Эффективный визит к врачу. Глава 1. Подготовка и планирование эффективного визита к врачу (Андрей Бычков)

В условиях острой конкурентной борьбы и высокой загруженности врача – неудача в планировании – это запланированная неудача! И, напротив, эффективная подготовка к беседе с врачом – это единственный ключ к успеху. В настоящей главе я рассмотрю методику качественной подготовки эффективного визита к врачу.

1. Методика оценки категории врача – основа планирования визита

Для уяснения системы категоризации врачей прежде всего необходимо раскрыть содержание и значение ряда важных понятий: «потенциал», «лояльность», «категория» врача.

Категория врача – это субъективная оценка представителем соотношения возможностей врача по назначению продвигаемого препарата больным с определенной патологией и фактической выписки им этого продукта.

Под «потенциалом» врача для фармацевтической компании мы понимаем: а) общее количество больных с той патологией, на лечение которой направлен продвигаемый компанией лекарственный препарат, посещающих врача за определенный временной период, например, за месяц; б) способных приобрести данный препарат либо за наличные деньги, либо получать их по льготе. Другими словами, потенциал – это максимально возможное количество рецептов на препарат компании, которые врач может выписать имеющимся у него больным с определенной патологией. Потенциал врача измеряется либо в количестве соответствующих больных, либо суммой, равной стоимости упаковок продвигаемого препарат, которые врач способен потенциально выписать этим больным за определенный период времени.

Реально в это число входят все препараты, посредством которых врач решает задачи лечения данной патологии у своих пациентов. Как правило врач, не может назначать всем своим больным с определенной патологией только один единственный препарат. Для анализа достигнутого уровня деловых отношений медицинского представителя с врачом, а также отношения врача к продвигаемому компанией препарату и его последующих действий на этой основе используется понятие «лояльность» врача. Под лояльностью понимается количество упаковок продвигаемого препарата которое реально выписывается врачом своим больным с указанной патологией на настоящий момент времени. Подлинная лояльность врача – это не абстрактное отношение врача к медицинскому представителю (готовность уделить время на беседу, угощение чаем, продолжительность визита и т. д.), а реальный результат отношений, измеряемый выписанными врачом рецептами. Оценка лояльности врача – до известной степени вещь субъективная. И все же оценку лояльности со слов врача (его оценки преимуществ препарата, высказывания о назначении препарата тем или иным пациентам) целесообразно дополнять изучением более объективных данных, в частности, информации из соответствующих аптечных учреждений.

Соотношение потенциала врача и его лояльности определяют итоговую оценку значимости врача для компании, которая получила название «категория» врача. Как правило, она имеет буквенно-цифровое обозначение, например, А2 или В1. При этом, буква обозначает потенциал, а цифра – лояльность врача. Разные категории говорит медицинскому представителю, что среди его клиентов имеются врачи, имеющие разные возможности по назначению продвигаемого препарата и требующие разных усилий со стороны самого представителя для достижения результата. То есть, нет никакого смысла посещать всех врачей целевой группы одинаково.

С течением времени один из параметров (вероятнее всего, лояльность) может меняться и это значит, что врача будет необходимо «перекатегоризировать», т.е. перевести в другую категорию, например, из А1 в А2.

Категоризация позволяет медицинскому представителю перераспределять свое основное рабочее время, другие ресурсы, выделяемые ему компанией на продвижение препарата, на тех врачей, которые могут дать основные продажи (выписать больше рецептов) по итогам определенных временных периодов – квартал, полгода, год.

Практика показывает, что врачи, прежде всего категорий А2 и В2, являются «объектами» для первоочередного воздействия медицинского представителя. Ведь здесь имеется как хороший потенциал, так и уже сформированная лояльность определенного уровня. Врачи категорий А3 и В3 также нуждаются в заботе и внимании представителя. Здесь имеется средний и высокий потенциал при максимально высокой лояльности. Они нуждаются в том, чтобы защитить их от воздействия конкурентов, обеспечивая для компании представителя соответствующую выписку продвигаемого препарата. А это требует особых и весьма тщательных усилий. Врачи категории В1 – специалисты со средним потенциалом, но низкой лояльностью. Это означает, что на них придется потратить немало усилий, чтобы завоевать хотя бы первичную лояльность, тем более еще и развить ее. Врачи категории А1 – низкая лояльность при максимально высоком потенциале – являются, скорее всего, опорой конкурирующих компаний. Сразу и немедленно невозможно изменить их негативного или безразличного отношения к препаратам компании. Здесь потребуется также своя и тактика, и терпение, и серьезная подготовка, чтобы начать формировать первичную лояльность. Что касается врачей категории С, то они, вероятно, могут посещаться представителем только при наличии резерва рабочего времени.

