I – ПРАВИЛА О СРОКАХ И ДЕНЬГАХ
Эти правила показывают, как нужно понимать и распределять сроки и бюджет проектов. Если их не проработать правильно, то проекты неизбежно провалятся. Мы увидим, как Роб, Сэм и другие Проектные Менеджеры сумели успешно повернуть дела в правильное русло благодаря этим правилам.
ПРАВИЛО #01 – БУДЬ ПОЛЕЗНЫМ И СДЕЛАЙ ДЕЛО
В сегодняшнем быстро изменяющемся мире редко кому дается возможность после трудоустройства провести недели в процессе посвящения в дела компании. От Проектного Менеджера ожидают, что он быстро найдет себя в компании, познакомится с людьми, системами и процессами. Он начнет копать и станет полезным с первого дня. В чем смысл наличия Проектного Менеджера, если бюджеты бесконтрольны, вехи проекта не ясны, качество хромает, сроки упущены, а проблемы накапливаются? Ведь можно сберечь затраты на его зарплату и получить тот же самый результат – хаос.
Проектный Менеджер назначается, чтобы все эти вещи упорядочить и держать под контролем. Они обязаны способствовать быстрым и эффективным реакциям на непредвиденные события, минимизировать удар и возвращать всё обратно на свои рельсы. Великие Проектные Менеджеры, даже если они новички в организации или отрасли, могут быстро внести ясность и добиться желаемого результата. В течение пары дней они могут оценить обстановку и вывести требования заказчика проекта в список реальных задач, рисков, владельцев и вех проекта. Вот так они вносят реальную ценность в проект.
Пример проекта из реальной жизни: в одной лидирующей компании – “голубой фишке” выполнялся ИТ-проект обновления программного обеспечения, продвигающийся в никуда. Несколько Проектных Менеджеров, которые на бумаге ранее выполняли подобные проекты, сменяли друг друга из-за того, что сроки пропускались, а проблемы неизменно накапливались. Роб, успешный проектный менеджер без опыта работы с проектами в сфере программного обеспечения, был нанят для того, чтобы вернуть проект в свое русло. В течение нескольких дней он идентифицировал корневые причины проблем: слабый сбор требований, границы проекта не определены, роли и ответственности не ясны, большая нагрузка на исполнителей, и т.д. Задачи были не контролируемы, структура и прозрачность проекта отсутствовала. Никто из предыдущих Менеджеров Проекта не потрудился обратиться к началу и проверить основы. Они не принесли реальную пользу. Этот Проект взял контроль над Проектными Менеджерами, тогда как должно быть наоборот. Будучи добросовестным и зная, что его работа – быть полезным и выполнить стоящие перед ним задачи, Роб вернулся к основам и убедился, что правильно определил проблемы проекта, и в итоге сумел развернуть негативные тенденции в положительную динамику.
ПРАВИЛО #02 – БУДЬ ПРОАКТИВНЫМ И ПРЕДВОСХИЩАЙ
Как Проектный Менеджер, никогда не принимай ничего как данность. Ты обязан представлять себя в будущем, в разное время будущего, всегда думать о том, что может пойти не так, что может быть улучшено, и как это сделать. Это как игра в шахматы – всегда быть на шаг впереди и предугадывать. Будь проактивным, не застывай на месте! Планируй худшее заранее. Где необходимо, делай запас на непредвиденные обстоятельства. Вся эта дополнительная работа, особенно на старте проекта, воздастся сторицей. Постоянно оценивая всю информацию, все ограничения, зависимости и требования, ты сможешь предотвратить многое. Не стесняйся делать предположения. Настрой команду проекта и сам проект на успех.
Этот подход, вдобавок к прошлому опыту Проектного Менеджера, должен также исходить из постоянного взаимодействия с проектной командой. Бросай вызовы, задавай вопросы, ищи ясности и доказательства. Всегда имей запасной план для наиболее критических пунктов проекта. Зная заранее, что делать в случае кризиса, ты будешь иметь больше шансов вернуть проект обратно на рельсы и минимизировать последствия удара. Что касается дополнительного запаса, на случай если он не понадобиться – что же, ты будешь лучше смотреться, если за счет него ты сможешь сделать проект быстрее или дешевле. Это выигрышная ситуация для всех.
