Эффективное управление автоперевозками. Глава 3. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР (А. Н. Дорофеев, 2013)

Глава 3. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Внедрение информационной системы на предприятии, тем более на автотранспортном предприятии, редко похоже на движение по скоростной магистрали в комфортабельном лимузине. Скорее всего, оно похоже на перемещение по улицам крупного города в час пик, а иногда на езду по пересеченной местности. Очень часто руководитель, который принимает решение о приобретении программы, предполагает, что стоит только купить программу – и сразу все начнут в ней уверенно работать. Только знай, на кнопки нажимай.

Компьютер – это машина, логика работы которой жестко предопределена. А вот организация эффективных бизнеспроцессов, интерпретация рассчитанных данных и принятие управленческих решений – это уже прерогатива управленца. Какой замечательной ни была бы информационная система, успех ее внедрения напрямую зависит от людей, которые с ней будут работать. Приведу несколько реальных историй, которые случились у нас с заказчиками.

История первая. Мы были приглашены на презентацию нашей информационной системы в ЗАО “Монтажсервис”. В ходе презентации выяснилось, что инициаторами покупки программы являются главный механик и главный инженер. До последнего времени путевые листы у них выписывал человек, которого они называли “программистом”. На самом деле этот “программист” в Excel заполнял бланки путевок и затем просто распечатывал их на принтере. Главный механик и главный инженер раньше вообще не имели дело с компьютером, хотя автотранспортом занимаются уже 30 лет.

Презентация прошла успешно. На слух руководители восприняли наши аргументы за приобретение программы, но близко к компьютеру не подходили. Работу с информационной системой мы демонстрировали “программисту”, который во время презентации отмалчивался. Договор был заключен, деньги уплачены, программа установлена на компьютер. Через несколько дней звонит главный механик и говорит, что ничего не работает. На наш вопрос “Почему?” он отвечает, что их “программист” так говорит. Якобы программа неправильно считает. Наш консультант выехал в эту организацию и еще раз провел обучение “программиста”.

Через пару недель ситуация повторилась. Опять в ЗАО “Монтажсервис” отправился наш специалист и снова еще раз досконально прошел все этапы по работе с программой. Спустя месяц звонит главный механик и говорит, что с программой они не работают, так как она, по словам “программиста”, неверно считает. Стало ясно, что мы имеем дело со случаем саботажа.

Прошло еще два месяца, и к нам в офис приехали разгневанные главный механик и главный инженер ЗАО “Монтажсервис”. Состоялся нелегкий разговор. Мы убеждали их, что наша программа действительно решает те задачи, которые им необходимы, и все расчеты производит корректно, а все проблемы намеренно создает “программист”, который при внедрении информационной системы потеряет статус незаменимого. Им же, не умеющим работать с компьютером, было сложно принять нашу точку зрения. В результате переговоров главный инженер предложил, чтобы его сын студент, у которого были каникулы, походил к нам в офис и поучился работать с программой.

Сын главного инженера был с компьютером на “ты”. Он ознакомился с работой программы и признал, что ничего сложного в ней нет и все расчеты производятся правильно. Через некоторое время нам позвонил главный механик ЗАО “Монтажсервис” и сообщил, что “программиста” они уволили и он сам решил осваивать компьютер. Процесс этот происходил достаточно непросто, но главный механик оказался человеком очень упорным.

Он часто обращался к нам за консультациями, и мы всячески ему помогали.

В результате главный механик стал страстным поклонником компьютера и нашей информационной системы в частности, так как программа сильно облегчила ему жизнь. Теперь он сам, не полагаясь ни на кого, мог вводить информацию в базу данных и сразу получать отчеты, которые требовало от него руководство, хотя раньше на их составление он тратил несколько дней. Мы же получили от него немало полезных замечаний и предложений, которые позволили улучшить функционал нашей системы.

История вторая. Когда мы внедряли нашу систему в крупной строительной компании ОАО “Стройарсенал”, то также столкнулись со случаем саботажа. Женщина-диспетчер, которая выписывала путевые листы вручную, наотрез отказывалась работать с программой. Сначала она “включила дурака” и во время обучения постоянно твердила: “Я ничего не понимаю. Вот вы мне все рассказываете, а я через минуту все забываю”. Тогда ей было предложено постоянно перед глазами держать инструкцию, а все возникающие вопросы записывать, чтобы потом получить письменный ответ от нашей службы техподдержки. В ответ диспетчер заявила, что у нее нет в должностной инструкции такого пункта, чтобы она выписывала путевки именно на компьютере, поэтому она этого делать не будет и уволить ее за это нельзя. Руководству пришлось переделать должностную инструкцию и внести в нее пункт об умении работать с программным обеспечением. Таким образом, диспетчеру пришлось начать выписывать путевые листы, используя информационную систему. В дальнейшем был налажен учет запасных частей в электронном виде.

