Часть вторая
Секреты управления
Секрет 11
Как перестать быть «человеком-оркестром»?
Часто предприниматель, создающий бизнес, устраивается сам к себе на работу на должность «человека-оркестра». Он выстраивает не бизнес, а рабочее место, с которого ему сложно уволиться. Он оказывается рабом своей империи. Его рабочий день длится по 12 часов, а свой отпуск он каждое лето переносит на следующий год. При этом каждый день наполнен драйвом, интересными задачами, которые под силу решить только ему самому. Сколько еще лет так работать? Важно уметь абстрагироваться, взглянуть на свою кипучую деятельность со стороны. В этой главе я поделюсь несколькими упражнениями, как перестать все делать самому.
Существует два противоположных мифа относительно работы руководителя.
МИФ ПЕРВЫЙ
«Руководитель – это тот, на ком все держится». От него зависит почти все в компании: прибыль, клиенты, партнеры, сотрудники, отношения с проверяющими органами.
Это греет самолюбие. Ведь приятно осознавать себя центром Вселенной.
МИФ ВТОРОЙ
«Руководитель – это тот, то крутится как белка в колесе». В этой метафоре прослеживается бессмысленность и бесконечность действий. Ему не позавидуешь, так как именно ему приходится решать все проблемы бизнеса. Он является заложником обстоятельств, приходит на работу раньше всех, уходит позже всех. Работает без отпуска и выходных.
Эти два противоположных мифа показывают нам, что роль руководителя – быть внутри системы. Он является самой главной «шестеренкой механизма» своей компании.
Цель руководителя
На своих тренингах я иногда спрашиваю участников: «Зачем нужен руководитель? В чем его роль?»
И получаю ответ: «Руководитель нужен для того, чтобы обеспечить результаты!»
Ответ наполовину верный. Ведь результат не может зависеть на 100 % только от управленца, иначе зачем тогда нужны сотрудники? Например, цель руководителя отдела продаж не только в выполнении плана продаж. Если РОП (руководитель отдела продаж) своими действиями обеспечивает 80 % результата, то он плохой управленец. Его роль должна сводиться к организации устойчивой системы продаж из сотрудников, процессов, мероприятий. А эта система должна быть отчуждаема, т. е. обеспечивать нужный результат независимо от настроения и состояния здоровья руководителя. Что мешает построить такую систему?
В своей практике я выявил 3 основных заблуждения, которые уводят руководителя по неверному пути.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1
«Руководитель должен быть в гуще событий»
Согласно этой установке, эффективность управления находится внутри деятельности. Ты успешен, если работаешь больше всех, дольше всех. Ты должен быть в курсе всех проблем и решений. Это состояние похоже на хорошую усталость, когда ты только что переплыл озеро вплавь. Ты чувствуешь, что хорошо поработал, ощущаешь прогресс в своей технике. Поднимаешь голову и видишь проносящийся мимо тебя катер… Там, конечно, люди не плывут сами, может, даже не умеют этого делать. Но вас не покидает мысль, что это тоже альтернатива. Чтобы переплыть озеро, не всегда нужно быть в гуще событий.
Выход из заблуждения – руководитель должен быть в стороне, наблюдать за процессом, делегировать работу и искать новые возможности для развития. Пока ты оттачиваешь свой стиль плавания, ты не придумаешь других способов, таких как катер.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2
«Руководитель должен быть экспертом № 1»
У вас должен быть самый высокий IQ, самые глубокие познания в продукте и процессах. Это заблуждение активно подпитывают ваши сотрудники. Они приходят к вам с вопросами, когда им нужен совет. Если вы не можете найти правильный ответ, какой же вы руководитель?
