50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. Часть первая. Секреты найма (Александр Михеев, 2018)

Многие управленцы, работая с персоналом, решают две параллельные задачи: найм и увольнение.

Нанять нельзя увалить…

Прежде чем приступить к найму новых профессиональных кадров, необходимо провести так называемую «чистку» в рядах персонала.

Нужно отпустить слабых, неэффективных и откровенно ленивых сотрудников. Руководитель должен уметь увольнять. Однако далеко не каждый управленец обладает способностью принимать непопулярные кадровые решения. Это нелегко, потому что такие решения сопровождаются сильным дискомфортом, сомнениями, чувством вины, страхом ошибки, давлением со стороны коллектива.

Однако лидеру важно обладать смелостью принимать волевые действия, чтобы «расчистить дорогу» и создать

Что мешает?

Для начала необходимо разобраться с причинами того, что мешает в работе с аутсайдерами.

Одной из причин могут быть личные отношения. Когда-то вам порекомендовали «хорошего парня», или вы его знаете со времен обучения в институте, или же вы с ним сдружились за время долгой работы. Вы видите, что он не выполняет план, при этом не стремится к развитию, а возможно, своим поведением подрывает рабочую атмосферу в коллективе. Уволить его неудобно, потому что он «свой».

Другой причиной может быть то, что сотрудник обладает конфиденциальной информацией, знает о внутренних проблемах или ноу-хау.

Еще одна причина – «героические» попытки сделать второстепенную работу. Например, менеджер по продажам, вместо того чтобы ездить на встречи к клиентам, усердно работает с документами и следит за уютом в офисе. Он же старается…

Наконец, причиной может быть сам коллектив, с которым кандидат на увольнение настолько сдружился, что шефу непросто будет его отпустить.

КПД сотрудника

Посчитайте коэффициент полезного действия – какую экономическую пользу для компании приносит сотрудник в год, квартал, месяц.

Если сотрудник не приносит существенной пользы (или приносит только вред), это может быть объективным измеряемым аргументом для увольнения.

Что вас раздражает?

Также обратите внимание на поведенческие признаки сотрудника, которые вас так раздражают. Например, формальный подход в работе, частые опоздания, нежелание обучаться новому, непринятие вашей точки зрения и т. д. Полезно осознать, что является раздражающим фактором, который заставляет вас постоянно считать сотрудника слабым.

Например, вы можете обращать внимание только на то, что сотрудник опаздывает, и делать вывод, что он ленивый. В реальности же вы можете не видеть, что он задерживается на работе каждый день.

Анекдот

Очень солидная аудиторская компания, с жесткими корпоративными нормами поведения. Все сотрудники приходят на работу очень рано, а уходят далеко за полночь…

И вот однажды один специалист начал работу в 9 утра. Все переглянулись.

Ушел в 6 вечера. Все опять переглянулись, но решили, что случилось что-то очень серьезное дома. На следующий день повторилось то же самое, и через день тоже.

Наконец, народ не выдержал и послал представителя разъяснить бунтарю правила игры.

Тот послушал, испуганно помолчал несколько минут, а потом робко сказал:

– Ребята, да вы что – я же в отпуске!!!

Два проясняющих вопроса

У меня часто руководители просят совета: «Скажи, что мне делать с Петей Ивановым? Увольнять или не увольнять… И вроде надо уволить, и вроде жалко человека…»

В таком случае я рекомендую задавать два проясняющих вопроса:

1. Если бы сотрудник сам пришел с заявлением об уходе, как бы вы к этому отнеслись? Обрадовались бы?

2. Если бы вы мысленно отмотали время назад в момент, когда нанимали этого сотрудника на работу, взяли бы вы его снова, зная о нем все, что знаете?

Эти два вопроса помогают прояснить ваше настоящее отношение к сотруднику.

Найдите место в другом подразделении

Хорошим решением для кандидата на увольнение может быть перевод его в другое подразделение, где он сможет раскрыть свои способности и таланты. Так, часто в компаниях я наблюдаю ситуацию, когда неэффективному менеджеру по продажам дают возможность проявить себя в области маркетинга и продвижения.

Проблемы и возможности

Проанализируйте проблемы и возможности, которые могут возникнуть после увольнения сотрудника.

Лист бумаги, поделенный пополам, здорово добавляет объективности в решении. Иногда это создает инсайт – что увольнение приводит к бо́льшим возможностям, чем проблемам.

Бизнес-хак «Срок аренды» сотрудника

Если вас мучают сомнения по поводу увольнению того или иного кадра, представьте, что вы взяли его в аренду, срок аренды закончился, и вам необходимо с понедельника либо пролонгировать аренду, либо расстаться.

Бизнес-хак «Достойный кандидат»

Представьте, что у вас появился достойный кандидат Вася на это место, который в два раза превосходит текущего сотрудника Петю по знаниям, навыкам и готовности работать. Что вы будете делать? Вы Петю оставите или отпустите?

Дайте честное испытание для ленивого сотрудника: например, выполнить определенный список задач за 2 недели.

Принимайте решение быстро!

Если приняли решение, донесите до коллектива, почему вы уволили сотрудника. Коллектив должен знать, какими принципами или правилами вы пользуетесь. Для кого-то это будет хорошим уроком и руководством к действию.

Нужно быть решительным и объективным. На ситуацию увольнения всегда можно посмотреть под другим углом.

«Кадровый голод» в России – актуальная проблема почти для любого предпринимателя. Сегодня соискатель находится в более выгодном положении, чем работодатель. Зачастую именно кандидат выбирает себе лучшую компанию, а не наоборот, как в 90-е годы…

Битвы за персонал

За лучших профессионалов сегодня ведутся «кадровые войны», их перекупают, переманивают, предлагают лучшие условия. Это создает определенные сложности при найме новых сотрудников. В некоторых отраслях, например, ИТ или продажи В2В, рынок настолько перегрет, что эти сложности превращаются в неразрешимую проблему. В этой главе рассмотрим, какие усилия руководителю необходимо предпринять для подбора в условиях кадрового дефицита.

