Цели, задачи и виды презентаций
Данная глава также помогает ответить на вопрос – чего я хочу? Не секрет, что иногда презентатор, представляя решение, пытается решить несколько задач одновременно, смешивает стили и, проводя презентацию, переходит к обсуждению. Обычно начинающие сотрудники, которых раньше называли «молодыми специалистами», грешат такой суетливостью. В итоге выступающий наказывает сам себя. Ему, как правило, не удается решить ни одну из задач. Тепло рекомендую вам не смешивать презентацию с обсуждением, все вопросы откладывать «на потом», а к обсуждению переходить после завершения презентации. Нужно уметь выделить одну главную мысль и все усилия направить на ее достижения, подчинить этой задаче все, включая визуальные эффекты и аудио ряд. Все, что произносится вами или вашим коллегами во время встречи с клиентом или заказчиком должно режиссироваться вами очень строго, включая слова и интонации. Сообщения сотрудников вашей компании должны производить впечатление уверенности в своем продукте и услуге у экспертов клиента.
Вот одна из реальных историй, когда оратор позволили себе «нестандартный» ответ.
Алексей всегда любил неожиданные эффекты или выражения. Они разбавляли его монотонную работу, связанную с представлением решений по производственному планированию (далее ПП) компании ФАКЕЛ. Компания ФАКЕЛ – разработчик ПО с мировой известностью. Презентации Алексея аудитория всегда слушала с большим вниманием. Его образование математика помогало найти ответы на сложные вопросы, которые задавали специалисты клиентов.
В этот раз Алексей представлял коммерческое предложение Совету директоров крупного производственного холдинга КПХ. Алексей качественно представил решение, показал работающий сценарий в «живой» системе, соединившись с сервером в центральном офисе ФАКЕЛ.
Все работало как часы! Это был высший пилотаж! Алексей был очень доволен собой. Его доклад был ключевым среди 5 докладов партнеров и сослуживцев, которые рассказывали о подходе к внедрению и другие детали.
Алексею было известно, что шансы конкурента и ФАКЕЛА примерно равны.
В конце доклада Исполнительный директор КПХ, курирующий тендер на выбор системы ПП, задал ему вопрос:
– Как в Вашей системе происходит выбор оптимального производственного плана? Вы можете сейчас показать?
Алексей:
– Нет. – Пауза. – Но… Как это вообще делается? Вот мы сейчас в разделе… – Алексей склонился над компьютером. На большом экране появился нужный раздел системы. Алексей поднял голову, чтобы дать разъяснения в ответ на вопрос, но он увидел лишь спину удаляющегося Исполнительного директора. Остались еще два члена совета директоров и эксперты клиента, но это уже не имело никакого значения. Оказывается слово «Нет», с которого Алексей привык начинать свои нестандартные ответы, и которое так выгодно подчеркивало последующее детальное разъяснение, Исполнительный директор расценил как отсутствие в системе ключевой для него функциональности и ушел.
На тендере выиграл конкурент компании ФАКЕЛ.
Справедливости ради нужно заметить, что тайные действия конкурента и подкуп менеджера КПХ, проводившего тендер, предопределили исход тендера. От слов Алексея мало что зависело. Кроме того, эксперты компании ФАКЕЛ еще ни разу не решали такую задачу. После получения вопроса клиента, они провели необходимую работу и через неделю представили ответ с убедительным примером, который позитивно оценили эксперты клиента. В итоге с перевесом в 5 % в тендере все равно выиграл конкурент.
На мой взгляд, из этой абсолютно реальной истории следует несколько простых выводов, которые можно считать правилами для презентаторов:
1. Никогда не говорите «НЕТ». Дипломат, который говорит «нет» – это не дипломат.
2. Всегда стройте высказывания в позитивном ключе. Например, вместо фразы «Система не может работать для такого объема данных на двухъядерном процессоре» лучше сказать: «Конечно, система масштабируема и работает с любыми объемами данных. Нужно понимать, что любая система требует увеличения мощности вычислительных средств по мере роста объема информации. Это и есть суть масштабирования. При этом прикладная часть, конечно же, никак не изменяется». Первый ответ воспринимается как негативный и отрицательный. «Система не работает», – это то, что остается в головах сотрудников клиента. Мало кто будет анализировать вторую часть ответа, и высчитывать количество ядер. Второй ответ более подробный. Он позволяет дать нужное пояснение и воспринимается как позитивный: «Да, система работает».
