111 баек для руководителей. Каталог баек (Л. Д. Кудряшова, 2012)

№ 1. Байка «Премьер». Часть 1: «Тест премьера»

В первой половине 1990-х годов Председатель Совета Министров одной из республик России при представлении ему кандидатуры на должность министра силовых структур использовал в тех случаях, когда после собеседования кандидат ему интуитивно не нравился, собственный тест. Мне посчастливилось однажды присутствовать при этой процедуре. Премьер, остроумный мужественный человек, которому в одинаковой степени шли смокинг, телогрейка и генеральская форма, небрежным жестом снимал пиджак и спрашивал кандидата: «Ты же собираешься возглавить силовое министерство? Значит, должен подавать пример в физической подготовке. Сделай, как я, и на всех уровнях я буду поддерживать утверждение твоей кандидатуры»… И отжимался от пола 15 раз на левой, а затем на правой руке. Кандидат в случае, о котором могу свидетельствовать, отжался на левой руке 5 раз, выдохся и сказал: «Видимо, я вам не подойду».

Мораль. Когда нет рациональных причин для обоснования интуитивного отказа, придумай процедуру, которая заставит оппонента признать собственную несостоятельность.

Комментарий. В данной ситуации кандидат имел солидные рекомендации из центра. Не хотелось с кем-то ссориться, и было желание подобрать достойного человека на должность. В истории ситуативные тесты нередко применялись для разрешения сложных жизненных ситуаций. Люди, которые удачно их использовали, прослыли мудрецами. Один из ярких примеров – суды библейского царя Соломона. Вот один из споров. Пожилой человек, умирая, завещал все свое имущество достойнейшему из двух сыновей. Но ни один из них не хотел признать себя худшим, и они обратились к царю. Соломон спросил их о профессии и услышал ответ, что они охотники-лучники. Тогда он приказал им возвращаться домой с сопровождающими, которые поставят у дерева труп отца. «Посмотрим сначала, кто из вас метче попадет ему стрелой в грудь, а потом решим ваше дело». Старший сын поразил сердце. А младший отказался стрелять в отца… Решение царя Соломона таково: пусть все принадлежит младшему сыну, он оказался достойнейшим сыном. Старший, если желает, может стать одним из моих телохранителей. «Мне нужны такие сильные и жадные люди, с меткою рукою, верным взглядом и сердцем, обросшим шерстью» (А. Куприн).

Диапазон применения байки: принятие решений, коммуникация, обучение, переговоры, подбор и оценка персонала, решение проблем, разнообразие способов управления.

№ 2. Байка «Премьер». Часть 2: «Теракт фотографа»

Республику с визитом посетил один из руководителей страны. Как водится, после официальной части визита гостей пригласили на рыбалку на погранзаставу, находящуюся на чудесном озере и оборудованную двумя домиками для приема гостей. Все шло по заведенному сценарию. Вечером готовили шашлык на костре. Местный статусный фотограф и известный фотокорреспондент был занят съемкой и припоздал на шашлыки. И, подходя, он увидел, что на костре осталось только два шампура и за одним уже кто-то наклоняется. Фотограф рванул к костру, по дороге споткнулся и… обрушился в остатки костра вместе с высоким гостем, который наклонился за шашлыком. «Покушение! Теракт!» – закричала охрана и скрутила фотографа, маленького пожилого человека. Вмешался премьер, объяснил, что это случайность. Но фотограф не успокоился, он ходил за заступником и твердил, что ночью его или арестуют, или выкрадут. Тогда премьер предложил емулечь спать на его кровать (спальных мест было не так много, и у вип-персон были отдельные кровати, по подготовленной заранее схеме; остальные ночевали на полу или в палатках): «Семен, тебя здесь никто искать не будет, а меня не так легко поднять с твоего места». Утром премьер улетал на юбилей матери, фотограф увязался вместе с ним, сказав, что сделает самые лучшие в мире снимки.

Мораль. Каждому человеку в сложной жизненной ситуации нужен заступник. Если вы можете стать таковым не только для своих близких или подчиненных, но и для людей достаточно далеких, то честь вам и хвала.

Комментарий. Прошло много времени. Фотограф долго уговаривал экс-премьера приехать на свой юбилей. А там юбиляр рассказал гостям эту историю, конечно, приукрасив свою смелость и молодецкую удаль. Но все равно данная история осталась одной из главных в его жизни, и он всерьез до сих пор благодарен спасителю.

Диапазон применения байки: коммуникации, обучение, влияние и взаимодействие, уверенность в себе, уверенное поведение, юмор.

№ 3. Байка «Премьер». Часть 3: «Пророчество»

Премьер провел на одну высокую должность в республике московского чиновника, выходца из здешних мест.

История первая. Через некоторое время он предложил премьеру в качестве благодарности поменяться машинами: простенькую начальника – на свою престижную. «Нет! Ты же знаешь, я взяток не беру. А, кстати, у тебя двигатель скоро заклинит». На выходные несостоявшийся даритель поехал в район к матери. В поездке у него действительно заклинило двигатель.

История вторая. Этот же чиновник полетел на вертолете вместе с премьером на переговоры с представителями сопредельной страны. По дороге он вытащил очень необычную фляжку с коньяком и по традиции предложил подарить. «Не надо, у меня их полно, но у тебя ее стащат». – «Что, вы, некому, все свои». После переговоров фляжка исчезла.

История третья. На правительственном приеме премьер с удовольствием ел национальные пирожки, а чиновник налегал на тарталетки с красной икрой. «Попробуйте, шеф, до чего вкусная икра!» – «Не увлекайся, еще отравишься». На следующий день премьер попросил секретаря пригласить к нему чиновника. Секретарь сообщила, что чиновник с отравлением попал в инфекционную больницу.

Эпилог. Чиновник при следующем посещении начальника попросил его ничего ему не предсказывать.

Мораль. В первой истории могло иметь место предвидение, а уж вторая и третья – типичное моделирование поведения сильной психикой лидера.

Комментарий. «Драма разыгрывается не во внешнем мире. Внешний мир нейтрален, драма и рок живут внутри человека» (Андре Моруа).

Диапазон применения байки: обучение, конформизм, влияние и взаимодействие, установки и стереотипы, уверенность в себе, уверенное поведение.

№ 4. Байка «Проводник и товарищ Сталин»

Однажды в неустроенные (лихие, смутные) годы конца прошлого века мне довелось ехать на поезде в один их провинциальных городов. В вагоне при посадке была уличная зимняя стужа. Но проводник всех уверял, что скоро будет тепло, и вел желающих щупать батарею у титана. Через два часа температура лишь слегка повысилась. Но моя соседка по купе, интеллигентная женщина в годах, уверенно говорила, что проводник – человек пожилой, видимо, очень опытный и, безусловно, делает все, что от него зависит… Через три часа я проснулась в ледяном купе с ощущением, что заболеваю. Оделась, подошла к проводнику и жестко сказала, видимо, уже от безысходности: «При Сталине вас бы расстреляли за саботаж!» Через час в вагоне было жарко.

Мораль. Профессиональный опыт не всегда является фактором, безусловно повышающим эффективность деятельности. Опыт может использоваться для минимизации служебных обязанностей, извлечения личной выгоды. Если представить опыт в виде шкалы, то на краях этой шкалы мы выходим за рамки ее применимости: нет понятия нулевого или стопроцентного опыта. На краях шкалы мы сталкиваемся с «эффектом загибания». Из этого следуют два практических вывода: важны ротации сотрудников, чтобы они не засиживались на привычных местах и не «обрастали мхом»; очень опытных сотрудников солидного возраста целесообразнее использовать в качестве советников и консультантов, а не задействовать в практической работе.

Комментарий. Слова о саботаже и каре были сказаны в подходящий момент подходящему человеку, который формировался в сталинские годы и не понаслышке знал о репрессиях. На более молодого человека это не подействовало бы. Поэтому если вы хотите повлиять на кого-то, нужно знать что и когда ему следует сказать.

Диапазон применения байки: коммуникации, установки и стереотипы, влияние и взаимодействие, понимание различного мировоззрения людей, решение проблем.