«Залатать дырки»

Проанализируйте текучку вашего персонала. Если люди уходят, то причины их недовольства. Вы можете каждый день проводить собеседования, пытаясь найти новые кадры, однако от вас регулярно может уходить персонал из-за непрозрачной системы мотивации или внутреннего хаоса в компании. И все попытки в области подбора будут напрасны. Точно так же в продажах: сколько бы вы ни привлекали новых клиентов, но если от вас каждый месяц уходят постоянные заказчики, общий объем продаж вы не повысите. Другими словами, залатайте «существующие дырки», через которые персонал уходит.

Продумайте и организуйте мероприятия по удержанию категории ключевых сотрудников, т. е. тех, кто задействован в главных бизнес-процессах и создает добавленную стоимость.

Передача на аутсорсинг

Может оказаться, что персонал, который вы регулярно пытаетесь подобрать, является вспомогательным. Например, сотрудников, занимающихся обзвоном или административными вопросами, можно заменить ресурсами аутсорсинговой компании. То же самое касается некоторых процессов бухучета, ИТ или транспортной логистики. Бизнес должен испытывать потребность только в ключевом персонале. Сегодня многие процессы удобно делегировать профессиональным компаниям, оптимизировав свой штат.

«Чувство аппетита» вместо «чувства голода»

Несмотря на дефицит кадров, важно показать соискателю, что вы не испытываете «голода», а чувствуете «кадровый аппетит». Вряд ли на собеседовании будет выигрышно звучать фраза: «У нас уволилась половина отдела, и мы срочно ищем новых сотрудников…» гораздо уместнее будет сказать: «В связи с расширением географии продаж, развитием направления или завоеванием новых рыночных ниш появились новые задачи, и нам необходимы талантливые профессионалы и «свежая кровь». У кандидатов всегда должно быть устойчивое впечатление, что вы не страдаете от голода, а испытываете здоровый кадровый аппетит.

Подбор кадров – это продажи

Также важно воспринимать подбор новых кадров как процесс активных продаж во время кризиса. Вам нужно уметь продать свою компанию как лучшего работодателя, убедить соискателя, показать возможности и перспективы для молодых специалистов. Сегодня подбор – это двусторонний процесс, который напоминает обоюдовыгодные переговоры с партнером. Ответьте кандидату на простой вопрос: «Почему мне стоит работать в этой компании? В чем уникальность для меня? Что я получу? Какие здесь перспективы?»

Сарафанное радио

Ваши сотрудники могут стать лучшими рекрутерами. Используйте принципы сарафанного радио, активно задействуйте социальные сети и рекомендации. Важно убедить персонал в том, что компания динамично развивается и ей необходимы новые таланты. Например, в компаниях в области разработки софта практикуется конкурс «Приведи друга!» В торговых компаниях лучшие сотрудники могут пригласить своих друзей на корпоратив фирмы. Руководство зачастую материально поощряет инициативу сотрудников по вербовке новых кадров.

Работа с вузами

Если ваша компания готова брать молодых специалистов, выстраивайте контакты с вузами. Проведите встречи, круглые столы для студентов 4 и 5-го курсов, обсудите насущные вопросы карьеры, профессионального роста, расскажите про перспективы в вашей компании, лучшим кандидатам дайте возможность пройти стажировку на вашем предприятии. Ваше сотрудничество с вузами может перерасти в нечто большее. Например, вы можете организовать и провести на базе престижного университета курс повышения квалификации или узко прикладной семинар для студентов 5-го курса. Самое главное, вы будете иметь прямой доступ к лучшим кандидатам, которые уже ищут работу.

Адаптация

Уделите внимание качеству адаптации новичков. Спланируйте мероприятия по вхождению в должность, задействуйте наставников, собирайте обратную связь. Прислушивайтесь к мнению новобранцев.

Особенно важно держать руку на пульсе в первую рабочую неделю нового сотрудника. Используйте правило «3-х дней» – каждые 3 дня новичок должен испытать чувство успеха от того, что у него что-то получилось. Подумайте, как вы можете ему в этом помочь.

От качественной адаптации зависит, проработает новичок у вас неделю, месяц или несколько лет.

HR-бренды

Давно миновала та пора, когда после размещения вакансии выстраивались очереди из желающих работать. Сегодня кадровый рынок «пляшет под дудку» кандидата, а не работодателя. Поэтому менеджмент должен быть более ориентированным на сотрудников, активно продавать свою компанию в качестве лучшего работодателя и заботиться о своей репутации.

Для начала давайте разберемся, кто такие профессионалы?

Профессионал не обязательно тот, кто работает 10 лет в вашем бизнесе. Это тот, кто самостоятельно способен справляться с задачами, вы целиком можете ему делегировать определенный проект или круг задач. Профессионал дороже стоит, но от него можно с уверенностью ожидать прогнозируемый результат.

Профессионал – тоже человек

Чтобы переманить профессионала к себе в организацию, необходимо лучше понять, что он за человек. У него есть сильные и слабые стороны, успехи и поражения, увлечения, хобби, ценности и «тараканы в голове».

Узнайте, от чего человек получает драйв, от чего его, как говорится, «прет». Возможно, он увлекается охотой, спортом, боевым искусством, музыкой, любит путешествовать на машине или преодолевать сложности. Эта информация поможет вам успешно повести с ним беседу.

Интересуйтесь!

Спросите, чего он достиг за последние 3–5 лет. Что является предметом его гордости, что он реализовал не только в работе, но и в других областях. Например, это может быть то, что он САМ заработал на квартиру, и ключевое слово здесь будет САМ. А может, он скажет, что смог добиться ДОВЕРИЯ ключевых клиентов – ключевое слово будет ДОВЕРИЕ. Я встречал на собеседовании кандидата, для которого было очень важно быть примером для своего 15-летнего сына-подростка.

