С чего начать подготовку?
Какие у вас есть варианты ответа на приведенный вопрос?
Возможно, вы предложите в качестве первого шага следующие варианты:
– изучение клиента;
– понимание задач слушателей;
– понимание интересов основных заинтересованных сторон;
– сбор всех возможных сведений в интернете;
– встречи с потенциальным заказчиком;
– сбор информации о клиенте в собственной компании;
– мозговой штурм.
Конечно, список можно продолжить. Выше перечислены вполне подходящие задачи, которые следует решить до выбора цветового решения и количества слайдов. Но отвечают ли они на вопрос, – каков первый шаг?
В своей книге «От системы откатов к системе продаж» (4) я рассказываю о двух принципиально различных моделях сбора и подготовки информации OSINT и OSIF. OSIF принципиально отличается от «просто информации» (иногда именуемой OSIF, или Open Source InFormation), к которой относят данные и сведения, циркулирующие в свободно доступных медиа-каналах. OSINT – это специфическая информация, собранная и особым образом структурированная ради ответа на конкретные вопросы. Если Вы хотите экономить ресурсы, что является чрезвычайно важным в современном мире для получения конкурентного преимущества, то вам следует работать по «сокращенной программе» и собирать именно информацию OSINT.
Предположим, Вы хотите продать решение на базе современного программного обеспечения (далее «ПО») ФАКЕЛ для задачи технического обслуживания и ремонтов в крупную компанию АБВ. Данное решение в компании Вами еще не внедрено, хотя в АБВ бухгалтерия, финансисты и логисты уже активно используют ПО ФАКЕЛ вашей компании. Вы узнали, что ваш конкурент ТОР из США предлагает свое узкоспециализированное ПО ТОР для решения этой задачи для компании АБВ. У вас уже есть описание ПО ТОР конкурента. Вы также знаете, что конкурент предлагает ТОР для АБВ в 2 раза дешевле, чем ваше. Решение ТОР не русифицировано. Это первый проект ТОР в России.
Возможно, вы предложите один из следующих вариантов:
– собрать информацию о конкуренте, его неудачных проектах, показать трудности внедрения ПО из США, включая трудности с русификацией, адаптацией и последующим сопровождением;
– показать высокие риски проектов, когда компания еще не работала на местном рынке и возможные трудности компании, которая соглашается быть «подопытным кроликом»;
– показать все слабые места конкурента, а в противовес показать сильные стороны своего решения.
Почему мне не нравится ни один из предложенных вариантов?
Во-первых, все они содержат элементы негатива, который неизбежно, даже при демонстрации лояльности потенциальному клиенту «прилипнет» к вашей компании. Если использовать такую тактику, то вы можете почувствовать ответную негативную реакцию от тех лиц из АБВ, которые поддерживают идею работы с ТОР.
Во-вторых, из условий задачи видно, что конкурент достаточно силен в двух ключевых моментах: у него узкоспециализированное ПО ТОР для решения задачи компании АБВ и оно существенно дешевле.
В-третьих, проигрыш конкурента не означает ваш автоматический выигрыш. Как более детально описано в моей книге «От системы откатов к системе продаж» (4) к концу прямой схватки конкуренты приходят изнуренными и их место вполне может занять какой-то третий игрок.
Что же делать? Какие есть альтернативы? Далее я расскажу о том, как эта ситуация развивалась у реального клиента АБВ компании ФАКЕЛ.
Здесь и далее примеры из моей практики и описания конкретных ситуаций будут выделены серым фоном и курсивом. Надеюсь, такое форматирование позволит Вам легче «проглотить» книгу и найти в ней полезные моменты.
Неожиданно менеджер компании ФАКЕЛ выяснил, что партнер ФАКЕЛ компания АБВ-сервис уже 3 года ведет проект по внедрению ПО для задачи технического обслуживания и ремонтов (далее ТОиР) в компании АБВ. К сожалению, из-за ряда жестких нормативов компании АБВ внедрение ПО ФАКЕЛ в полном объеме невозможно, равно как и внедрение любого другого ПО для этой задачи. В том числе, это касается и ПО компании ТОР. Это оказалось главной причиной, из-за которой завершение проекта подсистемы ТОиР ФАКЕЛ в АБВ отложено на неопределенное время. Тем не менее, часть функций уже работают в режиме промышленной эксплуатации.