№ 5. Байка «Потерявший лицо»

Джек Лондон в рассказе «Потерявший лицо» описывает «нестандартную» проблему, с которой столкнулся вождь дикарей. Индейцы разрушили форт и взяли в плен белых людей. Последний оставшийся в живых пленник, чтобы избежать пыток, предложил вождю сделку: в обмен на жизнь пообещал сообщить секрет снадобья, защищающего от любого оружия. Эффективность снадобья пленник испытает на себе: он намажет им свою шею, после чего она выдержит удар топора. Вождь должен был решить нелегкую проблему: с одной стороны, существование такого снадобья маловероятно, с другой стороны, белые люди знают много того, что неведомо индейцам… Предложенный эксперимент был поставлен. Пленник, избежав пыток, погиб, а вождь индейцев потерял лицо.

Мораль. Одна-единственная, но «нестандартная» ситуация сыграла роль теста на общую способность к руководству. Не выдержавший теста индеец уже никогда не мог быть вождем.

Стандартные управленческие проблемы могут быть решены на основе тех или иных правил (общих принципов управления, нормативных и регламентирующих документов и т. п.). В отличие от них нестандартные проблемы не имеют готовых рецептов решения. Последние связаны с управленческими ситуациями, предъявляющими к руководителю взаимоисключающие требования. Хотя такого рода ситуации хорошо знакомы каждому руководителю, их трудно описать в общем плане из-за специфичности и различия между собой.

Комментарий. Эта, возможно вымышленная, история, взятая из художественной литературы, имеет тем не менее немало аналогов в реальной практике управления. Столкнувшись с нестандартными проблемами, руководитель может либо быстро заслужить авторитет, либо надолго потерять лицо.

Молодой, только что вступивший в должность заместитель директора научного центра получил некачественно сделанный отчет за подписью одного из начальников отдела, пользующегося большим авторитетом в коллективе. Принять отчет в таком виде, как он есть, – значит нанести ущерб делу, вернуть на доработку – поколебать авторитет начальника отдела, а может быть, и собственный авторитет (который пока и так невелик), поскольку возможна дискуссия по поводу замечаний к отчету (вызванная хотя бы соображениями престижа руководителя отдела). Кажется, что и избежать нежелательной дискуссии, и заставить сотрудников отдела доработать отчет невозможно, так как одно противоречит другому. Налицо нестандартная управленческая ситуация. Как же поступил заместитель директора? Придя в отдел, он отдал список замечаний одной из сотрудниц и стал их разъяснять. Начальник отдела попросил объяснить – и это было ожидаемой реакцией, – почему руководитель дает задания сотруднице «через его голову». На это заместитель директора ответил, что у него есть кое-какие мелкие замечания (хотя на самом деле замечания были серьезные), поэтому он решил не отрывать от дел начальника отдела. В результате престиж последнего не пострадал и все замечания были учтены.

Этот психологический прием позволил совместить несовместимое. Ясно, что в иной ситуации и с другой расстановкой сил он мог бы стать просто ненужным усложнением (если бы, например, начальник отдела был «плохим» или «средним», а заместитель директора оказался более авторитетным).

Диапазон применения байки: обучение, влияние и взаимодействие, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем, креативность.

№ б. Байка «Ангел»

В фирму одной бизнес-леди пришла устраиваться девочка, выпускница университета. Девочка была тиха и нежна, улыбалась лучезарной улыбкой и преданно смотрела в глаза. «Ангел!» – дружно заключили дамы из ближайшего окружения директора. Пока она ничего не умела, но была умна и старательна, и бизнес-леди не жалела времени на ее обучение, на преображение ее скромного образа и изменение стиля одежды на деловой. Она полюбила Ангела и через два года посвятила ее в свои планы в перспективе сделать преемницей. Еще через год назначила Ангела своим заместителем. Поведение Ангела постепенно менялось: она стала перечить начальнице, упрямиться, безбожно опаздывать, в служебных командировках добиваться особого комфорта и большого времени для отдыха перед началом какой-либо деятельности. Затем Ангел стала проявлять повышенный интерес к экономической и юридической стороне деятельности фирмы, назойливо давая советы с рейдерским душком. Времени для опеки Ангела требовалось все больше. И на вопрос мужа, куда она едет, бизнес-леди шутила: «В свой детский сад». Однажды директор рано приехала на работу, чтобы подготовить вместе с Ангелом важную бумагу. В офисе еще никого не было, в кабинете Ангела (где удобно стоял компьютер для подготовки бумаг) горела только настольная лампа, два светильника на несколько ламп на потолке были выключены. «А что так темно?» – спросила начальница. «Все лампочки перегорели, одна взорвалась, а я боюсь их менять», – молвила Ангел. «Ладно, неси стремянку и лампочки», – сказала бизнес-леди. Пару лампочек директор заменила, командуя: «Выключи свет – включи». А перед заменой взорвавшейся лампочки с оставшимся в патроне цоколем и арматурой она скомандовала: «Выключи, сейчас самая опасная часть операции, полезу голыми пальцами внутрь выкручивать цоколь». Через несколько секунд Ангел включила свет. «Ты что делаешь? Меня же могло убить!» – воскликнула начальница. «Ах, извините, я нечаянно», – пролепетала Ангел. Бизнес-леди была очень осторожна, еще в школе она научилась правилам безопасности…

Через месяц за серьезные ошибки по передаче материалов заказчику директор потребовала у Ангела объяснительную и запретила бесконечно болтать по мобильному телефону в рабочее время. Ангел с объяснительной запиской подала заявление об уходе. Директор сразу его подписала. В оставшиеся несколько дней до ухода Ангел преобразилась: шипела, почти хамила, держалась нагловато, иногда впадала в грусть, видимо, ожидая уговоров остаться. Директор с миром и добрыми напутствиями проводила ее.

Мораль. Никогда без нужды не объявляйте преждевременно имя преемника или наследника, если нет явных. Даже для явных пусть как можно дольше сохраняется интрига.

Комментарий. До сих пор бизнес-леди не может найти ответа на вопрос: намеренно или случайно включила свет Ангел? Когда она рассказала эту историю приятелю, он очень удивился: «Где ты увидела ангела? Мышонок! Если уж ты разглядела какие-то крылья, то в лучшем случае это летучая мышка». Поэтому, господа, не путайте ангелов с летучими мышами. А если уж к вам на работу устроился настоящий ангел, не портите его своим доброхотством. Не преображайте его внешность, не рядите в модные одежды, не стимулируйте резкий должностной рост. Настоящему ангелу это не нужно. Пусть живет своей тихой спокойной жизнью и озаряет ваши будни кроткой улыбкой.

Диапазон применения байки: обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, понимание различного мировоззрения людей, подбор и оценка персонала.

№ 7. Байка «Таможенник и ротвейлер Мирра»

Однажды после отдыха в Крыму мы пересекали украинскую границу в районе Новоазовска. На заднем сиденье машины с нами путешествовала воспитанная и интеллигентная собака – ротвейлер Мирра. Она даже знала команду «таможня», после которой «лягушкой» распластывалась на сиденье и неподвижно лежала вплоть до отмены команды (во избежание лишних вопросов, хотя документы у собаки всегда были в порядке). На этот раз попался веселый полноватый инспектор, который не откликался на мои призывы досмотреть машину, а все удивлялся, почему это собака на него не лает, она же должна охранять машину. Мои объяснения о воспитанной собаке его не устраивали, и он стал «рычать» и «лаять», приблизив голову к заднему боковому стеклу машины. Никто не успел и глазом моргнуть, как Мирра, пробив стекло, прыгнула на таможенника. На земле в осколках стекла лежал неудачливый экспериментатор, с него в ужасе сползала собака в ожидании наказания за разбитое стекло (второе в этом сезоне и тоже из-за охраны суверенной границы автомобиля). Сбежались все инспекторы. Ступор. Реакции никакой. Я возмущаюсь, что он дразнил собаку. Какая-то женщина, которая стояла за нами на досмотр, рвалась быть свидетельницей, что инспектор собаку не дразнил. В итоге никто никому ничего не компенсировал. Я лишь посоветовала хорошенько досмотреть машину старой контрабандистки, а то с чего ей на ровном месте по собственной инициативе лжесвидетельствовать.