В чем измерить успех?

Поспрашивайте, в чем он измеряет свой успех? Не всегда это могут быть деньги или уровень дохода. Критерием успеха для него может оказаться масштаб проекта, полномочия и свобода действий или уровень общения с ЛПР. Возможно, для кандидата мерилом успеха выступает динамика его развития или широкая география командировок и встреч.

Чем заинтересовать профессионала кроме денег?

В управлении людьми выделяют 5 параметров, которые усиливают привлекательность выполняемой работы независимо от материального вознаграждения.

1. Разнообразие – степень, с которой работа требует разнообразия видов действий, моделей поведения, использования различных навыков и талантов.

2. Законченность – степень, с которой работа требует и допускает завершение целого цикла действий; от начала до конца с видимым результатом.

3. Значимость – степень, с которой выполняемая работа и получаемый результат влияют на жизнь и успех других людей внутри и вне компании.

4. Автономность – степень, с которой работа обеспечивает необходимую свободу, независимость и право исполнителя самостоятельно планировать свою работу и выбирать методы.

5. Обратная связь от работы – степень, с которой работа обеспечивает исполнителю информацию о результатах и эффективности затраченных усилий. Влияет на самооценку и чувство компетентности.

Примените эти параметры при описании своей компании или проекта.

Подготовьте презентацию

Не надейтесь на свою находчивость, заранее сделайте презентацию из пяти слайдов, в которой вы могли бы убедить профессионала работать именно в вашей компании. Посмотрите на презентацию с точки зрения кандидата, а не с позиции руководителя компании. Создайте картинку успеха, которую бы он смог достичь через 1–2 года. Какой вклад в этот успех сотрудника, какие качества он бы в себе раскрыл.

Покажите кандидату, что работа в вашей компании – это длительная дистанция, которая поможет ему реализоваться как профессионалу.

Вовлекайте человека, спрашивайте его мнение, а не просто обещайте.

6 советов по привлечению профессионалов

1. Ищите «евагелистов». Человек должен верить в ваш продукт, в успех вашей компании, у него должны «гореть» глаза. Он должен испытывать легкий трепет от целей и идей вашего бизнеса. Он должен демонстрировать высокую готовность работы в команде.

2. Больше спрашивайте и слушайте кандидата. Интересуйтесь, о чем он думает, какие у него идеи. 80 % времени собеседования должен говорить кандидат. Не пытайтесь наставлять и учить профессионала.

3. Проверяйте достоверность информации. Даже самые яркие этапы трудовой биографии кандидата требуют проверки. Спокойно зафиксируйте информацию.

4. Укрепите личный контакт. Для этого вы можете не ограничиваться формальным интервью. Пригласите его вместе пообедать, сходите на отраслевую выставку или конференцию. Лучше познакомьтесь с ним как с человеком. Это может стать вашим конкурентным преимуществом.

5. Обговорите особые условия. Испытательный срок, цифры, премии, бонусы, форс-мажоры, политика конфиденциальности.

6. Попросите кандидата порекомендовать других профессионалов. Это простой психологический прием творит чудеса – позволяет резко усилить кредит доверия между вами: человек еще у вас не работает, но при этом уже дает советы. Это повышает бессознательное доверие. Незаметно для самого себя, ему сложно будет вам отказать.

В практике любого руководителя были случаи, когда приходилось стоять перед выбором – нанимать ли сотрудника, стоимость которого в 2–3 раза больше, чем обычных.

Откуда берется нерешительность? Чаще всего источником нерешительности для руководителя выступает неизвестная область – нет понимания, чем человек будет заниматься и какие промежуточные результаты нужно с него спросить. Например, создавая новую должность финансового директора в компании, собственник не всегда может быть уверен в том, как оценить эффективность работы топ-менеджера за квартал. И что же будет критерием: «справился – не справился»?

Четкие требования к кандидату

Первое, что необходимо сделать, – это сформулировать четкие требования к кандидату, что вы будете с него спрашивать каждый квартал, месяц, неделю. Какие ключевые показатели эффективности (KPI) вы можете для него установить? Для финансового директора, например, это может быть уровень операционной прибыли или коэффициент финансовой устойчивости.

Вы можете использовать чужой опыт, поинтересоваться у знакомых бизнесменов, кто уже «набил шишки» в найме «дорогих» сотрудников.

Оцените вклад сотрудника

Для уверенности оцените мгновенный вклад такого сотрудника в ближайшие три месяца. Бывает так, например: если вы нанимаете суперзвезду продаж с наработанными связями и клиентской базой, то все предприятие окупится уже через пару месяцев.

Также загляните в будущее – прикиньте экономическую пользу в масштабе одного года. Возможно, переплатив профи сотни тысяч рублей, вы в долгосрочной перспективе внедрите более эффективный процесс и сэкономите миллионы.

Я рекомендую спросить напрямую у «дорогого» кандидата описать и аргументировать пользу, которую он способен принести. Вы можете дать ему время для самостоятельной разработки план-мероприятий и возможность обязательной защиты этого плана.

Про критерии

Нелишним будет самого кандидата спросить о критериях «провала», какие, по его мнению, признаки неэффективности его работы можно отследить в течение месяца или квартала. Тогда вам проще будет расстаться с человеком в случае самого пессимистичного сценария, не испытывая друг к другу обиды.

Сигналом для того, чтобы насторожиться, для вас может служить неспособность кандидата внятно обосновать свои критерии эффективности и сделать план работы. Также поводом для сомнения может оказаться случай, если кандидат не уточняет специфику вашей компании при составлении бизнес-плана. Помните, профессионал всегда прояснит ситуацию, задаст свои вопросы и запросит недостающие данные.