Принципиальная важность методики двухфакторной категоризации клиентов для эффективной подготовки эффективного визита состоит в том, что медицинский представитель должен ориентироваться на постепенное развитие (расширение и повышение) лояльности врачей, с которыми он работает. Развитие лояльности врача можно представить себе в виде своеобразной Лестницы Лояльности врача к препарату. Здесь имеются соответствующие ступени, фактически уровни лояльности врача, закрепляющие определенные патологии или нозологии за продвигаемым препаратом компании.

• Ступень №0 – Не выписывает препарат

• Ступень №1 – Испытывает препарат на небольшой группе больных; назначает другие препараты

• Ступень №2 – Назначает препарат в одной нозологии

• Ступень №3 – Назначает препарат в нескольких нозологиях

• Ступень №4 – Активно распространяет личную приверженность препарату на других врачей

В общем и целом, развитие лояльности врача представляет собой целенаправленное передвижение его (вследствие деятельности медицинского представителя) по Лестнице Лояльности к препарату путем закрепления в клинической практике врача использования продвигаемого препарат за новыми группами больных в рамках определенной патологии и нозологии.

Следует подчеркнуть, что в более конкретном плане развитие лояльности к препарату подразумевает не только движение «вверх» на Лестнице Лояльности, но и «вширь». Поясню эту мысль. Развитие лояльности вверх характерно для ступеней уровней от 0 до 3. Так, если мы возьмем уровень лояльности 0, то понятно, что лояльность врача можно развить только вверх, на ступень 1. Но если мы обратимся к уровню лояльности 1, то развитие лояльности клиента на этой ступени окажется более сложной. Формально кажется, что и здесь врача необходимо «двигать» вверх, на следующую ступень – уровень 2. В целом это верно. Но как это сделать, за счет чего? Ведь качественное отличие этих двух ступеней – очень существенное: испытывает – активно назначает препарат для целой нозологии. Как пройти этот путь вверх?

Ответ заключается в том, что цель перевести клиента с уровня 1 на уровень 2 будет касаться не одного конкретного визита, а целой взаимосвязанной группы таких визитов. И будет, вероятно, рассчитана не на один месяц работы медицинского представителя. А произойдет это постепенно и за счет расширения лояльности врача «вширь» – путем приращивания новых конкретных целевых групп пациентов.

Уровень лояльности 4 предполагает использование достигнутой высокой лояльности врача для оказания воздействия «личным примером» этих клиентов, в качестве лекторов на круглых столах, конференциях местного уровня, популяризации их клинического опыта на основе продвигаемых продуктов компании в специализированных изданиях.

Таким образом, влияние визита на изменение уровня лояльности клиента становится ключевым аспект оценки его эффективности. При этом возможно, что переход с одного уровня на другой не произойдет именно за один только визит (а, например, за группу визитов).

Однако, принципиально важно, что отсутствие динамики изменения лояльности врача на длительных временных срезах – тревожный индикатор невысокой эффективности работы медицинского представителя или неправильного определения потенциала и лояльности такого клиента.

2. Методика постановки цели визита по SMART

Аббревиатура SMART – составлено из первых букв нескольких английских слов, обозначающих требования к формулировке цели предстоящего визита к клиенту:

Specific – Конкретная

Measurable – Измеримая

Ambitious – Амбициозная

Realistic – Реалистичная

Time bound – Связанная со временем

Каждая из этих характеристик является элементом для самостоятельной проверки медицинским представителем вырабатываемой им формулировки цели визита на наибольшую полезность и эффективность. Формулировка цели должна наилучшим образом соответствовать одновременно всем этим характеристикам.

Конкретность цели означает, то ожидаемый от визита результат должен носить однозначный характер, исключать всякую неясность, двусмысленность и многозначность в его описании. Давайте проверим на предмет конкретности, например, следующую учебную формулировку цели визита: «Добиться от врача выписки больным пяти рецептов на препарат «Кардио-плюс».

Уже при первом прочтении такой формулировки мы можем видеть, что с конкретностью здесь не все в порядке. Во-первых, из нее не слишком ясно, о каком именно враче (потенциал – лояльность) идет речь. Во-вторых, о каких больных, с какой патологией идет речь? И, наконец, в-третьих, возникает и вопрос, а о препарате в какой лекарственной форме / дозировке пойдет речь для этих пяти больных?