Компания ТОР начала активно бороться «за место под солнцем» у перспективного клиента АБВ. ТОР предложила выделить подзадачу «Обходы» и сделать акцент на ней.
Эта задача также может быть решена с помощью ПО ФАКЕЛ, хотя набор специальных функций в ПО ТОР больше. Эти функции могли быть доработаны в ФАКЕЛ на стадии внедрения. Задача сравнима по объему с задачей русификации ПО ТОР.
Лицензионная политика ФАКЕЛ позволяет приобрести ПО для нужного количества рабочих мест и не зависит от той функциональности, которая внедрена или планируется к внедрению. Менеджер ФАКЕЛ решил использовать эту политику как козырь в борьбе против ТОР, когда узнал, что часть приобретенных АБВ лицензий ПО ФАКЕЛ высвободились в связи с сокращением числа бухгалтеров, что явилось прямым следствием внедрения ПО ФАКЕЛ. Он направил в АБВ официальное письмо о том, что для решения задачи технического обслуживания и ремонтов компании АБВ нет необходимости приобретать ПО ФАКЕЛ, так как оно уже куплено. Кроме того, ПО частично внедрено в одном из 15 филиалов АБВ. Менеджер ФАКЕЛ предложил использовать этот успешный опыт и тиражировать его в другие филиалы. Это должно было существенно сократить время и ресурсы для решения задачи ТОиР во всей компании. Наконец, было предложено проведение консультаций как с представителями АБВ-сервис, так и подробного изучения экспертами заказчика ПО ФАКЕЛ на предмет решения задачи «Обходы».
Один из филиалов АБВ предложил выполнить «пилотный проект» и внедрить ПО ТОР у себя. Это противоречило политике централизованного управления ресурсами, которую проводил новый финансовый директор компании АБВ. Менеджер ФАКЕЛ установил с ним тесный контакт, организовал встречи в Европе, где эксперты показали все преимущества от интеграции задачи технического обслуживания и финансового блока. Финансовый директор окончательно стал союзником ФАКЕЛ, когда была проведена трехчасовая презентация в офисе АБВ с привлечением экспертов международного уровня из ФАКЕЛ, а также менеджера проекта из филиала АБВ, внедрившего проект. Финансовый директор задал только один вопрос:
– Почему до сих пор этот успешный опыт не тиражирован в остальные филиалы?
Этот вопрос был задан инициаторам проекта из компании АБВ.
К этому моменту компания ТОР потратила очень много ресурсов для продвижения своих идей в АБВ, в том числе на перелеты между материками, и уже не могла действовать далее с тем же напором.
Угроза захвата конкурентом из США «плацдарма» компании ФАКЕЛ в АБВ была устранена.
Итак, проведение презентации или серии презентаций, которые описаны выше, нельзя рассматривать как отдельную задачу, вырванную из общего контекста развития бизнеса с вашим клиентом. Следует выстроить такую систему отношений с партнерами и клиентом, чтобы внедрение ПО вашей же компании не становилось для вас неожиданностью, как в описанном выше случае. Оставим за границами данного повествования анализ причин таких отношений между партнерами ФАКЕЛ и АБС-сервис. Частично эта тема затрагивается в главе «Партнерство» в моей книге (4).
Важно учитывать все аспекты при подготовке презентации как элемента реализации вашей стратегии у клиента.
Всегда следует задавать себе вопрос «Чего я хочу добиться в результате?» перед тем как проводить встречу или презентацию. Если ответа нет или он не до конца понятен нам самим, то целесообразнее экономить ресурсы и продолжать сбор информации OSINT.
Следует избегать негативных оценок конкурентов и их продуктов в своей презентации. Использование любой негативной информации несет риск того, что содержание и логические аргументы будут забыты, а в подсознании слушателей может остаться неприятный осадок, который будет ассоциироваться с вашей компанией, а не с конкурентом.
Разделим понятия «Заказчик» и «Клиент». Далее мне нужно будет часто обращаться к понятию «предполагаемый клиент». В английском для этого есть короткое слово «Prospect». В русском языке это слово занято для обозначения широкой улицы. Давайте будем обозначать существующего клиента нашей компании – «Заказчик», то есть компания уже размещающая у нас заказы, а потенциального клиента назовем просто «Клиентом», предполагая, что мы хотим заключить с ним договор и сделать Заказчиком.