Однако, ВСЕ знать НЕ обязательно. Ваша роль сводится к объединению людей, которые в чем-то умнее вас. Притча про Генри Форда гласит. Когда ему задавали какой-нибудь конкретный специфический вопрос: «Чем отличается процесс сборки автомобиля на вашем предприятии, если сравнить…?» – он отвечал: «Я не знаю, но могу позвонить своему человеку, который точно знает…»
Такое заблуждение может мешать особенно людям с техническим складом ума, которые занимаются техническим бизнесом. Им важно быть экспертом в своей компании. Это, в свою очередь, мешает, например, им нанимать других экспертов. Не случайна поговорка – под могучим дубом ничего не растет!
Выход из заблуждения – необходимо разрешить себе не быть самым экспертным в компании. Новая возможность – это чувствовать себя уверенно в роли организатора людей, которые умнее и профессиональнее тебя. Нужно давать возможность другим расти, чтобы компания в будущем смогла обогнать по компетенциям своего основателя.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3
«Руководитель должен быть востребованным!»
Востребованным клиентами, партнерами и сотрудниками. «Я всем нужен!» Эта мысль греет самолюбие. Одновременно она ограничивает компанию в целом. Если ваш мобильный переполнен звонками, а почта каждое утро содержит десятки новых писем, на которые нужно ответить, это не означает, что вы управляете ситуацией. Много примеров, когда основатель бизнеса продолжает отвечать на входящие звонки и обрабатывать заявки клиентов, лично ездит на встречи с новыми поставщиками. Все это удерживает его мышление на одном и том же уровне, мешает выйти на новую орбиту. Быть востребованным выгодно психологически. Кроме реализации своего Эго, руководитель обладает защитой незаменимости. Подобно электронике в современном автомобиле, без которой ничего не включится и не поедет. Однако в долгосрочной перспективе такая позиция губительна.
Выход из заблуждения – быть незаметным. Сотрудники должны одинаково хорошо работать с вашим и без вашего присутствия.
Как прокачать в себе установки и навыки для того, чтобы не быть «человеком-оркестром». Я предлагаю ряд упражнений.
Упражнение «Стажировка на полгода»
Представьте, что вас пригласили на стажировку в Европу, от которой вы не можете отказаться. Вам предстоит улететь на 6 месяцев. До вылета остается 3 недели. И вам необходимо подготовить компанию/проект, команду к тому, чтобы она смогла функционировать без вашего участия. Какие решения вы примете? Как мероприятия проведете? Что успеете внедрить? От чего откажетесь? Как организуете процесс работы? Составьте план на ближайшие три недели для того, чтобы повысить устойчивость вашей системы. (Во время стажировки допускается связь по скайпу один раз в неделю на 30 минут.)
Упражнение «Руководство другим бизнесом»
Если вы являетесь главным экспертом в своем бизнесе, представьте, что вас попросили управлять бизнесом «выходного дня». У вас есть время эти заниматься только по субботам. Вы нисколько не разбираетесь в деталях данного предприятия. Времени на изучение у вас нет. Например, это может быть ресторан, автосервис или компания по заправке картриджей. Важно, чтобы вы ничего не понимали в специфике. Напишите план действий на месяц. Определите, какие ключевые действия вы сделаете, чтобы выстроить устойчивую систему.
Упражнение «Весь штат на аутсорсинг»
Представьте, что через месяц вам необходимо уволить 90 % персонала и перевести все процессы на аутсорсинг. Выделив основные области компетенции, вы заключаете контракты с рядом подрядчиков. У вас не будет друзей в коллективе, вы не сможете быть таким нужным как раньше. Продажи для вас осуществляет специально подготовленный колл-центр, бухгалтерию и документооборот ведет специальная компания, маркетинг вы перевели в агентство, ИТ и хозяйственные вопросы – проверенному подрядчику.
Теперь вы управляете под девизом: «Ничего личного – только бизнес!»
Эти упражнения помогут вам иначе взглянуть на компанию. Сделайте апгрейд своему мышлению. Работая над собой, вы укрепляете свою компанию, помогаете коллективу стать более самостоятельным и профессиональным. Лучше быть дирижером, чем оркестром. Лучше управлять, чем выполнять.