Таким образом, чем больше возможностей по-разному интерпретировать цель визита, тем меньше вероятность, что он будет носить осмысленный, ясный характер и, как следствие, окажется более результативным. Согласитесь, чем конкретнее и предметнее сам медицинский представитель понимает, чего он хочет добиться в ходе визита, тем с большей вероятностью он может стремиться к этому, а потому и рассчитывать на успех.

Теперь разберемся, какую пользу может извлечь представитель из проверочного компонента, называемого «измеримостью» цели визита. Этот элемент самопроверки ориентирует на то, чтобы достигнутый на визите результат всегда носил не абстрактный, а исключительно конкретный, осязаемый характер. Для этого мы рекомендуем всегда описывать его не в категориях действий, предпринимаемых медицинским представителем, а действиями, которые должен совершить врач после окончания визита. Для наглядности рассмотрим измеримость цели визита на учебном примере.

Медицинский представитель ставит перед собой цель:

Вариант №1 (первый визит к врачу): «Познакомиться с врачом и рассказать ему о преимуществах нового препарата «Кардио-плюс» компании «Фармлидер».

Подходя к изложенной формулировке с позиции измеримости результата, нам очень сложно представить себе и описать в точных понятиях, чего именно добился в ходе такого визита медицинский представитель. Что, например, изменится в отношении врача к продвигаемому препарату на таком визите от того, что врач «ознакомится», а представитель «расскажет»? Ответ на данный вопрос замаскирован абстрактностью и недостаточной конкретностью смысла слов «познакомиться» и «рассказать о достоинствах препарата».

Чтобы цель визита стала более конкретной и измеримой, следует внести в ее формулировку некоторые изменения, например:

Вариант №2 (первый визит к врачу): «Дать оценку потенциала врача по принятой в компании методике и добиться понимания врачом отличительных особенностей препарата „Кардио-плюс“ относительно антигипертензивных препаратов предыдущего поколения».

Чем данная формулировка цели такого визита лучше, чем предыдущая?

Во-первых, она ориентируем медицинского представителя на этапе подготовки к визиту на продумывание вопросов, которые следует задать врачу с цель получения от него необходимой информации, на основании которой можно будет дать оценку его потенциалу и лояльности к продвигаемому препарату для последующей работы с ним. Итогом здесь явится присваивание врачу определенной категории, которая заносится в клиентскую базу данных.

Во-вторых, абстрактное «рассказать» о препарате изменилось на «отличительные особенности», что ориентирует медицинского представителя на подготовку более конкретной презентации. Наконец, в-третьих, в первой формулировке абстрактный рассказ о препарате не предполагал никакого осязаемого результата, по которому медицинский представитель мог бы сам оценить достигнутое им продвижение вперед. Во второй формулировке необходимость «добиться понимания врачом» преимуществ препарата заставляет медицинского представителя более обстоятельно продумать, как ему можно было бы проверить достижение этого результата. Вместе с тем, вторая формулировка также в большей мере ориентирует готовящегося к визиту представителя на процесс (изложение достоинств препарата), чем на достигнутый результат.

Попробуем еще более улучшить учебную формулировку измеримости цели визита:

Вариант №3 (первый визит к врачу): «Оценить потенциал врача по препарату «Кардио-плюс» на основе принятой в компании методики. Перевести врача со ступени «0» Лестницы лояльности к препарату на ступень «1», побудив его назначить препарат контрольной группе больных (3—5 человек).

На мой взгляд, данная формулировка в большей степени, чем предыдущая, может быть названа измеримой. Это обусловлено включением во вторую ее часть четкого описания действий врача, которые он предпримет после завершение визита медицинского представителя – создание контрольной группы больных, поддающейся более точному измерению (3—5 человек) и выписку им такого же измеримого количества рецептов на препарат «Кардио-плюс» (3—5 рецептов, так как упаковка содержит таблетки на месяц лечения).

Следующим критерием эффективности в постановке целей является амбициозность или, другими словами, значимость этой цели для медицинского представителя, его компании. Как правило, в течение одного года медицинский представитель может встретиться с каждым из своих врачей 16—20 раз. Эти встречи должны в конечном результате привести к заметному продвижению клиентов по Лестнице Лояльности к продвигаемым препаратам. А раз так, то цель каждого визита, которую ставит перед собой представитель компании должна быть весомой или, как говорят в компаниях, амбициозной, есть такую цель, за которую придется побороться всерьез.

