнить. В качестве влиятельного пользователя ИТ, CFO второго типа может быть пропагандистом новых систем и решений, а также и адвокатом перед руководителями подразделений с меньшим ИТ-энтузиазмом.
И даже таким CFO-энтузиастам не надо доверяться слепо. Хотя они верят в ИТ, многие из них могут быть обуреваемы излишними надеждами на быструю прибыль, которую им навеял в недалеком прошлом Интернет-бум. Другие – тоже сторонники ИТ – гораздо более консервативны и полны скепсиса, чем несколько лет назад.
Вне зависимости от того, с каким типом CFO вам довелось работать, постарайтесь понять, как с ним общаться и сотрудничать. Большинство CFO очень любят подробности и параметры оценки ситуации. Им нужны доказательства. Примеры успешного внедрения, практические доказательства, тенденции движения всей отрасли и другие статистические показатели, в общем любая информация, которая может подкрепит вашу позицию.
Один из CIO, с которым мы беседовали, так кратко охарактеризовал чувства CFO по отношению к ИС: «CFO чувствуют, что им придется пройти более половины пути навстречу ИС для совместной работы, поскольку они сильнее стремятся понять цели ИС, чем ИС пытается понять их цели».
Итак, чего же хотят CFO от ИТ? На основе наших бесед с CIO и CFO, которые эффективно работают вместе, мы составили такой список:
• единый портфель стратегических инвестиций в сфере ИТ и других сферах;
• четкая схема выстраивания ИТ и бизнеса;
• финансовые показатели, которые свидетельствуют о том, какие расходы были снижены или устранены при помощи ИС и какие доходы были привлечены с помощью ИС;
• реальные бизнес-сценарии, четкое выполнение одобренных проектов и раннее предупреждение о том, что ситуация развивается неправильно;
• четкая программа управления, оценки результатов и отчетов, включая формальный аудит, который показывает, чему вы и ваша ИС научилась на своих ошибках;
• эффективное управление всеми ресурсами и имуществом, устранение бесполезных и дублирующих действий.
В конце концов CFO хотят достичь того же, чего хотят и новые CIO лидеры – чтобы технология вносила вклад в успех компании. Именно это является основой для построения взаимовыгодных отношений с этим ключевым руководящим лицом компании.
Как мы уже обсуждали в главе 1, лидерство – это основа всего того, что вы делаете на посту нового CIO-лидера. В этой главе мы обсудили некоторые специальные вопросы, которые вам следует знать, чтобы завоевать доверие и построить взаимоотношения с руководством компании. Только тогда, когда вы узнаете свою собственную компанию и основы ее бизнеса в подробностях, вы завоюете авторитет в беседах с другими ее руководителями. А когда вы завоюете это доверие, вы сможете построить прочные взаимоотношения, необходимые для лидерства. Теперь мы перейдем к вашему видению на посту CIO, необходимого для построения успеха вашей компании на основе информации и ИТ. Доверие и взаимоотношения – это то, что позволит вам воплотить свое видение в реальность.