С тех пор в течение 8 лет, пока была жива Миррочка, мы раз пять выезжали из Крыма через этот погранпереход. И всякий раз, проходя таможню, я напоминала о событии 2001 года. После этого работа таможни останавливалась, все инспекторы сбегались к нашей машине. Обязательно находился очевидец, который эмоционально излагал: «Грица весь в стекле лежит, она с него ползет на животе к машине… А, кстати, он только утром сменился». – «Да, – парирую я кровожадно. – То-то Миррочка все утро облизывалась, наверное, предвкушала встречу с крестником». Самый актуальный вопрос инспекторов: «А вот мы здесь стоим (метров пять), а может она до нас допрыгнуть, если стекло выбьет?» На все призывы досмотреть машину они махали руками: «Не-не, не будем». Все знали марку и цвет нашего автомобиля в год события. При желании можно было везти что угодно – мы были внесены в летопись этой таможни.

Мораль. Обыденность не оставляет след в душе и памяти. Только яркие, незаурядные события составляют канву нашей жизни.

Комментарий. Эту историю я однажды рассказала одному высокопоставленному пограничнику нашей страны. «Что тут удивительного, – прокомментировал он, – работа у них рутинная: взял, отдал, пропустил. А тут такое событие! О чем еще поговорить долгими зимними вечерами, когда нет работы на дежурстве».

Диапазон применения байки: коммуникация, понимание различного мировоззрения людей, влияние и взаимодействие, юмор.

№ 8. Байка «Рождественская сказка»

В одном поволжском городе жила девочка. Она полюбила старшекурсника, брутального красавца, заводилу и признанного лидера студенческой молодежи. Роман закончился свадьбой, и они поехали работать в суровые, но высокооплачиваемые дали страны. В этом крае начались волнения начала 1990-х годов, и дальновидный Игорь переехал в Ленинград, предварительно разведясь с юной женой (это было необходимо для устройства на работу). Вскоре семья воссоединилась: Лана с сыном приехали к нему. Дела у новоиспеченного бизнесмена шли весьма недурно. Он купил пару квартир, семья жила в достатке, Лана осваивала новую интересную профессию, ей и в голову не приходило вновь узаконить отношения. А потом Игорь вдруг женился на молодой девушке. И оказалось, что у Ланы ничего нет, а бывший муж временно поселил ее с сыном в маленькой квартирке, предложив ей через год вернуться в город детства к родителям: «Нечего тебе „бомжевать“ в Петербурге, сын может жить у меня, а эта квартира мне нужна для расселения роскошной квартиры, где я хочу жить». От горя и невозможности все вернуть Лана очень тяжело заболела. И тут позвонила подруга юности из Москвы. Подруга и ее муж были из их компании, где заводилой был Игорь. На следующий день от московских друзей поступило предложение: они дают (дарят) ей деньги на двухкомнатную квартиру в центре города. Маленький полноватый Саша, которого в юности постоянно поучал Игорь, оказался очень способным и удачливым бизнесменом: «Деньги сквозь пальцы проходят большие – лучше сделаем доброе дело».

Лана купила небольшую уютную квартиру недалеко от центра, где до революции проживало среднее сословие, оставила немного денег на скромный ремонт, сделанный маляршами из жилищной конторы, и необходимую мебель. Рачительный бывший муж отдал ей только древний холодильник с наставлениями: «Новый телевизор тебе ни к чему, вот холодильник нужнее». Она перевезла вещи и потеряла сознание в новой квартире – был исчерпан последний резерв сил. А потом были «кремлевская клиника», тяжелая операция, месяц послеоперационного выхаживания, оплаченные московскими друзьями, и медленное возвращение к жизни. «Это самый счастливый месяц моей жизни», – призналась Лана. Друзья не просто купили квартиру и оплатили операцию, они спасли ей жизнь.

Но это еще не все. Лана побоялась сказать бывшему мужу, что друзья подарили ей квартиру. Говорила, что снимает жилье у знакомых, уехавших на ПМЖ в Германию. Он же твердил о ее глупости и недальновидности: «Делать ремонт в чужой квартире…». И как-то в Петербург приехал московский друг Саша и пригласил в ресторан пообедать куратора и идола юности. Игорь, по своему обыкновению, начал учить его жизни: «Не умеешь ты жить. Зачем ты купил своим родителям в родном волжском городе такую роскошную квартиру? У них и прежняя была хороша, а так у тебя уйдут любые деньги». – «А я не только им, я и бывшей твоей жене квартиру купил», – скромно парировал «ученик». «Супермен» был разъярен и повержен.

Далее у Ланы было все хорошо: в жизни, на работе, с сыном. Она и сейчас искрится энергией, шармом и оптимизмом. Когда смотришь на нее, то веришь, что рождественской сказке есть место в жизни.

Мораль. «Плох тот ученик, который не превзошел учителя» (Леонардо да Винчи). «В основе щедрости обычно лежит тщеславие, которое нам дороже всего, что мы дарим» (Франсуа де Ларошфуко).

Комментарий. Лана считает, что сейчас нарушены коммуникации между различными социальными слоями общества и в настоящее время такая история не может произойти: «Мы бы просто никогда не пересеклись с московскими друзьями». А в те достопочтимые времена люди немного стеснялись быть слишком богатыми на фоне финансовых невзгод других, считая, что нужно делиться.

Диапазон применения байки: коммуникация, креативность, юмор, понимание различного мировоззрения людей, принятие решений, обучение.

№ 9. Байка «Цена попугая»

К торговцу попугаями приходит покупатель.

– Сколько стоит этот большой белый попугай?

– Семь тысяч.

– И что он умеет?

– Говорит по-русски и ругается матом.

– А этот яркий красавец?

– Пятнадцать тысяч.

– И что же умеет он?

– Говорит на русском, английском, французском языках и знает ненормативную лексику.

– О! А какова цена этого скромного небольшого попугайчика?

– Тридцать тысяч!

– А он что говорит?

– Ничего, просто эти двое его шефом называют.

Мораль. Человек, который знает, «как», всегда найдет работу, а человек, который знает, «почему», будет его начальником.

Комментарий. Ничего не ценится так высоко, как эта таинственная способность управлять людьми. В основном форма редко совпадает с содержанием: брутальные красавцы и интеллигентные очкарики нечасто бывают выдающимися руководителями.

Диапазон применения байки: обучение, подбор и оценка персонала, юмор.

№ 10. Байка «Генерал». Часть 1: «Танки у санатория»

Жил-был генерал. Суровый и жесткий. Мудрый и начитанный. Честный и держащий данное слово. Государственник. Однажды ему доложили, что в его округе, в военном санатории, занимающем огромную территорию реликтовой дубовой рощи, почти в центре города, жулик, заместитель начальника санатория, продал коммерсантам под застройку землю. Непроданными остались дорожки в санатории и земля под строениями. Санаторий подал на дельца в суд. Но пока суд да дело, застройщики подогнали технику для сноса бетонного забора санатория и рытья котлованов (хотя это было незаконно). Ход будущих событий легко прогнозировался: спилят реликтовые дубы и сосны, выроют котлованы, сделают фундамент и стены, а потом еще судись. Пока же суд явно не спешил выносить решение. И генерал приказал подогнать танки и поставить их внутри периметра санатория в месте готовящегося захвата. Снаряды – боевые, в случае нарушения периметра военного объекта – огонь. А его крутой нрав знали все (хотя и намекали на угрозу его личной безопасности при принятии такого решения).

Так и стояли танки до вынесения решения судом. Жулик – торговец землей попал в тюрьму. Земля вернулась санаторию.

Мораль. «Да будет слово ваше: „да, да“; „нет, нет“; а что сверх этого, то от лукавого» (Библия. Мф. 5.37). «Только болван может воображать, будто если в мирное время приучить человека быть трусом, так тот на войне будет вести себя как лев» (Артур Конан Дойл).

Комментарий. Однажды мне довелось отдыхать в этом санатории. Начальник санатория показывал угодья, старинные особняки, рассказывал древние легенды и современные истории этих мест. Оказалось, что в 1990-х годах треть земель санатория все же приватизировали частные лица, уважаемые военные начальники-демократы. То, что осталось с тех времен у санатория, уже в настоящее время отстоял тот самый генерал. Себе же он не взял ни клочка земли. Как же нужны всем нам настоящие государственники!