Рассмотрим несколько вариантов учебной цели с позиции ее амбициозности, чтобы лучше разобраться в данном вопросе.

Вариант №1 (третий визит к врачу): «Побудить врача категории А2 выписать 3—5 рецептов контрольной группе больных с патологией… и, таким образом, перевести врача с уровня «0» Лестницы лояльности к препарату «Кардио-плюс» на ступень «1».

Зададимся вопросом, насколько амбициозна (трудно достижима) для медицинского представителя цель, поставленная перед третьим визитом? Мне представляется, недостаточно и вот по каким причинам. Прежде всего, обратите внимание на категорию врача – А2. Буква «А» в этой категории означает, что данный врач имеет значительное количество больных с необходимой для нас патологией, способных за наличные деньги покупать или по льготе получать препарат «Кардио-плюс».

По условной классификации, их количество составляет порядка 100 больных. Разве 3—5 больных представляется заметной величиной для врача с такой практикой (от потенциала в 100 человек)? Конечно, нет! Для специалиста с таким потенциалом, работающего с большим потоком пациентов, 3—5 больных в контрольной группе – число, скорее всего, малоприметное. Чтобы такому врачу получить объективный опыт применения нового препарата, на который в дальнейшем он мог бы опираться, ему, более вероятно требуется большая, т.е. более представительная группа пациентов, например, 7—10 больных. Следовательно, более амбициозно ставить цель 7—10 пациентов. Но и этот не предел. Возможно, это и более амбициозная по численности группа, например, 15 больных.

Кроме того, в данном примере обращает на себя внимание, что предстоящий визит будет уже третьим по счету к данному врачу. Если только сейчас ставится цель перевести врача на ступень №1 Лестницы Лояльности препарату, а именно создать контрольную группу больных для получения первого личного опыта, то возникает законный вопрос, что же делал медицинский представитель на предыдущих двух визитах?

Как мы видим, темпы продвижения вверх по Лестницы Лояльности к препарату не очень высокие во многом за счет отсутствия амбиций в постановке и достижении на визитах трудных целей. Необходимо отметить, что параметр трудно достижимый относится не только к количественной стороне дела – 5, 10 или 15 больных, рецептов. Он затрагивает любую характеристику с точки зрения степени сложности задачи. Например, «передать врачу приглашение на круглый стол», «получить согласие на посещение круглого стола», «убедить принять участие в круглом столе, несмотря на сомнения врача». Как вы видите, эти формулировки представлены по нарастающей по степени трудности в их реализации.

Таким образом, критерий амбициозности в постановке цели очень важен для результативной деятельности медицинского представителя. Вместе с Лестницей Лояльности продвигаемому препарату амбициозность ориентирует представителя на большую динамику развития лояльности у врачей целевой группы за цикл продвижения, а, значит, максимально способствует выполнению плана продаж, поставленного ему компанией.

Вариант №2: (первый визит к врачу): «Побудить врача категории В2 выписать 15 рецептов контрольной группе больных 5—7 человек с патологией… и, таким образом, перевести врача с уровня „0“ Лестницы Лояльности препарату „Кардио-плюс“ на ступень №1».

Насколько амбициозной является цель этого визита? Врач имеет категорию В2. Это означает, что врач имеет порядка 50 «наших» больных, способных по льготе или за наличные средства приобретать препарат «Кардио-плюс». Медицинский представитель уже на первом визите стремиться перевести его с уровня «0» Лестницы Лояльности своему препарату на уровень «1». Наконец, представитель компании рассчитывает убедить врача уже после первого своего визита создать контрольную группу больных численностью до 5—7 человек (это – десятая часть всех имеющихся у него больных с данной патологией) для получения врачом первого опыта работы с новым препаратом. Получается, что в данном случае цель выглядит достаточно амбициозно.

При проверке цели визита еще одним параметром алгоритма СМАРТ – «реалистичностью», данный вариант учебной цели мы также могли бы оценить положительно. Поскольку любой врач существует не в изолированном мире, и его ежедневно посещают представители конкурентных компаний, то все это подсказывает, что для дела лучше оставаться реалистом, чем амбициозным «шапкозакидателем».

Убедить врача после первого визита назначать все своим пациентам препарат «Кардио-плюс» – вот пример нереалистичной и вздорно-амбициозой задачи. Как мы видим, только в балансе амбициозности поставленной цели и ее реалистичности состоит здравый смысл, который делает методику СМАРТ полезной и эффективной для деятельности медицинского представителя.