«Дорогой» сотрудник – это одновременно риск ошибиться и потерять деньги, а также возможность выхода на новую орбиту вашего бизнеса. Вспомните, когда вы, возможно, сомневались приобрести свой первый автомобиль. Вам казалось, что это повлечет большие затраты. Но вместе с этим у вас изменился образ жизни, вы стали более мобильным, более уверенным и успешным…

«Дорогой» сотрудник – это экономия вашего времени и энергии, источник идей и новых проектов. Если это продажник – новые клиенты и новые рынки. Если это ваш исполнительный директор – то это совершенно другой уровень менеджмента и эффективность. Если это маркетолог – возможно, вашу компанию через год заметят на федеральном или международном уровне.

Бизнес-хак: Возможность перепродажи

Если вы все-таки сомневаетесь, стоит ли рисковать и нанимать высокооплачиваемого сотрудника, посмотрите, как поступают ведущие футбольные клубы. Если по какой-то причине «звезда» не оправдала своих ожиданий или не вписалась в команду, ее можно перепродать в другой бизнес. Существуют профессиональные хантинговые агентства, которые зарабатывают на таких трансферах. Почему бы и вам не заключить взаимовыгодную сделку? Такую практику часто используют консалтинговые компании. Вырастив профессионального консультанта, например, в области маркетинга или управления, сотрудника «продают» в одну из компаний заказчика, где его с радостью берут на работу.

Идеальных сотрудников не бывает! Вы не найдете универсала, который решит любую задачу вашего бизнеса. Процесс поиска идеального сотрудника напоминает покупку экономичного малолитражного внедорожника с характеристиками гоночного болида.

Попытки найти одновременно кандидата исполнительного, творческого, амбициозного, решительного, коммуникабельного экстраверта с аналитическим складом ума приносят только потерю времени и нервный срыв.

Следует также оценить, во сколько обходятся бизнесу ошибки при подборе кадров не под те задачи. Помните фразу «Зачем вам осциллограф, чтобы забивать гвозди? Для этого есть молоток…»

Вот некоторые параметры, определяющие стоимость ошибок при подборе:

✓ Время и деньги на адаптацию и обучение сотрудника.

✓ Риски от неэффективной работы во время и после испытательного срока.

✓ Стоимость неэффективных решений, которые примет этот сотрудник во время испытательного срока.

✓ Стоимость увольнения сотрудника,

✓ Побочные эффекты от увольнения сотрудника.

✓ Утечка информации после увольнения сотрудника.

✓ Упущенная выгода и рыночные возможности для компании.

✓ Стоимость и время на повторный подбор.

✓ Нервы и отрицательная атмосфера в коллективе.

4 типа сотрудников

Определите характер задач, которые должен решать сотрудник. Задачи могут быть ориентированы на возможности или процедуры, а также на объективные результаты или поддержание процесса.

Схема 1. Матрица «Четыре типа сотрудников»

Я выделяю 4 типа сотрудников в зависимости от характера задач.

«Черепахи» – это хорошие исполнители, оринтированные на четкие правила процедуры и поддержание эффективности процесса. Эффективны в бэк-офисе и в бумажной работе, где много стандартов, регламентов и деталей.

«Ежики» – творческие натуры, увлеченные процессом, готовы проявлять инициативу, но теряют фокус на результате. Поэтому их приходится контролировать и «подпинывать». Часто срывают сроки. Подходят для творческой, созидательной, исследовательской работы или стартапа.

«Страусы» – амбициозные, решительные, ориентированные на результат. Если видят цель, то могут развить высокую работоспособность и скорость для ее достижения. Не любят «придумывать велосипед» и теряются в условиях изменений и нестандартной работы. Чаще всего – хорошие продажники на развитых рынках.

«Спаниели» – это «проектный психотип», эффективно работают в условиях изменений, вызова. Не готовы к рутине. Постоянно нарушают правила и процедуры. Сильная сторона – склонность к риску и предприимчивость.

Например, если вам нужен методичный и аккуратный ассистент в отдел продаж, его работа будет предполагать обработку договоров и актов, то лучше подойдет сотрудник типа «Черепаха». Если же в коммерческий отдел требуется активный и амбициозный менеджер по продажам, в работе которого нужно придерживаться определенных процессов, то лучшим кандидатом станет «Страус». Если нужен человек на «проектные продажи» (сложный продукт, длительный цикл), лучше подыскать «Спаниеля».

Нет «плохих» или «хороших» сотрудников. Тип мышления человека может соответствовать или не соответствовать характеру задач.

Найти скрытые резервы

Поищите кандидатов внутри компании. Часто бывает, что человек с нужным типом мышления уже работает в компании, но не на своем месте. Вы сэкономите время на поиски и дадите уже существующему персоналу лучше себя реализовать.

Семь «смертных грехов» кандидата

В своем резюме в последнее время кандидаты научились грамотно себя презентовать. Как ни посмотришь, люди преисполнены личными и деловыми качествами, которым можно позавидовать. Чаще всего на вопрос назвать свои сильные стороны кандидат теряется или называет шаблонные формулировки, которые присущи всему рынку труда. Можно даже составить список из «смертных грехов» кандидата. Как только увидите в резюме подобные слова, обязательно проверяйте их на достоверность:

✓ коммуникабельность,

✓ активность,

✓ желание работать,

✓ целеустремленность,

✓ быстрообучаемость,

✓ исполнительность,

✓ стрессоустойчивость.

В чем здесь подвох? Дело в том, что личные качества сложнее всего проверить на собеседовании. Они проявляются в стрессовых ситуациях. Поэтому, чтобы не попасться «на удочку» кандидата, задавайте уточняющие вопросы или придумайте тестовые задания, в которых эти качества должны обязательно проявиться.

Что важнее: наемный профессионал с чужими ценностями или «свой в доску» новичок?

Подбирая сотрудников, мы хотим не просто получить носителя знаний и умений, мы берем человека с ценностями, убеждениями.

Привлечение кандидатов с противоположными ценностями приводит в дальнейшем к напряженности, конфликтам и разобщенности.