Диапазон применения байки: целеполагание, мотивация, влияние и взаимодействие, решение проблем, уверенность в себе, уверенное поведение.

№ 11. Байка «Генерал». Часть 2: «Этот хрупкий мир»

В резиденции генерала в парке жила собака-спаниель по имени Машка. Собачка гоняла пернатых, которые жили в вольере. Хозяину подарили косулю, которая стала покусывать Машку, когда та донимала ее. Потом появилась беременная пони, которая родила дочку-пони. Она стала лягать косулю, когда та близко подходила к семье. Генералу подарили овечку на шашлык. Она сразу подружилась с семейством пони и стала ночевать с ними в конюшне. Через два дня резать овечку стало жалко. Ее назвали Долли. Машка объединилась с косулей, и они вместе ночевали в другой части парка. Долли считала пони своей семьей и своими защитниками, поэтому неотступно ходила за ними: когда поздно вечером пони шли на лужок пастись, сонная Долли брела за ними и ложилась рядом дремать. Когда наступили лютые холода, Машку пустили ночевать в дом, а пони пускали косулю ночевать в свою конюшню. Казалось, это счастливое существование животных рядом с людьми будет вечным, но генерала повысили и перевели. Спустя несколько месяцев Машка умерла без причины, наверное от горя. Потом и овечку пустили на шашлык. Исчезла косуля… Ушел защитник, и разрушился хрупкий мир животных.

Мораль. «Завтра будет дуть завтрашний ветер» (японское изречение).

Комментарий. На даче под баней жила старая ежиха. Каждый год она приносила ежат. Людей не боялась, деловито гуляя по вечерам. Однажды молодой паренек-таджик из бригады, приглашенной выполнить работы на участке, схватил ежиху – та выпустила колючки, и он с размаху бросил ее на каменную дорожку. Ежиха ударилась и умерла, а утром из-под бани вылезли два крохотных ежонка: смелый, крупнее, очевидно, мальчик и кругленькая маленькая боязливая девочка. Кормили их молоком, творогом, фаршем. Но они были слишком малы и не готовы к самостоятельной жизни. Когда хозяева уехали на два дня, оставив пищу, по приезде они нашли на дорожке мальчика-ежа, заклеванного какой-то хищной птицей. Боязливую девочку-ежиху видели пару раз, долго оставляли ей еду. Сначала она ела, потом пища оставалась нетронутой. Случай коренным образом изменил их жизнь.

Диапазон применения байки: креативность, развитие мировоззрения, способность увидеть вещи с другой стороны.

№ 12. Байка «Генерал». Часть 3: «Обратная связь»

Хороший знакомый попросил генерала помочь дальнему родственнику из провинциального городка не увольняться из армии. Парень – молодой офицер, попавший под сокращение, а у него семья, дети, никаких связей, все родственники живут в деревне. Генерал обещал помочь. И через месяц назвал город, подразделение, должность, на которую переводят офицера, и номер приказа. Проходит месяц, второй, третий на исходе – приказа нет. Позвонили генералу, он вызвал кадровика. Приказ потерян, место занято (Москва далеко, а своих, близких, которых сокращают, много). Прошел второй приказ на другую должность. А на собеседовании офицеру-протеже говорят прямым текстом, что эту должность они сократят и до Москвы он не дотянется. Родственники еще раз обратились к генералу. А он человек слова и крутого нрава. Не позавидуешь тому кадровику, который выслушал претензии по поводу прохождения приказов. Дальше все происходило «в ручном режиме». Московский кадровик позвонил офицеру, назвал дату его устройства и в случае коллизий наказал звонить ему на мобильный телефон в любое время. Счастливый конец. Офицер более двух лет работает, всем доволен, им тоже довольны – он старается.

Мораль. Управление «в ручном режиме» не подходит для больших структур, должна работать система управления. Но, если система управления дает сбои, необходимо наладить обратную связь между верхними и нижними этажами власти или первым руководителем и подчиненными. Если вы продумаете такой механизм, то узнаете много интересных вещей, которые творятся в вашей компании. Безусловно, ваши идеи и распоряжения будут иметь гораздо больше шансов для воплощения в жизнь.

Комментарий. Однажды меня познакомили с директором одной крупной организации. Интересно, но он помнил, что в конце 1980-х годов я тестировала его в Сибири, когда он был молодым специалистом. Я о данном факте забыла, долго искала его фамилию в архивах, но потом нашла в одном отчете, где он был выделен в качестве перспективного руководителя. Он мне поведал, что долгие годы хотел провести в своей организации подобное изучение персонала. Ну что ж, бойся своих желаний – они сбываются. Мы подготовили договор. Но потом мне позвонили из отдела кадров и сказали, что директор передумал. Я на всякий случай перезвонила ему лично по мобильному телефону, который он мне дал при встрече давних знакомых. Директор сказал, что ничего подобного – все в силе. Главная кадровица объяснила, что не так поняла желание шефа. Просто она не предполагала, что у меня есть прямой выход на директора, а он был в дальней и длительной командировке (ее интерес был в том, что заказы она отдавала родственнице из оценочной фирмы). Договор состоялся. Вот вам и плюсы «обратной связи».

Диапазон применения байки: коммуникация, командная работа, влияние и взаимодействие, разнообразие способов управления, изменения в организации.

№ 13. Байка «Девочка из поезда»

В конце 1960-х годов муж моей тети, красавец-грузин, широкая натура, очень общительный, поехал в служебную командировку в один из городов Саратовской области. Вошел в купе, разложил угощение, пригласил соседей и увидел в уголочке купе забившуюся плачущую девочку. Как оказалось, она окончила с медалью сельскую школу и не прошла по конкурсу в медицинский институт, не добрав одного балла. Стать врачом было ее мечтой. Девочка корила себя, что, видимо, недостаточно занималась и теперь будет целый год готовиться не покладая рук. Дядя сказал, что она не хуже других, просто у нее нет связей. Завязался спор. Девочка была идеалисткой и считала, что только знания являются пропуском в любимый институт. Тогда дядя сказал: «Девочка, Георгий Васильевич слов на ветер не бросает. Напиши свои фамилию, имя, отчество и адрес. Я вернусь и схожу к своему другу – проректору по хозчасти медицинского института. Ты будешь учиться на дневном – связи решают все!» Он вернулся в Саратов, пригласил проректора в ресторан и дал ему бумажку с координатами абитуриентки.

Прошло 22 года. Дядя пошел в поликлинику, пошаливало сердце после военной контузии, но он был так же статен и красив. Пока сидел в очереди, вокруг него крутились женщины в белых халатах. Потом подошла медсестра и спросила: «Простите, вы не Георгий Васильевич?» Потом попросила пройти в кабинет заведующей отделением. И тут состоялась трогательная сцена, когда зрелая женщина рыдала на плече своего благодетеля и говорила, что всю жизнь мечтала его встретить. Что всегда помнила, как незнакомый человек бескорыстно оказал самую существенную помощь в ее жизни: через 10 дней после встречи в поезде ей пришло письмо о зачислении в медицинский институт. И как же она холила и лелеяла Георгия Васильевича, предоставляя ему самое современное лечение и наблюдение, оставшиеся 15 лет его жизни!

Мораль. Это редчайший случай, когда доброе дело было вознаграждено при жизни. Но добро надо творить, ведь это не только очищает душу, но иногда воздается сторицей и в этой жизни.

Комментарий. Поздней осенью 1997 года мы ехали по проселочной дороге одной из областей средней полосы России. Поздняя ночь, плохая дорога, едем медленно и видим такую сцену: ДТП, поврежденная милицейская машина, трактор, два сотрудника милиции прижали паренька к трактору и насильно вливают в горло водку из бутылки. Остановились. Подвыпившие милиционеры на скорости выехали на основную дорогу, а сейчас хотят переложить вину на двух селян. На беду сотрудников милиции, я в то время была помощником на общественных началах губернатора этой области. Милиционеры попросили вызвать ГАИ (мобильные телефоны тогда были редкостью). Их машина была не на ходу. На ближайшем посту ГАИ я все изложила письменно, показала удостоверение и сказала, что объективность разбора ДТП проверят. В городе попросила соответствующего чиновника проконтролировать дело. Селянам в той безвыходной ситуации просто повезло, но мою душу до сих пор греет счастливый исход того случая.

