1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Концепция управления персоналом на предприятии
Управление персоналом включает в себя способы и методы активного воздействия на человека для достижения поставленных целей. Оно подразделяется на управление трудовыми ресурсами, управление человеческими ресурсами и управление человеческим капиталом.
Управление трудовыми ресурсами – это технократический подход к человеку в организации, при котором не учитываются ни личностные, ни профессиональные качества человека, ни его возможности и способности.
Управление человеческими ресурсами охватывает всю жизнедеятельность человека, как в организации, так и за ее пределами.
Управление человеческим капиталом – кроме интересов и потребностей человека учитываются его потенциальные способности и возможности, разрабатываются различные мероприятия, направленные на активизацию человека.
Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учитывающий личный фактор в построении системы управления персоналом предприятия. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.
Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения начальник – подчиненный, давление на человека сверху, принуждение, контроль над распределением материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятиях.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции и услуг. Необходимо направить мотивацию трудящегося на потребителя, а не на начальника, на прибыль, а не на расточительство; на инициативу, а не на бездумное исполнение. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятий, особенностями выпускаемой продукции. На мелких и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а на крупных – формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В зависимости от размеров предприятий состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Управление персоналом на предприятии предполагает выполнение следующих работ:
1. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Разработка систем оплаты труда осуществляется в рамках системы мотивации труда на предприятии.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работника понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия.
1.2. Основные этапы процесса организации управления предприятием
В понятие «организация управления» входит системный комплекс задач и работ по формированию структуры управления предприятием, созданию инструкций, положений, планов, в результате работы которых структура управления предприятием становится адекватной требованиям внешней среды и производственной структуры предприятия.
Системный комплекс задач и работ процесса организации управления предприятием, взаимоувязанный в пространстве и времени, можно разделить на ряд последовательных этапов. Основные задачи, решаемые на предыдущих этапах, являются исходными данными для решения задач на последующих.
По характеру формирования управленческого воздействия этапы процесса организации управления можно сгруппировать в два раздела:
1. Подготовка управленческого воздействия.
2. Внедрение системы управления предприятием.
Первый раздел можно представить в виде последовательности семи этапов:
1.1. Анализ системы управления предприятием.
1.2. Разработка перспективной концепции развития предприятия. Формирование стратегических целей и задач.
1.3. Разработка основных требований к системе управления.
1.4. Агрегирование задач, формирование схемы реализации функций в системе управления предприятием.
1.5. Формирование подразделений аппарата управления.
1.6. Формирование организационной структуры управления предприятием (исходный вариант).
1.7. Решение внутриподразделенческих проблем организации управления.
Второй раздел состоит из трех этапов:
2.1. Разработка системы планирования работы предприятия.
2.2. Уточнение организационной структуры управления.
2.3. Текущее управление предприятием (разработка приоритетных задач управления).
Отдельный этап должен иметь самостоятельное значение, с тем, чтобы по результатам каждого можно было принимать управленческие решения для регулирования выполнения последующего.
1.3. Функции и методы управления персоналом на предприятии
Процесс управления в результате разделения и специализации труда делится на функции, которые представляют собой обособившиеся виды управленческого труда.
Наиболее целесообразным можно считать следующее деление:
1. Функции управления, отражающие дифференциацию процесса управления по системным операциям (общие). Это – анализ, нормирование, планирование (прогнозирование), организация, учет, контроль, регулирование.
2. Функции управления, отражающие комплексное содержание выполненных работ (специфические). К ним относятся функции общего руководства: планирование производственно-хозяйственной деятельности, техническое руководство, организация труда, учета и контроля производственно-хозяйственной деятельности, организация материально-технического снабжения, организация сбыта и финансирования, организация хозяйственного обслуживания, охрана, руководство капитальным строительством. Методы управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
технического снабжения, организация сбыта и финансирования, организация хозяйственного обслуживания, охрана, руководство капитальным строительством. Методы управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
Способом управления является целенаправленное, осмысленное применение метода управления (или комбинации методов) в процессе труда.