Секрет 12
Как перестать «тушить пожары» и вывести компанию на новый уровень?
На первом этапе собственник является главным драйвером бизнеса.
Он – автор идеи, носитель компетенций, он главный маркетолог, продажник, финансист. Но чуть позже тот же самый человек может стать главным препятствием, тормозящим развитие бизнеса. Почему так происходит? На старте важны свежие идеи, предпринимательство, риск. Как только бизнес-идея дала эффект, необходимо упаковать ее в бизнес-модель и защитить от новых идей основателя. Для этого компанию необходимо спроектировать: цели, бизнес-процессы, структура, регламенты и правила. Если структурирования не происходит, то бизнес может «захлебнуться» в постоянных изменениях и хаосе.
«Откуда принести воды?»
Представьте такую ситуацию. Однажды вы захотели попить воды. И вместе с тем вы обнаружили такую же потребность у окружающих вас людей. Вы начали искать источник воды и вскоре обнаружили колодец, спрятанный от посторонних глаз. Вы набрали себе воды и удовлетворили свою жажду. Однако вас все это время не покидала мысль, что другим тоже нужна вода. И тогда вы решили организовать предприятие по доставке воды. Каждый день вы набираете несколько ведер воды и доставляете их людям. Вам нравится сам процесс и результат – видеть счастливых людей.
Вы обнаружили, что потребность в воде постепенно растет и решаете делать два рейса за водой. Ваше предприятие растет, клиенты и прибыль увеличиваются. Спустя месяц к вам приходит идея купить цистерну и увеличить масштаб в несколько раз.
Вы стали уставать носить ведра в руках. Цистерна позволила повысить объемы и снизить потери. Вы наняли сотрудников, которые доставляют воду. Прибыль растет, объемы растут.
Однажды к вам пришла гениальная идея в разы повысить эффективность вашего предприятия и вместо цистерны спроектировать собственный водопровод. Он будет работать и днем и ночью, в любую погоду и время года.
Подумайте, что в этой истории вы можете переосмыслить для своей компании? Что является «ведрами», «цистерной» или «водопроводом»? Как вы можете перестать каждый день решать одни и те же проблемы? Что позволит вам выйти на новый уровень?
Три роли руководителя
Руководитель может быть вовлечен в процессы компании на разных уровнях.
Можно выделить три наиболее явных роли: «Специалист», «Менеджер» и «Предприниматель». Роль определяет мышление и внутреннее отношение человека. Это не должность и не статус.
Роль может быть достаточно устойчивой для определенного индивида в течение нескольких лет, а иногда на всю жизнь. Нет плохой или хорошей роли. Они все нужны в бизнесе.
1. Руководитель-специалист.
Для него важнее всего – качество товара или услуги. Он погружен в производство, все знает до мелочей. Его сложно обмануть сотрудникам. Он стремится быть в гуще событий и во всем поучаствовать лично.
Плюсы такого руководителя: надежность, качество, вера в продукт, энтузиазм, личный пример. Пользуясь метафорой про воду, можно сказать, что ему нравится самому участвовать на всех стадиях доставки воды и он не равнодушен к самой воде.
Минусы: отсутствие масштабности, неумение делегировать, посмотреть на процесс со стороны. Ему сложно «поднять голову» и увидеть совершенно другие возможности. Он считают их «нереальными» и «непроверенными».
2. Руководитель-менеджер.
Для него фокусом является коммуникация с людьми, процессы и оперативность работы. Его девиз: «Может, у нас и не самое лучшее качество, зато мы эффективно работаем, каждый человек на своем месте, и мы умеем быстро решать задачи». Его плюсом можно считать, несомненно, умение делегировать, ставить задачи и контролировать. К минусам относится невнимание к качеству работы. Для него важнее процессы и функции, чем качество.
Конец ознакомительного фрагмента.