Нам нужны единомышленники! Чем выше лояльность, тем выше вовлеченность в цели компании. Сильная команда, спаянная едиными принципами и ценностями, способна достичь невероятных результатов.

Существуют, конечно, категории сотрудников, где ценности не так важны. Это персонал, занятый во вспомогательных процессах, – водитель, уборщица, охранник, курьер, грузчик и пр.

Определить ключевой персонал

Особенно важны ценности у сотрудников, задействованные в ключевом бизнес-процессе. Они сильно влияют на добавленную стоимость продукта: менеджеры по продажам, руководители проектов, начальники отделов, дизайнеры, программисты, инженеры, консультанты и пр.

Перед руководителем встает задача – как определить ценности кандидата уже на собеседовании.

Как заглянуть в душу человеку за тридцать минут? По каким признакам понять, насколько он будет разделять ценности компании? Сможет ли он успешно влиться в сложившийся коллектив?

4 жизненных мотиватора

Главный вопрос при определении ценностей: ЧТО ВАЖНО?

Он заставляет собеседника задуматься и найти подходящий образ или слово, связанное с ценностями.

Я, как консультант, пользуюсь схемой «Четыре жизненных мотиватора». Она наглядно показывает, насколько схожи или различны ценности кандидата и вектор развития компании.

Схема 2. Матрица «Четыре жизненных мотиватора»

Согласно схеме, можно выделить 4 мотиватора в работе любого сотрудника: «Власть», «Стабильность», «Причастность» и «Достижение».

Мотиватор – это критерий ценности человека, которую он реализует в работе. Например, человек с мотиватором достижения воспринимает работу как вызов, ему важно доказать, прежде всего самому себе, что он может достичь цели. И наоборот, сотрудник с мотиватором стабильности будет искать комфорт и порядок во всем: от удобства рабочего места до четко спланированной карьерной лестницы в организации.

Наглядность и однонаправленность

Удобство схемы заключается в том, что она исключает явные разночтения в том, что говорит кандидат. Например, редко встречаются люди с одновременно сильно выраженным мотивом к достижению и стабильности. Это противоположные ценности. Крайне редко встречается такое, чтобы в одном человеке одинаково сочетались оба противоположных мотива. Что-то одно будет преобладать. Подобная же ситуация с мотиваторами власти и причастности. Люди власти обычно сильно отличаются от причастников. У них противоположные критерии успеха. Например, для сотрудников с мотиватором власти общение выступает как инструмент, а не как ценность. Это средство, а не цель. В одной команде с трудом будут уживаться люди с противоположными мотиваторами. По крайней мере, работа будет сопровождаться постоянными разногласиями, что будет тормозить принятие решений и их реализацию.

«Словарный запас»

За годы практики и наблюдений я составил списки ключевых и ценностных слов, которыми пользуются люди с разными мотиваторами. Научитесь слышать внутренний мир кандидата. Если вы спросите его, что он ценит в работе, хобби, обучении или, что важно, в карьере, то можете услышать повторяющиеся речевые паттерны, указывающие на определенный мотиватор. Ниже я привожу примеры из так называемого «словарного запаса» для каждого мотиватора.

Слова «Причастника»

Эмоции, доверие, добро, любовь, улыбка, позитив, взаимовыручка, сплоченность, дружба, семья, родители, традиции, дети, люди, счастье, жизнь, отношения, общение, взаимодействие, поддержка, понимание, забота, лояльность, команда, сочувствие, сострадание, человечность, гуманность, нежность.

Слова человека «Стабильности»

Порядок, время, своевременность, вовремя, здоровье, комфорт, удовольствие, удобство, кайф, плавность, исполнение, «халява», отдых, релакс, безопасность, спокойствие, размеренность, структурность, понятность, близко, дисциплина, разумно, рационально, план, точно, исполнение, факты, цифры, отклонения.

Слова «Достиженца»

Новое, развитие, рост, динамика, творчество, результат (достижение), свобода, рекорд, подвиг, революция, необычное, новое, активность, обучение, функциональность, сам, опыт, смысл, эксперимент, пробовать, драйв.

Слова человека «Власти»

Уважение, амбиции, статус, результат (получение), коллекция, эксклюзивность, управлять другими, контроль, влияние, дистанция, особенность, уникальность, связи, бренд, имидж, престиж, модно, конкуренция, победа, выигрыш, признание, деньги, «крутое», уровень, сила, мощность.

Вектор развития бизнеса

Люди с разними мотиваторами будут искать в целях компании свои ценности. Поэтому уже на этапе подбора нелишним будет учесть ценности кандидата и вектор развития компании. Интуитивно лидер подбирает людей в команду под свои ценности. Матрица мотиваторов позволяет более осознанно подойти к выбору ключевых людей, для того чтобы добиться синергии и усиления мотивации. Люди с похожими мотиваторами притягиваются друг к другу. Им гораздо интереснее работать вместе.

Профессиональная диагностика мотиваторов

Для оценки мотиваторов необходимы опыт и определенные навыки. Несмотря на кажущуюся простоту, на практике всегда возникают вопросы и сомнения.

Если вы хотите лучше и глубже разобраться с мотиваторами в вашей команде, то можете написать мне на E-mail: dir@cgst.ru с пометкой «50 секретов». Буду рад обсудить с вами вашу задачу и помочь найти эффективное решение.

Или можете подробнее ознакомиться с технологией Vectors на сайте www.alexmiheev.ru.

Наиболее частой причиной увольнения сотрудников является безответственное отношение к порученной работе.

Безответственность – склонность объяснять свои неуспехи внешними причинами и обстоятельствами.

Ответственность – способность человека предпринять все возможные усилия для достижения цели и способность исправлять свои ошибки за свой счет.

Ответственность – это личное качество, которое формируется с детства и закладывается воспитанием до 7 лет. Далее, если оно заложено в человеке, это качество может развиваться и раскрываться. Если же оно не заложено, развить его будет проблематично. Не поможет ни участие в тренингах, ни чтение книг.