Методы и способы управления являются важными категориями науки управления. Взаимосвязь различных методов, приоритет отдельных методов характеризуют цели управления.
По характеру воздействия различают три группы методов управления:
1. Административные.
2. Экономические (материальные).
3. Социально-психологические (моральные).
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п.
Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).
На практике в чистом виде не применяется ни один из методов: осуществляются различная их концентрация, группировка. От выбора метода либо особой группировки методов зависят мотивация работников предприятия к труду, содержание и направленность управленческой документации, механизм воздействия на объект управления. Как правило, в управлении предприятием применяют комплекс методов, отдавая в каждый конкретный момент деятельности предприятия приоритет тому или другому методу. Так, в состоянии активного развития предприятия приоритет должен быть за экономическими методами, а в состоянии трудностей, спада производственной активности должны быть усилены административно-правовые и организационно-распорядительские методы.
Система методов управления персоналом на предприятии представлена в табл. 1.
Таблица 1
Методы управления персоналом
В управлении предприятием нельзя игнорировать ни один из методов. Эффективность управления достигается путем их сочетания.
1.4. Теоретические взгляды на эффективность управления
Задачи создания альтернатив выбора и управления ими связаны с экономическим понятием эффективности. Каждая задача включает свое понимание эффективности, фокусирующее внимание на различных видах управленческих навыков. В первом случае управляющие избавляются от излишних расходов. Во втором – делают альтернативный выбор. После объяснения того, как относится каждая задача к понятию экономической эффективности, нужно сконцентрироваться на принятии альтернативных решений [10].
Существуют две причины неэффективности положения, при которой действительный выпуск может не дотягивать до полного потенциального выпуска. Одна – просто излишние расходы. Ресурсы чрезмерно расходуются, так же, как если бы они просто выбрасывались, и может быть произведено больше чего-либо без сокращения производства чего-то другого. Экономисты иногда называют это технической неэффективностью, или чаще Х-неэффективностью.
Автор термина «Х-неэффективность» покойный профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн. Он написал в 1966 году классическую статью, в которой сделал свое главное наблюдение. Многие развивающиеся страны, отмечал он, нанимают консультантов по управлению за повышенную оплату, чтобы содействовать лучшей работе. Большинство отчетов этих консультантов покрывается пылью в ящиках стола, а их рекомендации никогда не используются. Если бы хоть некоторые из этих отчетов могли улучшить положение дел, но не были использованы, это означало бы, что страны, которым не удалось их применить, не использовали свои ресурсы так, как могли бы. Он назвал это Х-неэффективностью, потому что не было полностью понято, каковы были истинные источники такого рода потерь. Через одно поколение стало очевидно, что существует множество причин Х-неэффективности. Некоторые из них относятся к недостаткам в решениях, принимаемых управляющими. Либенстайн считал, что средняя норма Х-неэффективности в американском бизнесе составляла 20 %, а это означает, что бизнес мог бы производить в среднем на 20 % больше при том же объеме использования труда, капитала и материалов.
Бизнес, добившийся нулевых потерь, ликвидировавший Хнеэффективности, в конечном счете получает удовольствие от необходимости столкнуться с альтернативами. Но то же происходит и с бизнесом, который по какой-то причине не в состоянии избавиться от потерь или сократить их. Неспособность выжать больше продукции из существующих ресурсов означает, что управляющие достигли максимального для себя выпуска. Будущие выгоды от получения чего-то в большем количестве потребуют будущих потерь – отказа от чего-то желательного или полезного.
Неудача в осуществлении наиболее приемлемого альтернативного выбора порождает второй вид неэффективности – экономической, или неэффективности распределения. Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы – труд, оборудование, финансовый капитал, информация и даже время управляющих – неправильно распределены между различными типами деятельности, так что отказываются либо от слишком малого, либо от слишком многого, чтобы получить что-то еще. Здесь действует логика «затраты – ценность». Именно нахождение правильного баланса между потерями и выгодами при решении проблемы альтернатив известно как эффективность распределения. Другими словами, чтобы добиться максимальной эффективности своих организаций, управляющим необходимо структурировать свой бизнес так, чтобы был реализован весь потенциал ресурсов. Они добиваются этого достижением пределов производства, когда труд, оборудование, финансовые ресурсы, материалы и время используются на пределе, в правильной комбинации и в свойственных им нишах.