Пример проекта из реальной жизни: Желая быстро сорвать куш от использования новой технологии, благотворительная компания давила на своего Проектного Менеджера и требовала внедрить её как можно скорее, как советовал разработчик. Однако, рассмотрев все переменные, Проектный Менеджер Сэм потребовала у руководства два месяца для тестирования и первоначального планирования, чтобы потом эффективно интегрировать эту технологию в существующую среду. Основываясь на фактах и предвосхищая, что их ждет, она смогла проактивно убедить Спонсоров Проекта, что спешка не в их интересах. Разработчик не знал всех особенностей их рабочих мест. Эта задержка оказалась полезной и проект стал успешным.
ПРАВИЛО #03 – БУДЬ ПАРАНОИКОМ В ОТНОШЕНИИ РАСЧЁТА ВРЕМЕНИ И СОСТАВЛЕНИЯ РАСПИСАНИЯ
В проектах “расчёт времени” является всеобъемлющим: говорим ли мы о проектных вехах, встречах или просим об услуге людей. От первоначального планирования и до конца проекта Проектный Менеджер должен иметь параноидальное отношение к таймингу. Эта вещь имеет склонность всё подвергать опасности и выводить из синхронности. Поэтому добавление запаса по времени и непрерывная оценка того, как решения и события влияют на расписание, являются ключом к успеху. Проектные Менеджеры должны делать оценку времени и сроков на ежедневной основе. Быть проактивным в этой области является критичным для успеха твоего проекта. Это как музыка: ты сразу же должен почувствовать, если вещи выходят из ритма или плохо настроены.
Сколько встреч запланировать и какой длительности, или как часто бегать за кем-то, – все зависит от возможностей и инстинкта Проектного Менеджера. Сделаешь встречи слишком частыми или слишком долгими – и ты приведешь людей в уныние. Будешь бомбардировать кого-либо звонками и письмами, – и ты добьешься успеха только в натяжении нервов. Поэтому Проектный Менеджер должен постоянно думать, что лучше подходит для данной ситуации, основываясь на особенностях каждого проекта и участвующих в нем людях. Этому нельзя научить, это невозможно стандартизировать. Всё, что нужно – использовать здравый смысл, личные навыки и опыт.
Пример проекта из реальной жизни: Поскольку проект выглядел простым и имел высокий приоритет, Дэйв, Проектный Менеджер хеджевого фонда, получил один месяц на его выполнение. Однако в течение первых дней планирования стало ясно, что для его правильного внедрения потребуется колоссальный объем тестирования. Также оказалось, что ключевые члены команды проекта были уже задействованы на других проектах и перегружены текущей работой. Рекомендации Дейва были очевидны: проекту необходимо три месяца. Обладая этими фактами, Дэйв убедил Заказчика Проекта изменить свои ожидания. Проект был успешно завершен через три месяца, и все снова вернулись к прежнему рабочему балансу. Уделив дополнительное внимание тому, что действительно могло вызвать крушение проекта, Дэйв обеспечил успех и своему проекту, и своей команде.
ПРАВИЛО #04 – ПРОЕКТЫ ОБЯЗАНЫ ИМЕТЬ ДАТУ НАЧАЛА И ДАТУ ОКОНЧАНИЯ
Правило может звучать очевидным, но множество людей всё еще забывают, что проект – это временное мероприятие. Оно должно иметь начало и окончание. Иначе как же понять, когда можно отпустить проектную команду для других работ, был ли проект успешным, и какова его реальная стоимость? Шокирует то, что множество организаций всё еще не следуют этому базовому принципу, находя себя с низко мотивированными Проектными Менеджерами, “больными” проектами и несчастными клиентами.