Признаки безответственности

Легко вспоминаются примеры, когда сотрудник не хочет брать на себя ответственность.

Человек опоздал на 30 минут. Не дожидаясь расспросов, начинает себя выгораживать, ссылаясь на внешние обстоятельства: «Я попал в пробку из-за… меня задержали на встрече… я не успел вовремя, так как… я не смог перезвонить, потому что… я бы приехал вовремя, если бы не…»

Сложность заключается в том, что на собеседовании мы не всегда можем распознать, насколько кандидат ответственен в жизни и работе.

Уход от ответственности

Чтобы лучше разобраться с этой темой, нужно понять, что происходит в голове у человека, когда он не хочет брать на себя ответственность. Специалисты выделяют 5 основных способов ухода от ответственности. Это определенные устойчивые мыслительные стратегии, которыми пользуется человек, адаптируясь в обществе.

1. Отрицание

Сознательный уход от проблем: «Страус прячет голову в песок», «Это не я, и корова не моя!»

2. Обвинение

Поиск виноватого, фокус не на себе, а на других, наезд, поиск слабых мест у других: «Если бы не он, то…»

3. Оправдание

Объяснение неудачи внешними причинами и факторами, вне зоны его контроля: «Я не успел, так как было много работы…»

4. Стыд

Признание проблемы с точки зрения своих недостатков (узкий фокус восприятия). (!) Часто «Стыд» воспринимается как иллюзия «Ответственности» (признание вины). Нет четкого плана дальнейших действий: «Это я во всем виноват, исправлюсь…»

5. Обязательство («героизм»)

Переключение на смежные или глобальные проблемы вместо решения своей задачи: «Надо спасти мир!», «Я не мог поступить иначе…», «Я должен был помочь этому человеку…»

Ситуация «провала»

Создайте для кандидата ситуацию «провала». Понаблюдайте за ним. Прислушайтесь, использует ли он какую-либо из пяти представленных моделей реакции.

Наблюдайте за словами и невербальным поведением кандидата. Если что-то смущает, задавайте уточняющие вопросы.

Можно задать провокационный вопрос, например, «Почему вы опоздали на собеседование на 3 минуты?!» – и послушать, как он будет «отпираться». Признак обычно повторяется несколько раз, сопровождается эмоциями и убеждениями.

Независимо от конкретной специфики, если у него в голове встроена стратегия мышления ухода от ответственности, то он рано или поздно проявит ее. Обычно безответственный человек использует один или два привычных для него способа.

Признаки ответственных сотрудников

Из опросов руководителей и собственных наблюдений я систематизировал ряд признаков, указывающих на человека, способного брать на себя ответственность в сложных рабочих ситуациях. Если рассмотреть эти пункты наоборот, то можно составить более ясную картину безответственного поведения кандидата.

Признаки ответственного сотрудника:

1. Делает больше, чем по должностной инструкции.

2. Не оправдывается в случае неуспеха (предлагает варианты решения).

3. Не замалчивает проблемы.

4. Приносит не проблемы, а решения.

5. Готов исправлять свои ошибки самостоятельно за свой счет.

6. Видит риски, анализирует возможности.

7. Заранее прогнозирует развитие событий.

8. Сам принимает промежуточные решения.

9. Предлагает конструктивные решения, приходит с готовыми вариантами.

10. Вовлекает коллег.

Нелишним будет отметить, что опасно делать преждевременные выводы, опираясь на один или два признака. Человек должен себя проявить в нескольких рабочих ситуациях. Лучший способ узнать человека – это попасть вместе с ним в «безвыходную ситуацию».

Согласно исследованиям социологов, 30 % соискателей не прочь приукрасить свою трудовую биографию вымыслом.

Желание любого соискателя – «подороже» себя продать. Поэтому руководителю необходимо быть всегда начеку, уметь вербально и невербально сканировать кандидата, проверяя правдивость и достоверность получаемой информации. В этой главе я хотел бы остановиться на том, как научиться отличать, когда кандидат с вами неискренен или пытается вас сознательно обмануть. На что необходимо обращать внимание, задавая вопросы на собеседовании?

Вербальное сканирование

Фокус 1.

Речь: увеличение слов-паразитов: в принципе, в целом, тому подобное, на самом деле, ну, я не знаю, как бы.

Если вы слышите такие слова, то это означает, что человек в состоянии замешательства. Вероятно, ему есть что скрывать.

Фокус 2.

Тема: уход от темы, подмена одного ответа другим. Например, на вопрос об уровне зарплаты на предыдущем месте работы кандидат отвечает расплывчато и переводит разговор на тему командировок.

Скорее всего, открываться в этой теме ему невыгодно, и он предпочитает выглядеть лучше, чем на самом деле.

Невербальное сканирование

Фокус 3.

Голос: неестественность, изменение темпа речи.

Этому параметру нужно доверять. Ведь голос тесно связан с дыханием и напряжением в области гортани, шеи и грудной клетки.

Мышечная напряженность в этой области говорит нам об изменениях в психологическом состоянии человека. Не всегда это означает, что кандидат лжет. Он может просто быть взволнованным.

Дав кандидату возможность успокоиться, лучше уточнить недостающую информацию.

Фокус 4.

Паузы: появление пауз при ответах на вопросы, которые не должны были вызвать затруднения; или слишком быстрые ответы на вопросы, которые должны заставить задуматься.

Эти признаки могут указывать как на недостаток информации в теме, так и на заготовленные шаблоны ответов.

Фокус 5.

Поза: асимметричность, резкое изменение, напряженность в теле, скованность.

Эти признаки выдают неестественность и неискренность собеседника. В крайней степени могут означать дискомфорт из-за желания ввести вас в заблуждение. Это не значит, что человек вас пытается обмануть, но ему есть что скрывать.

Фокус 6.