Последним по счету, но не последним по своему значению среди других критериев СМАРТ, является привязка цели к определенному временному ориентиру. Это вполне логично, так как результат в работе с врачом важно получить не в абстрактной перспективе, а в рамках установленных в компаниях промоционных циклов. Данное обстоятельство, а также то, что у медицинского представителя в качестве временного ресурса имеется не так много времени (как мы уже говорили, примерно, 16—20 визитов в год к одному врачу), привязка поставленной цели к определенному временному сроку позволяет отслеживать двустороннее выполнение обязательств в процессе построения и развития деловых отношений с врачом.

Таким образом, временной аспект постановки целей визитов позволяем медицинскому представителю лучше управлять своей деятельностью, ставя перед ней конкретные, значимые, измеряемые и амбициозные цели на каждый свой визит к врачу. Завершая рассмотрение методики СМАРТ, еще раз хочу подчеркнуть, что ее эффективность заключается не просто в отслеживании нескольких перечисленных нами критериев, как это принято считать, а дополнительно к этому:

• правильно позиционировать клиента на Лестнице Лояльности продвигаемому препарату;

• ориентировать каждый визит на возможное перемещение врача вверх по ступеням лояльности к своему препарату или горизонтально, в рамках достигнутого уровня, для расширения групп пациентов в рамках одной нозологии;

• сопоставлять имеющееся в распоряжении медицинского представителя количество визитов к определенному клиенту (например, в рамках промоционного цикла, равного 3-м месяцам) со ступенями Лестницы Лояльности препарату, по которым должен пройти врач в течение этого периода времени.

3. Замысел – основа креативного содержания эффективного визита к врачу

По убеждению автора, именно ЗАМЫСЕЛ (специально пишу здесь это слово заглавыми буквами) во многом отличает концепцию эффективного визита от тех моделей визита, которые критически рассматривались нами ранее как недостаточно эффективные. Именно с замысла начинается несколько принципиальных отличий эффективного визита, как визита действительно ориентированного на интересы конкретного врача, а значит, максимально полезного для его профессиональной деятельности. В отличие от цели визита по СМАРТ, содержащего понимание того, «ЧТО» представитель хочет получить в ходе предстоящей встречи с врачом, замысел визита должен дать ответ на то, «КАК» он сможет осуществить достижение цели. Поэтому замысел способен существенно усилить такие элементы подготовки визита, как конкретность и реалистичность поставленной цели.

Замысел обращает внимание медицинского представителя на необходимость продумать, что именно будет происходить на визите, понять, как это должно повлиять на изменение лояльности врача и как это реально вложить во временной формат визита.

Таким образом, именно наличие замысла делает визит потенциально гораздо более эффективным и результативным. Начать подготовку к эффективному визиту необходимо с анализа информации о враче.

Анализ профиля врача включает:

• Аргументированную оценку его категории (А1, В2);

• Структуру его терапевтической практики (каким группам пациентов, что назначает);

• Сложившиеся предпочтения в назначении препаратов;

• История предыдущих визитов.

В случае, если данный врач не имеет опыта работы с продвигаемым препаратом, он находится на ступеньке «0» Лестницы Лояльности. Очевидно, что в ходе очередного визита следует пытаться перевести его на ступень «1» – то есть побудить приобрести первый практический опыт работы с лекарственным средством на группе из нескольких пациентов. Но как это сделать?

Поскольку мы знаем, что процесс покупки «запускается» с осознания наличия проблемы потенциальным покупателем, то нам необходимо предложить врачу такую проблему. Но где ее взять? С учетом того, что у врача имеются многочисленные терапевтические, клинические задачи, он использует относительно много разнообразных лекарственных средств, то именно здесь мы и постараемся нащупать такую терапевтическую проблему, которая не оставит его равнодушным (особенно с помощью медицинского представителя). Итак, мы ищем потенциальную терапевтическую (клиническую) проблему в профессиональной практике врача. Что необходимо сделать для этого?

Для этого необходимо сравнительно-сопоставительным методом проанализировать продвигаемый вами препарат и основной конкурентный препарат, которым предпочитает работать врач. Принципиальное различие между сравниваемыми препаратами имеется, например, в аспекте низкой эффективности действия, возможных негативных последствий и возможных неудобств для пациентов, принимающих конкурентный препарат.