Диапазон применения байки: обучение, развитие мировоззрения, установки и стереотипы, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем.

№ 14. Байка «Обжигающий свет звезды»

В 1980-х годах в ленинградской гостинице произошел инцидент с одной нашей великой эстрадной «звездой». На гастролях она расслабилась, повела себя вольно в холле гостиницы, а когда администратор гостиницы в жесткой форме сделала ей замечание, употребила ненормативную лексику, послав ее подальше. Администратор вышла из хорошей статусной семьи, и у нее, по тогдашним меркам, было престижное место работы в лучшей гостинице города. Она подала в суд на «звезду», дала интервью прессе. «Звезда» на суд не являлась, но несколько лет была «невъездной» в город, дабы избежать суда. Истек срок давности дела. Однажды, лет через пять, я вспомнила эту историю и в разговоре с одним из руководителей «Интуриста» спросила о судьбе администратора гостиницы. Он ответил, что несколько месяцев назад ее похоронили – рак. Женщина была в расцвете лет.

Мораль. Настоящая «звезда» в любой сфере – управлении, искусстве, спорте, науке – обладает мощной внутренней энергетикой. Нельзя незаслуженно обижать «звезду», так как можно обжечься. Ту давнюю историю вполне можно было «спустить на тормозах».

Комментарий. «Требовать от силы, чтобы она не проявляла себя как сила, чтобы она не была желанием преодолеть, желанием низвергнуть, желанием сделаться владыкой, чтобы она не испытывала жажды врага, сопротивления, победы, – требовать этого так же бессмысленно, как требовать от слабости, чтобы она проявлялась как сила» (Фридрих Ницше).

Диапазон применения байки: обучение, переговоры, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем.

№ 15. Байка «Естественный ход событий»

Поехала я «в деревню, к тетке, в глушь, в Саратов». Погостила пару дней и собралась в Москву. Провожать меня вызвалась подруга детства. Я предложила взять такси, но она считала, что более удобный вариант – сесть на маршрутное такси, немного проехать по центру города и, пересев на следующую маршрутку, добраться до аэропорта. Тем более времени было предостаточно. Сели на маршрутку, которая, завезя нас в самый глухой угол маршрута, сломалась. Мы долго шли до остановки трамвая, сели. Трамвай пошел в парк. Вышли еще в более неудобном месте. Ближайшая транспортная артерия – улица с односторонним движением, где в нужную сторону шел только общественный транспорт. На троллейбусе доехали до поворота на аэропорт. Уже темнело. Такси не останавливались. Еле втиснулись в автобус, который шел в направлении аэропорта, не доходя до него. Оставалось две остановки, на регистрацию я уже опаздывала. Все повторялось: такси и машин не было. Шел проходящий автобус, забитый под завязку. Подруга втиснулась в него, я осталась, но она приложила массу усилий, чтобы двери открыли, и добрые молодцы буквально утрамбовали меня в автобус. Вышли у аэропорта, а там еще метров двести идти. Регистрация давно закончилась. Милые женщины на регистрации неожиданно пошли навстречу, зарегистрировали меня и на машине одну отвезли к самолету. Самолет разгоняется и вдруг начинает «хромать», крениться на бок и со страшным скрежетом останавливается: у него подломилось шасси на правой стороне. Страшно подумать, что было бы, случись это при посадке. Нас высадили и через несколько часов отправили другим самолетом.

Мораль. Еще Марк Аврелий повторял, что не нужно ломать естественный ход событий. С тех пор я более спокойно отношусь к тому, что куда-то не успеваю или опаздываю по не зависящим от меня причинам. То есть в большей степени стала фаталисткой.

Комментарий. Через несколько лет была по делам в Перми, и вылет оттуда задерживался часов на восемь. Сидели в уютном кафе небольшой компанией (мы только что познакомились) и травили байки. Я рассказала эту историю, и дама-аудитор очень серьезно меня спросила: «А вы хоть понимаете, что спасли целый самолет людей? Ведь вас по-всякому не пускали в тот самолет, а вы прорвались. Видимо, зачем-то нужны здесь, если даже колесо отваливалось».

Диапазон применения байки: развитие мировоззрения, установки и стереотипы, решение проблем, обучение.

№ 16. Байка «Директор». Часть 1: «Съесть пуд соли»

Однажды мы сдавали отчет по оценке персонала директору крупного предприятия, который был только что назначен на эту должность. Сидели в приемной, ожидая, когда он закончит переговоры. Волновались, как директор воспримет результаты, совпадут ли они с его экспертной оценкой. Нам было известно его скептическое отношение к психологической оценке, проведение же данной работы инициировали собственники. В это время в приемную вошел один из руководителей, записанный на собеседование к заместителю директора по персоналу. Человек держался скованно, одет был неумело, свои мысли выражал корявым языком. Его встреча была перенесена из-за срочного отъезда руководителя, и, когда он ушел, из разговоров помощника и секретаря мы поняли, что он вызван на собеседование по поводу назначения на должность начальника одной из крупных структур предприятия, а сейчас работает там главным инженером. Посмотрели результаты тестирования испытуемого, назовем условно, Степанова и его индивидуальную характеристику: он обладал высокими управленческими способностями, развитыми управленческими качествами, был хорошим аналитиком, но имел проблемы с социальным интеллектом… (не буду всего перечислять). Директор же до недавнего времени возглавлял ту производственную структуру, где Степанов работает главным инженером, и наверняка хорошо знает своего главного инженера. Я изменила подготовленную структуру представления отчета и начала со Степанова. Директор на слово не поверил, попросил лично почитать характеристику и рассказал, что Степанов вышел из малообеспеченной многодетной семьи – еще подростком был вынужден работать. Школу окончил вечернюю, потом – вечерний техникум, гораздо позднее – заочно институт. У него в управлении начал трудиться рабочим, а он приметил Степанова бригадиром, долго присматривался, пока не понял, что, несмотря на внешнюю шелуху, это очень способный руководитель. И дал ему шанс – начал продвигать. И ни разу не пожалел – это руководитель, который всегда добивается блестящего результата. А сейчас директор выдвигает его на должность, которую сам до недавнего времени занимал. А потом долго удивлялся, как можно с помощью каких-то простеньких вопросов, не имеющих отношения к производству, определить главное в человеке, которое он распознавал много лет, можно сказать пуд соли съел.

Мораль. «Большинство судят о людях по их личинам, чем они кажутся, и лишь немногие бывают в состоянии отличить кажущееся от действительного» (Николо Макиавелли).

Комментарий. Вопрос, как распознать человека, постоянно обсуждается профессионалами от управления: съесть вместе пуд соли, «сходить в разведку» или же довериться профессионалам-психологам, способным «до опыта» оценить вашего сотрудника? На кишиневском предприятии был случай, когда генеральный директор не хотел тестировать своих сотрудников, хотя министерство настаивало. Он мотивировал свой отказ тем, что сам лучше разбирается в людях. Я предложила ему такой эксперимент: протестировать шесть сотрудников, о которых он однозначно может сказать, слабые это или сильные руководители; мы же протестируем их вслепую (не зная фамилий и должностей). Если мы терпим фиаско хоть в одном случае, то извиняемся и уходим. Эксперимент состоялся. Было стопроцентное попадание. Больше всего генеральный директор был поражен оценкой главного инженера как очень слабого руководителя и рассказал, что у того блестящий жизненный путь: золотая медаль в школе, диплом с отличием, ранняя защита кандидатской, много запатентованных изобретений. Генеральный директор назначал его начальником отдела, потом главным конструктором и, наконец, главным инженером. «И только после этого назначения я понял, что это очень талантливый специалист, эксперт высочайшего класса, но полный ноль как руководитель», – признался директор.

Диапазон применения байки: подбор и расстановка кадров, способность увидеть вещи с другой стороны, коммуникация, командная работа, обучение, принятие решений.