История третья. Нас пригласили сделать презентацию информационной системы в компании “ТрансИнкассация”, занимающейся перевозкой денег в банки. Пока мы ожидали начала переговоров в кабинете главного механика, к нему пришел слесарь и попросил выдать тосол. Главный механик был сильно удивлен и сказал, что он только недавно выдавал тосол на эту машину. Слесарь ничего внятного произнести не смог, и хозяину кабинета пришлось открыть шкаф и в груде папок искать записи о выдаче запчастей на эту машину. Папок в шкафу было очень много, и в каждой была толстая пачка листов. Поиск продолжался довольно долго, минут десять. Ничего не найдя, главный механик обернулся ко мне и сказал со вздохом: “Точно помню, что уже давал тосол. Да разве тут чего найдешь. Вот почему программа нужна позарез”. И с этими словами выписал новую накладную на выдачу тосола.

После этого мы пообщались с начальником гаража. Он рассказал, что раньше работал в другой организации, где была информационная система, и на собственном опыте убедился, сколько преимуществ дает автоматизация. Перейдя на новое место работы, он попытался самостоятельно создать приложение в Access, но потом решил, что готовое решение будет более предпочтительным. Презентация нашей системы ему понравилась, но последнее слово остается за главным бухгалтером. Главбух тоже не так давно пришла в эту компанию и решила внедрять 1С 8. Внедрение идет уже почти полгода, и конца и края не видно. Дело как-то не очень движется.

В это время появилась главный бухгалтер. К сожалению, она была настроена крайне категорично. Нашу презентацию она смотреть не стала, заявив, что для себя уже все решила – управление автотранспортом будет также вестись через 1С. Таким образом, несмотря на то что транспортники были настроены положительно, бухгалтерия, которая непосредственно не имеет отношения к бизнес-процессам АТП, наложила вето.

История четвертая. К сожалению, иногда бывает, что и высшее руководство предприятия может быть не заинтересовано во внедрении информационной системы. О причинах можно только гадать. Так, однажды к нам в офис приехал энергичный господин, представившийся учредителем транспортно-экспедиторской компании “КаргоСервис”. Он искал комплексное решение, где кроме задач по эксплуатации автотранспорта был бы модуль управления заявками на перевозку грузов. Он рассказал, что сам непосредственно не занимается бизнесом. Все дела ведет наемный директор. И вот учредитель компании решил внедрить информационную систему, чтобы повысить эффективность работы своего предприятия. Мы подготовили проект договора и условились подъехать к ним в офис, чтобы провести переговоры непосредственно с директором.

При встрече директор компании особого энтузиазма не проявил, но договор подписал. Мы провели собеседование с менеджерами, составили требование заказчика, так как необходима была некоторая доработка нашей системы под бизнес-процессы клиента. Через оговоренный срок мы попытались связаться с директором, чтобы продемонстрировать адаптированную версию программы, но он был недоступен. Когда мы поняли, что он нас избегает, то позвонили учредителю, который был инициатором проекта. Учредитель неожиданно заявил, что директор убедил его в отсутствии необходимости внедрения информационной системы и контракт они разрывают.

В нашей практике были разные моменты, когда приходилось убеждать людей в целесообразности автоматизации делопроизводства. Причины, по которым люди с предубеждением относятся к информационным технологиям, могут быть разные. К сожалению, значительным препятствием на пути инноваций в управлении АТП является недостаток знаний. Почему-то ни у кого не вызывает сомнений, что летчику необходимо пройти долгий курс обучения и тренировок, прежде чем ему доверят воздушное судно. В армии старший командир также сначала заканчивает военное училище, потом проходит различные этапы воинской карьеры (взвод, рота, батальон, полк), где ему постепенно доверяют все более и более значительный контингент подчиненных, а также дорогостоящую технику. В советское время на предприятиях выпускник вуза должен был пройти путь от мастера, начальника участка, начальника цеха до, допустим, главного инженера или начальника гаража. Мне же доводилось встречаться с руководителем автохозяйства, который только окончил институт и сразу же возглавил структуру с 1,5 тысячами единиц техники. В процессе диалога выяснилось, что он имеет смутное представление о бизнес-процессах автохозяйства. Всю деятельность вели начальники колонн, проработавшие в отрасли по 20 лет. Через год этого руководителя освободили от занимаемой должности. Такие случаи неединичны.