Как только вы определяете основную слабость конкурента, скажем, недостаточно высокая безопасность, именно под этим углом зрения следует искать существенное преимущество нашего препарата. В этом случае, именно область безопасности мы изберем тем направлением, которым наиболее целесообразно следовать представителю, чтобы оказаться наиболее убедительным. И, также, одновременно, мы выявляем несколько направлений, по которым пока двигаться не следует, так как в них наш препарат ничем особенным не выделяется в лучшую сторону от конкурентного (например, эффективность, страна производитель, технология GMP).

Итак, общее направление будущего «угла атаки» нащупано. Это будет проблема безопасности – эффекта последействия.

Теперь следует придать этому направлению «атаки» более высокую конкретность. Ведь у врача «абстрактное» обсуждение проблемы безопасности лечения его пациентов, эффекта последействия вообще вызовет, скорее всего, отрицательное отношение. Ведь он не философ от медицины, а практик, у которого много пациентов и мало времени. Поэтому нам необходимо теперь понять, каких именно пациентов целесообразно иметь в виду, чтобы помочь врачу осознать выявленную проблему наиболее ясно, предметно и быстро.

Зададимся вопросом, каких пациентов, из всех обращающихся к врачу с определенной симптоматикой, выявленная слабость по препарату-конкуренту касается в первую очередь? А для кого это побочное действие более-менее терпимо?

Разумно предположить, что некоторые ограничение будут, прежде всего, касаться работающих пациентов, а другие – пациентов более старшего возраста. Определение пациентской группы, на которой препарат конкурента позволяет наглядно показать его ограничения, является еще одним важным элементом замысла. Он позволит медицинскому представителю сосредоточить внимание врача на определенной и важной для него проблеме. Такой подход лучше соответствует и менталитету врача. По многим причинам он не готов сразу переключиться на работу с новым препаратом и перевести всех своих больных на новый, малоизученный лекарственный препарат.

Итак, разговор с врачом должен быть направлен не всех больных в рамках интересующей нас нозологии, а на определенную группу пациентов, отличающихся медицинскими, поло-возрастными и социальными характеристиками.

Но достаточно ли этого предположения, чтобы автоматически предложить врачу разрешить это неудобство предложением на основе продвигаемого нами препарата? Однозначно и точно на это ответить невозможно. Вероятно, какой-то врач уже задумался над этим вопросом ранее и подспудно ищет выход из этой ситуации. Такому врачу самому захочется получить от представителя больше информации о продвигаемом препарате. Однако означает ли это, что большинство врачей думают также и тем более действуют также? Скорее всего, нет. Ведь врач может давно работать с конкурентным препаратом, считает его эффективным и надежным средством в лечении данной нозологии.

Таким образом, еще одним элементом замысла становится продумывание того, как продемонстрировать менее заинтересованным врачам всю проблемность такой ситуации для их практики. То есть фактически необходимо продумать общие контуры управляемого диалога или диалога для наведения врача на подготовленную терапевтическую проблему.

При этом важной составной частью замысла является подготовка содержательных вопросов, которые имеет смысл использовать в ходе визита, а для этого требуется продумывать не только общую логику диалога, его ключевых смысловых точек, но и такого рода вопросов.

Чтобы предусмотреть средство преодоления таких поддерживающих убеждений потенциального клиента при подготовке необходимо продумать возможные последствия развития данной ситуации для врача. Они в целом, более или менее, очевидны:

• Повторные визиты, отнимающие у врача время на плановую работу с больными.

• Общение с больными, выражающими врачу свое недовольство побочными действиями препарата и, возможно, ставящие под вопрос авторитет врача как хорошего специалиста.

• Риск внезапного осложнения/рецидива/несчастного случая, вызванного последствиями приема препарата, или хотя бы предположения об этом.

Итак, предстоящий разговор с врачом целесообразно построить только на одной терапевтической проблеме, на конкретной группе пациентов, связанной с ней, и на соответствующем преимуществе нашего препарата. Практической выгодой для врача в клинической области станет появление в его арсенале нового эффективного и безопасного средства для лечения важной для него пациентской группы.

Таким образом, наряду с целями визита (лояльность врача и задачи по ее изменению, критерии СМАРТ) темой визита, информации о системе ценностей и потребностей врача (как личности и профессионала) содержание визита составляет его замысел.

Замысел является важнейшей составной частью креатива конкретного визита. В нем маркетинговые аспекты – конкурентное окружение продвигаемого препарата, его преимущества и свойства, терапевтическая практика врача, забота о пациентах, аргументационная база и т. п. соединяются с элементами техники продажи – проблемным подходом к продаже, управляемым диалогом, осмысленными и заранее продуманными вопросами, необходимыми для этого, методиками и техниками активного слушания, интерактивной презентации, работы с возражениями и т. п.