№ 17. Байка «Директор». Часть 2: «Директор и крановщица»

Директор после избрания на высокую должность стал поражать руководство и работников комбината своей осведомленностью о происходящем на территории предприятия: например, кто ушел раньше с работы или на перерыв, кто без дела болтается в рабочее время на территории и т. д. Сотрудники строили различные догадки: об установке в секретном режиме камер видеонаблюдения, о наличие осведомителей. Дисциплина повысилась. Много времени спустя «под страшным секретом» крановщица рассказала своей подружке, что директор время от времени забирался к ней в кабину крана и сверху обозревал территорию комбината (а кран мог и передвигаться). Она молчала об этом под угрозой увольнения.

Мораль. Эффект «всевидящего ока» мобилизует подчиненных: если вы знаете о своих сотрудниках что-то не лежащее на поверхности, это может удержать от опрометчивых поступков.

Комментарий. Вскоре директору наскучил этот тип сбора информации, тем более что подчиненные стали более осторожными. Он заинтересовался нашими отчетами с психологическими характеристиками сотрудников всех подразделений. Потом он рассказывал мне, что поражает руководителей отделов и производств знанием достоинств и недостатков их подчиненных, прозорливостью по перспективности того или другого мастера: «По субботам на работе я читаю ваши отчеты, и если сначала я называл их „пятой силой“, то теперь – „третьей (по значимости) силой“ директора». Знание внутренней сущности человека оказалось важнее наблюдений за поведением.

Диапазон применения байки: решение проблем, обучение, коммуникация, влияние и взаимодействие, разнообразие способов управления, изменения в организации, юмор, подбор и оценка персонала, оптимизация взаимоотношений с подчиненными.

№ 18. Байка «Директор». Часть 3: «Испытание „зеркалом“»

С директором у меня сложились доверительные отношения: он советовался по кадровым и управленческим вопросам, дважды просил оказать посредничество в переговорах с яркими негативными лидерами из рабочей среды, инициирующими конфликтное противостояние с руководством, много рассказывал о себе и своем жизненном пути (впору переквалифицироваться в психоаналитика). Казалось, эта идиллия будет длиться вечно. Но однажды психологи из управления кадров захотели приобрести автоматизированную программу по оценке молодых специалистов, состоящую из нескольких тестов. Составили договор, директор охотно его подписал. Когда стали сдавать работу, он попросил и на его компьютер установить тест, позволяющий оценить социальный потенциал личности. Установили. Акт приемки он, разумеется, подписал. Но на следующий день отказался оплачивать предмет договора, сказал, что тест необъективный, и выглядел очень обиженным. Понятно, что он протестировал себя. Пришлось попросить представителя собственника выступить арбитром в этой ситуации. И лишь после длительных бесед о сути и правилах тестирования произошло примирение с директором.

Мораль.

Комментарий. Управляющий одного из трестов Главленинградстроя решил вплотную заняться совершенствованием кадровой структуры, учитывая данные психологической оценки руководителей. Это ему удалось, эффективность работы треста значительно улучшилась, а сам управляющий впоследствии получил повышение. Показатель его управленческих способностей оказался равным 64 стандартным единицам (что соответствует началу сильной группы), это было зафиксировано в отчете главку. Уже в разгар внедрения результатов он отметил: «Хорошо, что я такой прогрессивный, набрал всего 64 (меньше, чем у ряда подчиненных), а не обиделся, данные внедряю. А ведь другой бы на моем месте и внедрять не стал!» На пояснение, что 64 – это сильная группа, руководитель ответил: «Я знаю, но все равно». С тех пор стараемся придерживаться правила: не сообщать внедряющему его собственную оценку.

Диапазон применения байки: решение проблем, влияние и взаимодействие, подбор и оценка персонала, забота о клиенте, переговоры.

№ 19. Байка «Как распознать Эдисонов среди нас»

Как-то Томасу Эдисону показали три варианта решения одного технического устройства и попросили придумать четвертый вариант. Эдисон, подумав некоторое время, предложил еще 48 вариантов.

Мораль. Чем больше мы имеем вариантов решения какой-либо проблемы, тем выше вероятность, что среди этих вариантов находится искомый оптимальный вариант. В основе размножения вариантов лежит соответствующая частная способность. Из этой байки можно сделать вывод об очень высоком уровне технических способностей Эдисона, не вдаваясь ни в анализ предложенных им вариантов, ни в характер технического устройства; такой вывод рождается просто на основе его умения размножать варианты технического решения.

Комментарий. Поэтому, если вы хотите узнать, обладает ли человек той или иной частной способностью в некоторой области, проверьте его умение размножать варианты решения определенной проблемы, относящейся к этой области. Даже если профессионал говорит кратко, слушатели понимают, что при желании он может более широко и подробно высказать свои мысли. Если человек по-настоящему знаком с тем или иным вопросом, он способен изложить его (в соответствующем приближении) за любое заданное время – и за минуту, и за час. Сказанное может служить критерием профессионализма. Если вы хотите узнать, разбирается ли человек в том или ином вопросе, попросите изложить его вам, скажем, за минуту и за десять минут. Если и в том и в другом случае вам будет понятен рассказ, смело делайте вывод, что перед вами способный (или, по крайней мере, знающий) человек.

В принципе, это можно сделать с помощью психологического теста, составленного, например, таким образом.

Перечислите варианты ваших возможных действий в описанных ниже ситуациях.

1. Вы вызвали подчиненного на определенное время, а он опоздал на десять минут.

2. Вышестоящий руководитель не утвердил предложенную вами кандидатуру вашего заместителя.

3. Вышестоящий руководитель сделал вам справедливое замечание, но в присутствии ваших подчиненных.

4. Хороший работник обратился к вам с просьбой о повышении зарплаты, сказав, что в случае отказа он уволится.

Задавая подобные вопросы и просто подсчитывая количество «правдоподобных» действий, названных тем или иным испытуемым, можно, в принципе, судить о том, в какой степени он размножает варианты управленческих решений.

Диапазон применения байки: креативность, способность увидеть вещи с другой стороны, подбор и оценка персонала, принятие решений, разнообразие способов управления, обучение.

№ 20. Байка «Последний востребованный психолог»

В 2003 году я была приглашена на ведомственную закрытую конференцию кадровых и психологических служб одного из крупнейших акционерных обществ России. Рефреном звучало: «Никогда в нашем государстве не было такой крупной сети психологических служб организации». Было много выступлений психологов, надежд и планов на будущее. В заключение я тоже выступила и сказала: «В середине 1970-х годов на предприятиях министерств радиопромышленности, электронной промышленности, авиационной промышленности, общего машиностроения были социологические и психологические лаборатории, проводились крупные ведомственные конференции, казалось, что все стабильно и так будет всегда. Прошли годы… В Министерстве общего машиностроения сохранилась только одна социально-психологическая служба исключительно за счет силы личности, управленческих способностей и профессионализма ее руководителя. Я желаю и вам при любых коллизиях в вашей организации остаться тем единственным востребованным психологом».

Мораль. Развитие идет по спирали, интерес к духовным ценностям в обществе имеет волнообразный характер: «серебряный век» с любовью к поэзии сменяется грубым периодом насилия и слома общественных ценностей. Время накручивает витки истории на веретено жизни.

Комментарий. Нужно сказать, что после краха Советского Союза в начале 1990-х годов интерес к психологической оценке кадров у директоров предприятий резко снизился. Зато появился интерес у глав администраций областей и республик России. Директора и кадровые службы предприятий стали вновь проявлять интерес к вопросу создания кадрового резерва и оценке персонала в самом конце 1990-х годов. С тех пор начался второй расцвет в деятельности этого направления.

Диапазон применения байки: развитие мировоззрения, влияние и взаимодействие, коммуникация, изменения в организации, целеполагание, уверенность в себе,

№ 21. Байка «Надежный человек»

Один царь в стародавние времена захотел проверить ум и наблюдательность правителя соседнего царства, а заодно и смекалку его народа. Он послал своему соседу три золотые фигуры одинакового вида и веса. Царю предлагалось установить, какая из фигур была самой ценной.

Вместе со своими придворными царь внимательно рассмотрел фигуры, но не смог обнаружить ни малейшего различия. Даже мудрейшие из мудрецов его царства готовы были поклясться, что между фигурами нет никакой разницы. Царю было очень тяжело осознать, что в его царстве никто не может сообразить, чем различаются фигуры. Все царство принимало участие в решении загадки, и каждый старался изо всех сил – но все безрезультатно.