Чтобы не делать такую же ошибку, оценивай и планируй дату окончания проекта с самого первого дня. Убедись, что все приняли и согласились с этой датой. Установи процесс и чек-лист для подтверждения и обоснования всех первоначальных проектных требований и чек-лист для закрытия проекта в регулируемом виде. Если проект длится вечность, это значит, что управление изменениями отсутствует, спонсоры проекта не вовлечены, и что там нет правильного Проектного Менеджера. Всегда проверяй эти признаки неприятностей.
Пример проекта из реальной жизни: Свен, один из менеджеров логистической компании из Швеции, назначенный Проектным Менеджером нового проекта, быстро обнаружил, что является жертвой своего успеха. Первые результаты тестирования нового программного обеспечения были такими успешными, что топ менеджмент компании решил увеличить скорость внедрения этого ПО в подразделениях по всему миру. К сожалению, тестовый проект еще не был закончен и вскоре начали накапливаться проблемы. Несмотря на это, ожидания руководства остались теми же. К началу глобального проекта остался ворох накопленных проблем, и вместо того, чтобы правильно закрыть проект и назвать его успешным, Свен помножил эти проблемы на количество глобальных подразделений компании. В целом это стало стоить серьезных денег и вызывать разочарование в людях. В конце концов, был выделен специальный Проектный Менеджер для спасения проекта. Он сумел правильно расставить приоритеты и вернуть проект на свои рельсы.
ПРАВИЛО #05 – ИЗБЕГАЙТЕ СИТУАЦИИ, КОГДА ВАМ ДИКТУЮТ ДАТУ ОКОНЧАНИЯ И БЮДЖЕТ ПРОЕКТА
Когда начинается новый проект, первое, что просят сделать Проектного Менеджера – это назвать дату окончания и стоимость проекта. И очень часто спонсоры проекта сильно настаивают на том, ЧТО именно они хотят услышать от проектного менеджера. И вот здесь можно точно сказать, кто является хорошим Проектным Менеджером, а кто – плохим. Многие, обычно это неопытные Проектные Менеджеры, просто говорят “да” для того, чтобы понравиться или удовлетворить босса, думая, что они справятся с этим в течение действия проекта. Этого точно не следует делать. Вся польза наличия Проектного Менеджера в том, что он всё проверяет до старта проекта, чтобы начать его с реалистичными и достижимыми ожиданиями.
Те, кто решит пойти своим “быстрым путем”, увидит себя перед растущими разочарованиями и драмой, поскольку ожидаемые сроки, стоимость и польза от проекта так и не материализуются. Следующие затем перевод стрелок и взаимные обвинения в команде проекта плохо повлияют на атмосферу проекта и переместят его в плоскость нецензурных слов. А те, кто выберет “управляемый путь”, сначала потратят больше времени на проверку и планирование всех аспектов. Но в итоге именно у них будет более благоприятное путешествие, имеющее реалистичный бюджет и сроки. Быть героем или нулем – выбирать тебе.
Пример проекта из реальной жизни: В одной розничной компании, где достаточно большой проект должен был быть закончен к строго установленному сроку, Проектный Менеджер Чак с самого начала всех предупреждал, что он будет очень тяжелым. Несмотря на это, его попросили справиться. Чтобы сделать это, нужно было привлечь дополнительные проектные ресурсы за дополнительные деньги, но это не было предусмотрено первоначальным бюджетом. В конце концов, проект был выполнен вовремя, но какой ценой: Проектная команда была вынуждена работать круглые сутки в течение месяцев, и качеством пришлось пренебречь. После окончания проекта пришлось начинать новый: исправление ошибок и проблем с качеством заняли не один месяц. Это доказывает, что иногда даже у Проектного Менеджера нет выбора. Но это должно быть исключением из правила, а не нормой. И когда Проектных Менеджеров заставляют идти “быстрым путем”, то всё, что они могут сделать, это смягчить удар на проект и команду.