Основными элементами структуры и содержания замысла визита, которые заранее продумываются и готовятся медицинским представителем, являются:

1) Выводы из сопоставления продвигаемого препарат с препаратом – конкурентом, занимающим в практике врачей значительное положение и имеющим какую-либо заметную уязвимую характеристику по сравнению с продвигаемым препаратам, чтобы создать на этой основе «угол атаки» и убедить врача перевести часть свои пациентов на продвигаемый препарат.

2) Конкретная (по возрасту, социальному статусу, сопутствующим патологиям, образу жизни и т. д.) группа пациентов, на фоне которой будет построен разговор с врачом, что привлечет его внимание к определенной реальной или потенциальной проблеме, имеющейся в клинической практике врача.

3) Потенциальные негативные последствия для врача при продолжении лечении этой группы пациентов препаратом – конкурентом, не предпринимать практических действий для изменения клинической практики.

4) Конкретные преимущества продвигаемого препарата, благодаря которым у врача есть возможных избежать негативных для себя последствий в работе с указанной группой больных.

5) Реальные клинические выгоды от перехода врача к применению продвигаемого препарата в указанной группе больных.

6) Промоционные материалы для использования в ходе визита с целью обеспечения высокой доказательности, сравнимости и наглядности используемых медицинским представителем аргументов и доказательств.

Следовательно, замыслом намечается путь, следуя которым, медицинский представитель будет пытаться вывести потенциального клиента из состояния «благодушия», создать у него мотивацию увидеть, понять и решить проблему в его клинической практике и представить для ее решения продвигаемый препарат. Тогда преимущества препарата «лягут» на подготовленную почву – желание самого врача решить проблему и слушать для этого презентацию медицинского представителя.

4. Требования к владению промоционными материалами при подготовке к визитам

Завершающим элементом замысла визита является продумывание медицинским представителем необходимых ему в ходе предстоящего визита ресурсов для достижения поставленной цели и реализации имеющегося замысла. К таким ресурсам следует отнести:

• Промоционные материалы, которые должны обеспечить для врача высокую доказательность представленных аргументов (результаты клинических исследований, научные статьи и т. д.)

• Промоционные материалы, которые должны обеспечить для врача высокую наглядность представленных свойств и достоинств препарата (схемы, рисунки, действующие макеты, упаковки препарата, блистеры/флаконы/мерные ложки и т. д.)

В процессе продажи для оказания дополнительного воздействия на врача медицинский представитель использует три основных типа инструментов:

• наглядные пособия (рекламные проспекты, буклеты, лифлеты, листовки и т. п.);

• медицинские документы;

• образцы препаратов.

Для того чтобы эти средства могли принести вам реальную пользу, ими нужно уметь пользоваться. Слишком часто они применяются бездумно и, поэтому, не влияют на результаты продаж. Каждый инструмент представляет собой отдельный элемент маркетинговой стратегии компании стратегии, который играет особую роль и выполняет собственную функцию в процессе продвижения.

При обсуждении с врачами продвигаемых вами продуктов необходимо научиться использовать так называемыми промоционными материалами. Компания снабжает медицинских представителей наглядными пособиями, в которых важнейшие характеристики вашего продукта представлены обобщенно и иллюстративно, а также с учетом потребностей целевых групп врачей. Эти наглядные материалы могут стать замечательным дополнением к вашей презентации, работе с возражениями так как ими можно подкрепить важные положения.

Наглядные пособия являются утвержденными документами, в них нельзя вносить изменения. Никогда не импровизируйте, не вырезайте и не перемещайте части наглядного пособия, а также не изобретайте собственных пособий из материалов, которые вы сами разработали или нашли. Медицинский представитель должен научиться правильно пользоваться промоционным материалом. При подготовке к визиту вам следует решить: для чего, какой материал и каким образом вы будете использовать в ходе предстоящего визита. Грамотно собранный портфель (папка) представителя – один из важных компонентов успеха воздействия на клиента в ходе визита, а также элемент имиджа профессионала.

При продвижении фармацевтических продуктов медицинские документы являются источником объективной информации, доказательством того, что известные независимые исследователи, используя объективные методы испытаний, подтверждают безопасность и эффективность данного лекарственного средства при определенных показаниях и с соблюдением правил приема. Такое подтверждение часто окажется более убедительным, чем все то, что медицинский представитель мог бы сказать самостоятельно.