Бывает обратная ситуация, когда АТП руководит начальник с 30-летним стажем в отрасли. Такие люди досконально знают все нюансы, за их плечами колоссальный опыт, даже иногда масштабных строек советского периода. Интуитивно они понимают необходимость информационных систем управления, тем более что и 30 лет назад в специальной литературе указывалось на преимущества внедрения ЭВМ (как тогда называли компьютеры), научной организации труда, применения экономико-математических методов планирования. С другой стороны, эти начальники испытывают некоторое недоверие к современным технологиями, методикам и подходам. Особенно вызывает их недоумение стоимость программного обеспечения, которая может достигать стоимости нового автомобиля. Это порождает определенную настороженность и опасение, что вложенные средства не оправдают себя. Тем не менее, если начинает работать хотя бы задача по учету путевых листов и ГСМ, эти начальники в дальнейшем оказывают мощную поддержку всему проекту в целом и становятся настоящими локомотивами по внедрению информационной системы.

Отдельно следует сказать о руководителях частных компаний, которые с нуля создали свой бизнес. В период 90-х годов прошлого столетия, когда эти люди становились на ноги в качестве предпринимателей, возможно, более важным было не профильное образование или опыт работы, а целеустремленность, упорство, стойкость, интуиция и деловая хватка. Можно было при определенной удаче зарабатывать хорошие деньги, так как рынок только формировался и не был перенасыщен предложением услуг. Но сейчас времена изменились, приходится работать не за десятки процентов прибыли, а за проценты. Соответственно, считать доходы и затраты, оценивать себестоимость, рентабельность. Поначалу такие руководители несколько снисходительно относятся к автоматизации бизнеса. Им кажется, что внедрение информационной системы будет полезно только диспетчерам, она заменит ручной труд при выписке путевок и расчете итоговых показателей. Анализ хозяйственной деятельности автопредприятия, который также можно делать с помощью программы, сперва им представляется достаточно бестолковым занятием. И основная причина этого – недостаток знаний. Экономико-математические методы, прогнозирование с использованием прикладной статистики – все то, что было разработано несколько десятилетий назад для управления предприятиями, в результате почему-то оказалось благополучно забыто. Поэтому часто бывает так, что когда начинаешь такому руководителю обосновывать преимущества от внедрения информационной системы с формулами и уравнениями, то это вызывает у них недоверие и недоумение. Как же так? Вроде бы существует бизнес и вроде довольно успешный, а тут приходит какой-то консультант и доказывает, что все не так уж радужно. И затраты необоснованны, и доходы могли быть выше, да и вообще бизнес не очень устойчив. Хорошо, когда такой руководитель осознает, что действительно необходимо перестраивать бизнес-процессы. Хуже, когда понимание приходит в разгар экономического кризиса и ресурсов, и времени, для того чтобы что-то изменить, остается крайне мало.

Для успешной реализации проекта по внедрению информационной системы очень важно, чтобы со стороны заказчика участвовал человек, который был бы, что называется, “локомотивом”. Конечно, если этот человек – руководитель, то это является очевидным плюсом. Он обладает властью и может обязать своих сотрудников содействовать внедрению программы. Ведь как уже было показано выше, не все работники обрадуются переходу на компьютерный учет. Тем более часто бывает, что часть персонала окажется без работы и его придется сокращать. Действительно, ручной учет чрезвычайно трудоемок. Нередки случаи, когда в период сдачи отчетов диспетчерам приходится и ночью трудиться, чтобы сверстать все данные. Причем не факт, что итоговые значения будут рассчитаны правильно. У нас был курьезный случай в одной организации. Диспетчер после внедрения программы заявила, что отчет сформирован неправильно, потому что неверно рассчитан расход топлива по норме. Мы с диспетчером и ее начальником раз шесть или семь на калькуляторе пересчитывали расход топлива. Оказалось, что до внедрения программы на протяжении длительного периода диспетчер сама неверно интерпретировала формулу

где Q_н – нормативный расход топлива, л;

S – пробег автомобиля или автопоезда, км;

H_san – норма расхода топлива на пробег автомобиля или автопоезда в снаряженном состоянии без груза, л/100 км:

где H_s – базовая норма расхода топлива на пробег автомобиля (тягача) в снаряженном состоянии, л/100 км (H_san = H_s, л/100 км, для одиночного автомобиля, тягача);

H_g – норма расхода топлива на дополнительную массу прицепа или полуприцепа, л/100 ткм;

G_пр – собственная масса прицепа или полуприцепа, т;

H_w – норма расхода топлива на транспортную работу, л/100 ткм;

W – объем транспортной работы, ткм: W = G_гр · S_гр, где G_гр – масса груза, т; S_гр – пробег с грузом, км);

D – поправочный коэффициент (суммарная относительная надбавка или снижение) к норме, %.