Дыхание: учащенное дыхание, задержка дыхания.

Дыхание, как и голос, тесно связано с изменением психологического состояния.

Фокус 7.

Мимика: ухмылка вместо симметричной улыбки, напряжение в лице.

Этот параметр следует рассматривать в комплексе с содержанием разговора. Он характеризует отношение к теме или вопросу.

Фокус 8.

Глаза: бегают, смотрят вниз, много бросков вверх – конструирует.

Этот параметр детально изучили специалисты по НЛП (нейро-лингвистическое программирование). Бессознательные броски глаз называются ключами глазного доступа и связаны с внутренним способом доступа к опыту. Проще говоря, человек обращается к картинкам, звукам или ощущениям в своей памяти, когда что-то рассказывает. Ничего «криминального» в этих бросках нет. У кого-то они совсем незаметны, у кого-то происходят быстро, у кого-то более явно.

Обратить внимание следует только на случаи, когда кандидат объясняет очевидные вещи, и вы при этом замечаете слишком частого бегания глаз.

Фокус 9.

Демонстративное поведение: желание понравиться.

Манеры человека – это следствие его воспитания. С детства ребенок старается произвести впечатление на окружающих. У взрослого эти паттерны обычно становятся менее явные. Хотя периодически можно встретить кандидатов, пытающихся казаться, а не быть.

Как отличить обман от волнения?

Как только человек овладевает навыком «читать мысли», ему сложно дается обычное человеческое общение. Почему так происходит? Дело в том, что он начинает замечать мелкие детали в невербалике и интерпретировать это как ложь. Необходимо отличать обман и волнение собеседника.

Я рекомендую не торопиться с выводами. Лучше дать возможность успокоиться и задать уточняющий вопрос. Если собеседник перестает нервничать и потом раскрывается – значит, он волнуется.

Если же он напрягается, пытаясь произвести лучшее впечатление, – вероятнее всего, он хочет вас ввести в заблуждение или обмануть.

Провоцируйте и наблюдайте

Если вы любите проводить стрессовые интервью, можно задать неудобные вопросы. Лучше только не начинать с них собеседование.

Вы можете сказать кандидату:

«Я сомневаюсь в том, что это на самом деле так…»

«Кто может подтвердить?..»

«Вы меня не убедили…»

«У меня складывается впечатление, что вы хотите мне что-то сказать, но недоговариваете…»

«Моя интуиция мне подсказывает, были и другие причины, почему вы ушли с предыдущего места работы…»

Делайте паузу и наблюдайте, покажите кандидату, что вы намерены терпеливо его выслушать.

Дайте понять кандидату, что вы ему верите. Это может снизить его бдительность, и он расслабится.

Неудобные вопросы вводят собеседника в стресс. Если вы решили их применить, помните, что данный метод лучше использовать для должностей, которые действительно требуют такого личного качества, как стрессоустойчивость.

Во всем нужна разумность и подготовка.

Не перегибайте палку!

Еще раз повторюсь, что секреты чтения мыслей собеседника открываются только настойчивым и терпеливым. Нужно практиковаться и не торопиться с преждевременными выводами. Для тренировки вы можете посмотреть любое ток-шоу, убавив звук почти до нуля, так чтобы слышать голос, но не понимать содержания слов. Потренируйте свое умение считывать эмоции и мысли. Наблюдайте!

Если вы настолько занятой человек, что вам некогда даже прочитать эту главу, то рекомендую перелистнуть страницу и обратиться к последнему абзацу данного секрета.

Конечно, любой руководитель ценит свое время. Зачастую у него не хватает лишних часов на собеседования и оценку кандидатов.

Дефицит времени вынуждает его искать экспресс-методы в работе с персоналом.

Даже если у вас совсем мало времени, и вы хотите подбирать людей «на лету», вам нужно принять взвешенное решение: экономия времени или качество оценки. Быстрый подбор означает повышение риска ошибки.

Лучше выделить 1 час на собеседование и точнее понять одного кандидата, чем делать попытки проводить 10-минутные экспресс-интервью с толпой кандидатов.

В этой главе речь пойдет о том, как подбирать сотрудников в условиях дефицита времени.

Рекомендации, когда у вас всего два часа в неделю на подбор:

1. Используйте рекрутинговые сервисы и сайты, они помогут сэкономить до 70 % на рутине и обработке резюме.

2. Ресечинг: используйте телефонные и скайп-интервью. Вы проводите 10 экспресс-собеседований по телефону или скайпу, чтобы выбрать и пригласить на живое интервью одного или двух финалистов.

Ресечинг

При ресечинге вы не сможете глубоко оценить кандидата. Да и сам кандидат не сможет в телефонном разговоре по-настоящему раскрыться. Для выявления 1–3 ключевых требований к кандидату необходимо прописать 5–6 специальных вопросов. Эти вопросы должны целенаправленно прояснять наличие определенных знаний, навыков или качеств. Старайтесь избегать при ресечинге общих вопросов, таких как: «Расскажите о себе» или «Что вы считаете своей сильной стороной?»

Собеседование «на бегу»

В ситуации жесткого дефицита времени – когда вы редко появляетесь в офисе и в вашем распоряжении всего 15–20 минут, вы можете использовать формат собеседования «на бегу».

Припарковав автомобиль, вы звоните кандидату по специальному шаблону, задаете заранее заготовленные вопросы (не больше семи) и на основании ответов принимаете решение.

В таком режиме вам потребуется умение слышать интонацию в голосе, быстро интерпретировать полученную информацию и делать выводы.

Экономьте время – завершите разговор, если сразу видите, что кандидат не ваш.

Бывают собеседования, в которых на 3-й минуте становится понятно, что кандидат не подходит. Однако руководитель из вежливости беседует с ним 30 минут.

Быстро принимайте решения по кандидату, если видите, что он вам подходит.

Достойные кандидаты не готовы сегодня ждать несколько дней до тех пор, пока вы им не перезвоните с положительным решением.