Главным достоинством медицинского документа является его объективность. Это означает, что чем выше в научных кругах ценится издание, в котором опубликован клинический отчет или медицинская статья, и чем более уважаемыми являются их авторы, тем более достоверными они будут для врача. Кроме того, метод проведения исследования определяет, насколько ясными и хорошо обоснованными будут его выводы. Испытание, проводимое «вслепую», когда принимающие участие врачи не знают, с каким лекарственным препаратом они имеют дело, будет более достоверным, чем испытание «в открытую». Испытание, в котором участвует большое число пациентов, как правило, более достоверно, чем испытание, проведенное лишь на нескольких пациентах. Испытание, которое дает однозначный, а, следовательно. «статистически значимый» результат, является более достоверным, чем испытание с неоднозначным результатом.

Поэтому медицинский представитель должен постоянно учиться ориентироваться в методах проведения испытаний, в статистических методах, содержании отдельных медицинских документов и научных публикаций статьях и умело использовать в убеждении врача полученные компанией результаты клинических испытаний. При подготовке к визиту необходимо разобраться, имеются ли в вашем распоряжении подобные материалы, которые было бы уместно использовать в работе с врачом. Как и наглядные пособия, медицинские документы должны быть одобрены компанией для применения, прежде чем их можно будет предъявить врачу во время визита.

5. Важность информации о враче перед визитом

Наличие информации о клиенте делает возможным ее использовать в период подготовки к визиту. В свою очередь использование имеющейся информации о клиенте является важным составным элементов повышения его эффективности и поэтому обязательно накануне каждого визита.

Что значит «накануне»? Это может быть подготовка ко всем предстоящим визитам в течение предстоящей недели или подготовка вечером накануне следующего дня – к визитам этого дня или дополнительно к особо значимой встрече. Подготовка к визиту требует от медицинского представителя собрать воедино всю информацию о клиенте, которой он на данный момент обладает. Для этого необходимо воспользоваться своим рабочим досье, содержащим маркетинговую и личную информацию о клиенте, а также записи по итогам визитов, состоявшихся ранее к этому врачу, особенно – последнего.

Сбор и накопление информации о клиенте осуществляется заранее до планирования целей предстоящего визита и служит предпосылкой для правильной работы по планированию.

• общую информацию (местонахождение ЛПУ, маршрут, время);

• во избежание лишней траты времени, убедитесь в том, что вы хорошо знаете, где находятся нужное вам учреждение, как туда добраться и в какое время лучше нанести каждый из запланированных вами визитов;

• информацию о персонале – «окружение врача» (должность, имена, основные сведения о них);

• освежите в памяти информацию о тех, кто составляет профессиональное окружение вашего клиента – персонале, работающим вместе с нужным вам врачом. Это поможет вам быстрее добиться встречи с самим врачом и получить сведения о применяемых им методах лечения и контингенте его пациентов;

• информацию о враче (врач: предыдущие визиты, предпочтения и приоритеты, статус в настоящее время);

• проанализируйте всё происходившее во время вашего предшествующего визита, а также предпочтения и приоритеты врача в отношении каждого вида лечения, о которых вы предполагаете с ним говорить;

• вы также должны знать, каких результатов вам удалось достичь по каждому конкретному лекарственному средству;

• важно конкретно и точно вспомнить, что именно принял врач из представленного вами на визите, с чем, какими именно преимуществами продвигаемого препарата он согласился, что вызывало вопросы, возражения, неприятие.

• В чем состоит польза категоризация врача для работы медицинского представителя?

• В чем заключается механизм развития лояльности врача?

• Сколько визитов потребуется для перевода врача на новый уровень лояльности продвигаемому препарату? Почему?

• В чем состоит взаимосвязь уровня лояльности и различных групп пациентов в практике врача?

• В чем может состоять причина отсутствие динамики роста лояльности врача в течение длительного времени (например, года)?

• Как формулировка СМАРТ цели связана с уровнем лояльности врача?

• Какую роль в методике СМАРТ имеет баланс амбициозности и реалистичности? Почему?

• Почему ЗАМЫСЕЛ визита следует начинать со сравнительного конкурентного анализа препаратов в практике врача?

• Что такое «угол атаки»?

• Сколько «углов атаки» должно быть у медицинского представителя перед визитом к врачу?

• Сформулируйте параметры, на основе которых можно выделить пациентские группы в терапевтической практике врача?

• Как последовательность вопросов на визите (сценарий визита) связана с замыслом визита?

• Почему промоционные материалы являются частью замысла предстоящего визита?