Когда царь уже был вынужден признать поражение, один юноша, томящийся в тюрьме, взялся обнаружить разницу между фигурами, если только ему дадут их осмотреть. Царь приказал привести молодого человека во дворец и велел показать ему три золотые фигуры. Юноша очень внимательно их рассмотрел и наконец установил, что у каждой из фигур в ухе есть маленькая дырочка. Тогда для проверки он просунул туда тонкую серебряную проволоку. Оказалось, что у первой фигуры серебряная проволока вышла изо рта, у второй – из другого уха, а у третьей появилась из пупка. Подумав немного, молодой человек обратился к царю.

– Ваше Величество, – сказал он, – я думаю, что решение загадки лежит перед нами, как открытая книга. Нужно только попытаться ее прочесть. Вы видите, как все люди отличаются друг от друга, так и каждая из этих фигур единственная в своем роде. Первая фигура напоминает тех, кто спешат рассказать все, что услышали. Вторая фигура похожа на тех, у кого, как говорится, в одно ухо влетает, из другого вылетает. Третья же фигура во многом схожа с теми, кто запоминает услышанное и принимает это близко к сердцу. Господин! Теперь рассуди, какая фигура самая ценная. Кого бы ты выбрал и сделал своим приближенным? Того, кто ничего не хранит, того, кому твои слова что ветер, или того, кому можно полностью довериться?

Мораль. Один из краеугольных камней для руководителя – отличить надежного сотрудника от ненадежного. На кого можно положиться (и до какой степени), доверить важное задание, материальные ценности, конфиденциальную информацию (и велика ли вероятность ее утечки – случайно, за вознаграждение, по идейным соображениям и др.)? Для оценки надежности персонала существует специальный тест, позволяющий оценить нереализованный нравственный потенциал личности.

Комментарий. В середине 1990-х годов мне пришлось консультировать администрацию одного региона по кадровому резерву. Первое лицо, пригласившее провести работу, отбыло в командировку и сказал, что во всех вопросах можно опираться на одного из двух его замов: приятную открытую женщину или мрачного, резкого мужчину, имеющего крупный физический недостаток. Что называется, бес попутал, – и выбрали женщину. Начало было хорошим: пили кофе, говорили о жизни, она сразу попросила протестировать и ее, обещала помощь во всех вопросах. Далее начались муки: четверых «недотестированных» сотрудников опрашивали месяц, кадровый список опрошенных досылали два месяца, оплата уже сданной работы зависла на неопределенное время. Все это происходило на фоне приятных разговоров по телефону и твердых обещаний. Нам надоело, и мы обратились к ее мрачному коллеге. Все проблемы решились за три дня!

При тестировании эта милая женщина получила очень низкий показатель по методике личностной надежности. (Не думайте, что все перипетии – это ее «месть» за оценку. Никто не огорчал ее, тем более что и в списке тестируемых ее не было, а по другим показателям она была вполне достойным руководителем.) Так что внешность обманчива. А с той дамой у нас до сих пор сохранились неплохие отношения.

Диапазон применения байки: подбор и оценка персонала, способность увидеть вещи с другой стороны, коммуникация, влияние и взаимодействие, обучение, установки и стереотипы, решение проблем.

№ 22. Байка «Проблемы поручика Ржевского»

В одном тесте есть такой вопрос:

Корнет Оболенский говорит поручику Ржевскому: «Известно, поручик, что ваша жизнь – это водка и женщины. Известно также, что оба эти предмета вы знаете в совершенстве. И мне непонятно, отчего же тогда в вашей жизни постоянно возникают проблемы?»

Как, по вашему мнению, поручик Ржевский мог бы ответить на данный вопрос:

а) от несовершенства вышеуказанных предметов;

б) от дефицита вышеуказанных предметов;

в) от совмещения вышеуказанных предметов?

Правильный ответ – е.

Мораль. Общая способность личности определяет эффективность деятельности в ситуациях, требующих от личности проявления различных или даже противоположных, взаимоисключающих друг друга качеств – способности интегрировать разнородное (совмещать несовместимое). Таковы конфликтные ситуации, ситуации, требующие необратимых или очень ответственных действий. Бывают случаи, когда летчики или диспетчеры не находят правильного решения в экстремальной (аварийной) ситуации, хотя для правильного решения существуют все объективные предпосылки: они имеют необходимый уровень знаний (о чем свидетельствуют результаты соответствующих проверок), умений (о чем говорит успешное прохождение испытаний на тренажерах), а также психофизиологических качеств (согласно данным психофизиологических испытаний). И тем не менее жизненно необходимые в аварийной ситуации знания, умения и психофизиологические качества исчезают.

В подобных случаях говорят, что человек растерялся и не смог реализовать имеющиеся способности. Такая растерянность может быть объяснена отсутствием достаточно развитой общей способности личности. Только оценив данную способность, можно решить практически очень важную задачу – предсказать эффективность деятельности человека в экстремальной ситуации (когда, например, нужно одновременно и доверять, и не доверять показаниям приборов, частично вышедших из строя). Но некоторые типы деятельности требуют, так сказать, повседневного совмещения разнородного (а не только в критических ситуациях), поэтому их эффективность определяют главным образом не те или иные специфические умения, а общая способность личности. Такова, например, деятельность руководителя.

Комментарий. Один из тестов по отбору космонавтов заключался в следующем: кандидат совершал затяжной прыжок с парашютом, во время которого должен был одновременно петь заданную песню или читать стихи (происходила запись), слушать текст в наушниках, вовремя раскрыть парашют, а приземлившись, записать прослушанный текст. По сути, экзамен на совмещение несовместимого. Судя по всему, поручик Ржевский вряд ли его сдал бы.

Диапазон применения байки: обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, решение проблем, переговоры, креативность, разнообразие способов управления, юмор.

№ 23. Байка «Не наш уровень»

Как-то раз мы представляли отчет по оценке персонала одной солидной компании, имеющий с десяток филиалов в регионе. В одном из филиалов шла «война» начальника и главного инженера за то, чей сын должен «наследовать» руководство филиалом. Оба действующих первых лица были уже в возрасте, их сыновья имели схожий послужной список и были в резерве на выдвижение в компании. Нас попросили изложить научное мнение по этому вопросу. По результатам психологического тестирования сын главного инженера явно превосходил сына начальника филиала. Директор по персоналу компании согласился с данной оценкой и привел ряд аргументов, один из которых заключался в том, что сыну начальника филиала уже далеко за 30 лет, а он до сих пор не женат; хотел жениться на девушке, да мама не разрешила: «Учительница – это не наш уровень». Сын не стал противоречить. (Необходимо отметить, что филиал располагается в небольшом отдаленном поселке.)

Мораль. Не буду останавливаться на тривиальной стороне морали: сильный руководитель должен принимать самостоятельные решения. Одно из главных качеств эффективного управленца – умение видеть за внешней шелухой главное. Это и умение распознать в косноязычном подчиненном человека, наделенного незаурядными способностями, и способность выбрать стратегически верное решение, на первый взгляд не такое «сладкое», как «поют» лоббисты, и, в конце концов, понять, что главное в любимой девушке – не занимаемая ею должность.

Комментарий. О великом менеджере известно только одно: что он есть. Он придет и скажет.

Предложение всем показалось заманчивым. Но он пришел и сказал:

– Ничего не получится.

И всем сразу стало ясно, что, конечно же, ничего не получится. Что и не могло получиться ни при каких обстоятельствах. И почему именно не получится. И что именно произойдет, если попытаться это все же осуществить.

Идея всем показалась нереальной. Но он пришел и сказал:

– А почему нет?!

И всем сразу стало ясно, что, конечно же, все может прекрасно получиться, и посыпались предложения, что и когда конкретно нужно сделать. Дело пошло.

Потом и эти немногие слова он стал экономить. Только посмотрит иронически или в знак согласия прикроет глаза, и всем все становится ясно: и в целом и в подробностях.

Его спросили:

– Почему так получается? Ведь, в конце концов, оказывается, что мы и так все знали сами. Почему же мы так беспомощны?

– Не вы беспомощны, а я не совсем еще бесполезен. Вам нужна монархия, а не монарх.

Потом он тяжело заболел. И только изредка мог в течение нескольких лет что-то показывать глазами.

Когда он умер, дела разладились.