Групповые оценочные задания

Для экономии времени вы можете воспользоваться проведением оценочной деловой игры. Вы сразу приглашаете 5–6 кандидатов. Предварительно подготовив задание, вовлекаете их в деловую игру. Игра должна учитывать компетенции, навыки, личные качества, которые вы хотите проверить. Например, если вы ищете менеджеров по продажам, и для вас важно выявить навык ведения переговоров и амбициозность, то необходимо продумать ситуацию, где участники переговоров должны заявлять свою позицию и настойчиво вести переговоры с оппонентами. Выполняя задание и заранее прописанные инструкции, кандидаты вынуждены себя проявить. Подводя итоги, вы можете также задать участникам необходимые вопросы.

Такой способ позволяет существенно сэкономить время: 6 кандидатов за 2 часа вместо 6 часов.

Оценочные деловые игры позволяют увидеть лидерские качества, активность, умение работать в команде, устанавливать контакт и быстро анализировать и принимать решения. Проведя деловую игру, вы можете выбрать лучшего кандидата либо взять всех участников.

(!) Деловая игра требует подготовки.

Для индивидуальной разработки деловой игры вы можете написать письмо мне на e-mail: dir@cgst.ru с пометкой «50 секретов». Один раз разработав деловую игру, вы сможете ее использовать самостоятельно.

Проверка рекомендаций

Для тех, у кого совсем нет времени на общение с кандидатами, активнее используйте проверку рекомендаций. Позвоните предыдущему руководителю, и возможно, вы узнаете то, что никогда не раскроется на собеседовании.

Большинство тех, кто проводит собеседования, скажет, что важно понять, с каким багажом опыта, знаний и навыков конкретный кандидат придет в нашу компанию.

Здесь и не поспоришь – чем опытнее специалист, тем лучше. Поэтому большинство вопросов на интервью сводятся к изучению прошлого опыта – того, что было два-три-пять или десять лет назад. А теперь давайте зададим себе вопрос: «Зачем нам багаж опыта из прошлого кандидата?» Зачем нам то, как он выполнял задачи на предыдущем месте работы в другой компании? Правильно. Нам так спокойнее. Мы узнаем, что в прошлом он справлялся с какими-то там задачами, значит, и у нас справится.

Фокус из прошлого в будущее

Мы получаем лишь представление, как человек работал в другой компании и выполнял подобную работу. Но гораздо важнее поинтересоваться, как он будет выполнять конкретные задачи у нас в компании с завтрашнего дня. Согласитесь, вам интереснее знать, что приготовит шеф-повар сегодня, а не то, что он готовил пару недель назад для другого посетителя.

Неправильные вопросы

Неправильные вопросы на собеседовании – это те вопросы, к которым соискатель готов и отвечал на них более десяти раз.

Вот они! Запишите их себе, чтобы никогда их НЕ задавать на интервью. Разве только для того, чтобы потянуть время.

Это вопросы, к которым кандидаты готовятся в первую очередь. Как на них отвечать, они знают лучше вас. В ответ вы услышите отчеканенные слова и отрепетированные фразы, вводящие вас в заблуждение.

Расскажите немного о себе…

Чем вас привлекла работа в нашей компании?

Почему вы ушли с предыдущего места работы?

Каковы ваши сильные стороны?

Каковы ваши слабые стороны?

Есть ли у вас недостатки и вредные привычки?

Получали ли вы другие предложения работы?

Насколько успешно вы прошли собеседование в других местах?

Если заметили, все эти вопросы про прошлый опыт. Напрашивается вывод: если есть опыт, то, вероятно, кандидат справится с новой работой. Вероятность такая существует, но она не высокая. Кандидат, сталкиваясь с подобными вопросами, понимает, как на них правильно отвечать. Его ответ вас почти всегда порадует.

Заглянуть в будущее

Если бы у вас было три минуты на интервью, то лучше задать один вопрос вместо десяти: «В какие сроки вы можете приступить к новой работе и как будете ее выполнять?»

Вопросы, к которым нет заготовленных ответов, лежат в плоскости будущего: узнайте не «что он делал», а «что он намерен делать для выполнения поставленных задач».

Примеры правильных вопросов:

Как вы понимаете свою задачу на должности… в нашей компании?

Как вы видите свой первый день, неделю, месяц?

Каких успехов вы намерены добиться в нашей компании через год?

Какие знания и навыки вам понадобятся для работы с нашим продуктом на нашем рынке?

К чему вам нужно быть готовым для того, чтобы выполнять плановые показатели?

Накидайте кратко бизнес-план по направлению А…

Какие у вас идеи по улучшению качества и скорости логистики в нашей компании?

Какие таланты вы сможете применить у нас в компании уже через три месяца?

Вопросы должны быть прикладными к задачам и выполняемой работе, а не абстрактными, как, например: «Как вы представляете себе успех?»

Пусть кандидат подумает

Дайте ему время, не торопите с ответом, дайте чистый лист бумаги. Вам важнее, чтобы он включил голову. Важно запустить созидательный процесс. Предоставьте ему возможность на интервью соприкоснуться со спецификой вашей компании, а не просто оперировать в голове знакомыми понятиями.

Задавая вопросы с проекцией на будущую работу, вы обнаружите у кандидата способность (или ее отсутствие) вникать в суть дела, уточнять критерии, думать и искать варианты и принимать решения. Вы увидите, как на самом деле человек относится к незнакомым для него задачам и как быстро сможет адаптироваться к вашей специфике.

Если вы приходите к парикмахеру, то вам намного важнее знать, что он сделает на вашей голове через 30 минут, чем то, что он делал на других клиентах 2 года назад.

Подавляющее большинство собеседований похоже на бессмысленные ритуалы. Компания себя хвалит, потом кандидат себя хвалит, все вежливо улыбаются и расходятся довольные собой. А то, ради каких задач была встреча, – ни слова.