3. Секрет успешной презентации в тщательной подготовке. Нужно знать и прорабатывать все нюансы интересующих клиента вопросов.
На любом вопросе во время презентации можно зарабатывать очки. Например, в вашей компании не принято плохо отзываться о конкурентах. Это мудрая политика и я привел свои соображения и примеры в предыдущей главе. Допустим, представитель клиента задает вам вопрос:
– Какие минусы в решении конкурента вы считаете наиболее критичными для него? Вы можете их назвать?
Короткий ответ «Нет» не подходит. Смотрите выше пункт 1. Воспользуемся пунктом 2 и попробуем сформулировать ответ в позитивном ключе.
– У нас достойный конкурент. Он держит нас «в тонусе». Правила нашей компании требуют уважительно относиться к конкурентам и давать разъяснения и комментарии только по собственной продукции и услугам. Мог бы я дать какие-либо дополнительные разъяснения по нашему продукту, который я только что описывал?
Итак, какие же задачи мы решаем при подготовке и проведении презентации? Всего задач можно выделить пять:
• Установить контакт
• Вызвать доверие
• Удержать внимание
• Вызвать интерес
• Призвать к действиям
Ученые считают, что человек гораздо дольше был животным, чем «человеком разумным» и это отражается на тех реакциях, которые мы можем наблюдать в общении между людьми. Ученые определили 3 стадии, которые мы проходим при установлении контакта с аудиторией или отдельным слушателем. Первая стадия – оценка той угрозы, которую мы представляем. Если нам удается убедить, что мы не несем угрозу, то далее слушатели оценивают возможный интерес, который мы для них представляем. И, наконец, только после этого, слушатели готовы воспринимать какую-либо информацию о выгодах нашего продукта или услуги для компании. Молодые специалисты, не знающие этой особенности восприятия, часто удивляются:
– Почему такое выгодное предложение, которое я сразу без обиняков озвучил, не вызвало ажиотажа?
Ответ очень прост. Предложение, скорее всего, не было услышано или понято. Слушатель находился в стадии оценки угрозы или оценки интереса.
Для того, чтобы вы поняли, что значит стадия «оценка интереса», приведу пример из своей практики. Как-то мне довелось проводить тренинг для группы моих сверстниц – дам «бальзаковского возраста». В начале тренинга мы познакомились и совершенно точно прошли фазу «оценка угрозы». Я собирался перейти к содержательной части, как вдруг услышал вопрос из зала:
– Молодой человек, подождите. Сначала важный для некоторых здесь присутствующих вопрос. Вы женаты?
Только пройдя фазу «Оценка интереса», мы смогли начать двигаться дальше по теме тренинга и приступить к обсуждению выгод.
Как вызвать доверие? Вспомните «Маугли» Киплинга:
«Мы с тобой одной крови».
Эта универсальная формула помогает также пройти стадию «оценка угроз». Нужно найти что-то общее с клиентом и сделать на этом акцент. Именно поэтому так важно, чтобы в вашей компании было как можно больше разных не похожих друг на друга сотрудников, работающих с клиентами. Вспомните, что сказали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей нашумевшей в начале века книжке «Бизнес в стиле фанк» (5, с.22): «Компания, где все члены совета директоров – белые мужчины, финской национальности, 55 лет от роду, едва ли когда-нибудь выпустит нечто, что понравилось бы молодым женщинам всех цветов кожи, нескандинавских стран, мусульманской веры и вдобавок лесбийских наклонностей».
Когда связь установлена, вы можете продать клиенту то, что ему действительно важно – ваш личный опыт и знания. Для этого вы должны получить от клиента титул эксперта по той теме, которую представляете. Для этого вам совсем не важно быть самым лучшим в мире. Достаточно, чтобы вы знали больше, чем все, кто находится в окружении клиента. Как-то мой научный руководитель В.И. Гришин удивил меня и моих коллег на кафедре «Теории вероятностей и математической статистики», назвав экспертом по теории катастроф студентку 6 курса Варю, которая, как мы знали, имела довольно посредственные знания. Мы недоумевали, но он объяснил все довольно просто: «Варя единственная на нашей кафедре хоть что-то по этой теме делала и читала». Понятно, что любой способный аспирант, прочитав пару книжек и поработав месяц, стал бы куда более ценным экспертом, но таковых не нашлось.
Конец ознакомительного фрагмента.