Кстати, при расчетах расхода топлива у многих нередки ошибки, особенно если автомобиль в течение рейса работает в различных условиях эксплуатации (в городе, по трассе, в горах и проч.). Как уже было сказано выше, у многих даже несложные формулы по расходу горючего вызывают довольно сильные затруднения. Также достаточно трудоемки расчеты зарплаты, особенно в многосменных режимах, а также доходов, например, по сложным тарифам.

Конечно, компьютер справится с этой работой значительно быстрее человека. А главное – точнее. И тогда целые отделы предприятия могут остаться без работы. В этом случае руководителю приходится принимать нелегкое решение – или повысить эффективность управления, сократив затраты на персонал, или сохранить рабочие места. Если компания находится в удаленном городе и сокращаемые сотрудники – женщины в возрасте, которым другую работу очень сложно найти, то выбор не из легких. Особенно неприятно, если при внедрении программы сталкиваешься с “политическими играми”. Например, в одной организации руководитель отдела эксплуатации целиком и полностью был за нашу программу, а руководитель информационно-технического отдела выступал за то, чтобы его специалисты собственными силами разрабатывали подобную систему. Таким образом, он обосновывал необходимость содержания целого отдела программистов и сохранения им высокой зарплаты. Хотя, конечно, с точки зрения экономики выгоднее приобрести готовое, уже обкатанное решение.

Очень часто бухгалтерия достаточно негативно воспринимает внедрение информационной системы. И дело тут, на мой взгляд, в сильно преувеличенном значении бухгалтерии на предприятиях в нашей стране. Вообще говоря, предназначение бухгалтерии – это грамотное составление отчетности для государства. У нас же бухгалтеры занимаются управленческим и финансовым учетом, экономическим анализом и планированием. Причем они пытаются использовать свои бухгалтерские программы, которые для этих целей вовсе не предназначены. Поэтому когда на предприятии начинается внедрение специализированной управленческой системы, которая гораздо эффективней решает управленческие задачи, значение бухгалтерии в глазах руководителя сразу падает. Теперь руководитель может не ждать, когда бухгалтеры невероятными усилиями дадут ему сведения, например, о затратах по каждой машине, а оперативно получать их, так сказать, в онлайн-режиме. Конечно, в такой ситуации бухгалтерия пытается вставлять палки в колеса, особенно если их новая широко разрекламированная бухгалтерская программа известной фирмы оказывается очень сырой и требующей постоянного дорогостоящего обслуживания.

Нельзя не отметить, что в каких-то случаях внедрение программы разрушает “черный” бизнес нечистоплотных сотрудников, которые наладили схемы хищения горючего, запасных частей, перевозимых строительных материалов, практику использования техники предприятия для “левых” рейсов или работ. И таких случаев достаточно много. Хищение горючего, вообще говоря, носит массовый характер. И в этом случае информационная система становится преградой для таких сотрудников. Конечно, они будут стремиться всячески избавиться от программы. Самый простой способ – это объявить, что система сбоит или в ней пропадают данные.

Однажды к нам обратились представители одного крупного завода по производству нефтяного оборудования. У них несколько месяцев назад была запущена в эксплуатацию наша система, как вдруг диспетчеры заявили, что пропало большое количество путевых листов, штук 600. Но диспетчеры не знали, что все действия оператора система записывает в специальный файл. Мы попросили прислать нам этот файл. Когда расшифровали его, то увидели, что путевки были намеренно удалены. Мы показали это руководству компании, оно сделало соответствующие выводы и заставило диспетчеров перебить путевки. Как уже было сказано в предыдущей главе, современные SQL-серверы являются чрезвычайно надежными, но те люди, которые привыкли работать на старых программах, об этом могут не подозревать. Поэтому сочиняются истории о “пропаже” данных. В 99,9 % случаев это является следствием умышленного удаления или искажения информации.

Таким образом, автоматизация – это долгий и нелегкий путь, причем чем крупнее предприятие, тем он более извилист и тернист. Но терпение, методичность и упорство приносят свои плоды. Практически всегда после внедрения программы люди уже не представляют без нее своей работы и часто предлагают дополнительные задачи для автоматизации труда человека.