Способ разграничить Х-неэффективность и экономическую неэффективность состоит в том, чтобы видеть потери. Там, где нет проблемы потерь, управленческие решения заняты Х-неэффективностью и устранением излишних расходов. Если же проблема потерь (порождаемых альтернативностью) существует, управляющие сталкиваются с экономической неэффективностью, осуществляя выбор так, что просто отказываются от производства определенного количества одной продукции в обмен на увеличение другой.
Хорошее решение проблемы альтернативного выбора зависит от правильного сопоставления того, от чего вы отказываетесь (затрат), с ценностью того, что вы приобретаете. Оно требует от управляющего оценить каждый возможный предмет выбора, сравнивая его ценность (что он вносит в процесс достижения цели) с затратами, связанными с ним (что должно быть принесено в жертву, чтобы получить его). Вечное противостояние между затратами и ценностью – сущность почти всех деловых решений. Полное и тщательное измерение затрат и выгод – основа почти всех благоразумных решений.
Управляющим необходима мудрость двоякого рода. Им нужна восприимчивость, позволяющая учитывать скрытые затраты, когда они существуют, особенно если они связаны с уже купленными и оплаченными ресурсами. Но им нужны мужество и честность, чтобы забыть об очевидных безвозвратных затратах и впредь полностью их игнорировать, хотя они и существуют, особенно по отношению к ресурсам или продуктам, давно купленным и оплаченным, причем часто по высокой цене. И им нужен здравый смысл, чтобы понимать это [10].
Управление учреждением включает в себя получение и обработку информации, принятие с учетом поставленных целей и данных информации конкретных управленческих решений, организацию их выполнения, контроль и учет.
По данным отечественных и зарубежных авторов, критерии эффективности по блокам организационной системы распределяются следующим образом:
‒ выживание фирмы в конкретной борьбе;
‒ долгосрочный устойчивый доход (прибыль с учетом дисконтирования);
‒ темпы роста фирмы;
‒ удовлетворение требований потребителей;
‒ обеспечение ресурсами, поступающими извне;
‒ степень контроля над средой деятельности;
‒ выполнение социальных и политических функций в общественном местном окружении.
1. Внутренняя экономическая эффективность:
‒ норма дохода на капитал;
‒ производительность труда;
‒ себестоимость;
‒ расход ресурсов на одно изделие;
‒ объем продаж.
2. Критерии соответствия:
‒ выполнение установленных параметров технологических процессов;
‒ нормы расхода материалов;
‒ выработка на одного рабочего;
‒ согласованность значений первичных переменных и переменных систем управления;
‒ выполнение принципов «рациональной» организации.
‒ финансовое положение;
‒ общий объем продаж;
‒ объем и качество выпускаемой продукции;
‒ доля рынка;
‒ доля новой продукции в общем выпуске;
‒ степень удовлетворения интересов различных групп.
1. Внутренняя рациональность аппарата управления:
‒ обеспеченность руководителей информацией;
‒ стоимость обработки информации;
‒ скорость принятия решения;
‒ уровень контроля над выполнением;
‒ надежность функционирования.
2. Потенциал системы:
‒ адаптивность;
‒ гибкость;
‒ способность к росту;
3. Качество организационного поведения:
‒ уровень организационной морали;
‒ отсутствие конфликтов;
‒ степень мотивации работников;
‒ степень удовлетворенности работников;
‒ текучесть кадров;
‒ абсентизм – частота отказов от выполнения работы по неуважительной причине, прогулы.
Очень важны для эффективного управления учреждением управленческие отношения – отношения между людьми и коллективами, возникающие в процессе осуществления управленческих функций (отношения, субординация, координация, дисциплина, инициатива).
Конец ознакомительного фрагмента.