(Владимир Тарасов)

Диапазон применения байки: решение проблем, обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, изменения в организации, принятие решений, подбор и расстановка кадров.

№ 24. Байка «Демон Максвелла», или «Каждый должен иметь шанс»

Широкую известность получил мысленный эксперимент, поставленный в середине XX века Д. К. Максвеллом и известный под названием «Демон Максвелла». Напомню кратко суть этого эксперимента.

Возьмем замкнутую термодинамическую систему, например баллон с непроницаемыми стенками, наполненный газом. Пусть газ в этом баллоне находится в состоянии термодинамического равновесия. Это означает, что температура во всех точках внутри баллона одинакова. Согласно законам термодинамики, с помощью такого газа невозможно произвести никакую работу (что эквивалентно невозможности существования вечного двигателя второго рода). Этот газ мог бы совершить работу только в том случае, если бы в разных точках внутри баллона была разная температура (то есть имела бы место неравномерность нагревания). Представим теперь, что внутри баллона оказался демон, который разделил его пополам перегородкой, имеющей маленькое отверстие с задвижкой. Увидев быструю молекулу газа, демон открывает задвижку, пропуская ее, скажем, в правую часть баллона. Закрывая задвижку, демон оставляет медленные молекулы в левой части баллона. Через некоторое время в правой части окажутся преимущественно быстрые молекулы, а в левой – преимущественно медленные молекулы (это эквивалентно тому, что справа будет горячий газ, а слева – холодный). Возникшая неравномерность нагревания позволит газу совершить работу.

Парадокс заключается в получении энергии из ничего. Этот парадокс могла разрешить только возникшая много лет спустя теория информации, согласно которой для получения информации необходимо затратить энергию. Демон в мысленном эксперименте Максвелла непрерывно должен тратить энергию на то, чтобы отличить быструю молекулу от медленной, а эта энергия количественно соответствует той работе, которую может совершить неравномерно нагретый газ. Эту энергию логично назвать интеллектуальной энергией.

Мораль. Если управленческую систему любой организации представить в виде максвелловского сосуда, то работники эквивалентны молекулам, а чтобы наполнить сосуд энергией, необходим «маленький демон», который будет заниматься отбором работников по заданному критерию. Поэтому сотрудники службы персонала, психологи тратят так много энергии на оценку персонала и создание эффективных тестов. Человек принесет гораздо больше пользы на работе, если будет осознавать, что у него есть хоть какая-то перспектива. Система, в которой все кадровые передвижения осуществляются хаотично или по протекционизму, обречена на загнивание. Только свежая кровь способна придать старому управленческому скелету молодость.

Комментарий. В 2001 году наш центр проводил самое масштабное в Европе исследование по оценке персонала Лебединского горно-обогатительного комбината. Мы протестировали более двух тысяч руководителей и специалистов комбината, а также молодых рабочих с высшим образованием с целью сформировать эффективный и адекватный кадровый резерв. Болезнь небольших моногородов заключается в том, что там процветают кумовство, родственные и приятельские связи. Тем, кто не в этой обойме, очень сложно продвинуться по карьерной лестнице, несмотря на способности и личные достоинства. При тестировании на очень трудном и грязном производстве – фабрике окомкования – к нам толпой шли молодые рабочие, не включенные в список для тестирования. Они объясняли, что у них неоконченное высшее образование, но скоро они окончат вуз и хотят иметь шанс, хотя не очень верят, что им без связей удастся получить какую-либо иную работу. Мы их всех протестировали и сформировали списки перспективных кадров в качестве руководителей, заместителей руководителей или специалистов. Управление кадров в 2002—2003 годах реально работало в данном направлении. Это было описано в «Горном журнале». Некоторые сотрудники получили реальный шанс сделать рывок вверх.

Диапазон применения байки: обучение, креативность, изменения в организации, способность увидеть вещи с другой стороны, подбор и расстановка кадров.

№ 25. Байка «От борзой – борзая»

При обследовании одного из радиозаводов бывшей республики Советского Союза было установлено, что все высшие управленческие должности завода (главный инженер, заместители директора, начальники цехов) занимают руководители, обладающие только нормативными или слабыми управленческими способностями. Все сильные руководители прозябали на низких должностях. Возник вопрос, почему? Директор завода – талантливый изобретатель (имеющий несколько десятков патентов и рациональных предложений), поэт, интересный, эрудированный человек. При анализе его управленческой деятельности бросилось в глаза, что свои функции директора он сводил к «вылавливанию» по утрам опоздавших на работу и последующему «пропесочиванию» их в кабинете. Это продолжалось до девяти утра. Далее он на целый день погружался в исследовательскую работу в лаборатории и был счастлив. Его не было ни для кого, кроме представителей партийных органов и министерства. В процессе взаимодействия возникла ситуация, когда в отсутствие директора никто не смог принять ни одного, даже элементарного, решения. Безусловно, директор был талантливым специалистом, но слабым руководителем. Он подбирал под себя управляемую команду руководителей. Когда ему были представлены результаты психологического обследования его подчиненных: индивидуальные характеристики, анализ подбора и расстановки кадров, он со всем согласился, но прокомментировал изъяны в подборе и расстановке кадров так: «Зато они меня слушаются».

Мораль. «От борзой – борзая» – сработал закон самоорганизации: слабый руководитель подбирает слабых подчиненных.

Комментарий. Но как внедрялись результаты на этом заводе! Директор с гордостью рассказывал мне, что каждого слабого руководителя он вызывал к себе в кабинет, вынимал из сейфа отчет, демонстрировал вызванному его результат и комментировал: «Я должен тебя уволить или переместить на более низкую должность, но я взял ответственность на себя и оставил тебя на прежней должности. Теперь ты лично мне обязан».

Диапазон применения байки: подбор и расстановка кадров, самоорганизация управленческой системы, изменения в организации, обучение, юмор.

№ 26. Байка «Проверка золотом»

К директору крупного транспортного предприятия на работу заехал друг детства. Друг по-прежнему проживал в городке их юности, имел небольшой бизнес. Посидели, вспомнили былые годы. Перед уходом друг попросил положить до завтрашнего утра в сейф деньги, предназначенные для оплаты автомобиля (не хотелось с такой суммой наличных идти в гостиницу). Директор открыл сейф и положил пачку денег. На следующее утро друг приехал за деньгами. «Какие деньги?» – удивился директор. «Да мы сидели, пили коньяк! – пояснял друг детства. – Еще с нами твой заместитель и главный бухгалтер были». – «Вот что сидели и пили коньяк, помню, а про деньги – нет! Да я сейчас своих подчиненных приглашу, может быть, они помнят», – сказал директор и вызвал подчиненных. Они ответили, что тоже не помнят о деньгах. Друг закручинился… Директор выдержал паузу, открыл сейф, вынул пачку денег и сказал: «Видел, какие у меня подчиненные? И тебе таких желаю!»

Мораль. Это очень жестокий урок, который приемлем в деловых отношениях для обучения подчиненных, но неуместен на поле многолетней дружбы, если вы ею дорожите. Не так у нас много друзей детства, и дружеские отношения – не полигон для острых психологических экспериментов. Опыт свидетельствует и о том, что с друзьями лучше не вступать в товарно-денежные отношения.

Комментарий. Некий купец однажды сказал своему ближайшему другу:

– У меня есть тысяча динаров, и я хочу зарыть их в землю где-нибудь за городом. Я буду держать это в тайне и никому, кроме тебя, не скажу, а ты мне помоги.

На следующий день они отправились за город, выбрали дерево по-заметнее и зарыли под ним золото. Через несколько дней купец отправился туда один и стал выкапывать золото, но ничего не нашел. «Кроме моего лучшего друга, – подумал тогда он, – никто об этом кладе ничего не знал. Придется выведать у него все похитрее».

Он отправился к другу и сказал ему:

– Ты знаешь, я внезапно разбогател, у меня теперь есть еще тысяча динаров. Помоги мне, пожалуйста, завтра зарыть их в том же месте.

Друга охватила алчность, он решил забрать и вторую тысячу динаров и вечером положил на прежнее место украденные им динары. А хитрый купец отправился туда наутро один, спокойно вырыл свое золото и отнес его домой.

Конец ознакомительного фрагмента.