Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов. Глава 1. Роль среды (Деннис Джентилин, 2016)

Все люди в большей или меньшей степени несовершенны. Хотя концепция свободы воли и предполагает ответственность человека за свои действия, мы не всегда осознаём, сколь важную роль в принятии тех или иных наших решений играет среда, – а часто ее воздействия и вовсе не замечаем. Сказанное справедливо и для мира бизнеса: среда, в которой человек работает, определяет, насколько этичным будет его поведение. Согласно теории информационного процесса в социальных системах, разработанной в 1970-х Джеральдом Саланчиком[11] и Джеффри Пфеффером[12], сотрудники компании ориентируются на принятые в ней нормы, что особенно отчетливо проявляется в неоднозначных, неопределенных ситуациях[13].

Между тем, пытаясь выявить причины неэтичного поведения, ученые редко обращаются к обстоятельствам, в которых действуют люди. Главным образом потому, что мы склонны упрощать всё сложное (к этой теме мы еще вернемся в главе 4), а один из способов такого упрощения – устанавливать связи и причинно-следственные отношения. Поэтому интерпретация случаев неэтичного поведения частенько сводится к тому, чтобы найти «паршивых овец», или «отщепенцев», и возложить на них всю ответственность за происшедшее. Такой подход позволяет быстро выявить причину нарушения этических норм и обеспечивает простое, интуитивно понятное объяснение происшедшего.

Как мы увидим далее, неэтичное поведение всегда определяется рядом факторов – крайне редко здесь всё будет однозначно или просто. Начать с того, что, каким бы ни было объяснение, необходимо принимать во внимание среду и обстоятельства, в которых действует «паршивая овца», поскольку именно они во многом определяют наши поступки. Более того, если выявлено целое «стадо паршивых овец», это говорит о том, что, скорее всего, коррозия этических норм разъела организацию глубоко. Поэтому, чтобы понять истоки неэтичного поведения, «стадо» надо изучать так же пристально, как отдельных «паршивых овец» (если не пристальнее).

Одно из самых известных исследований по социальной психологии, показывающих, насколько сильно среда и обстоятельства влияют на поведение человека, – Стэнфордский тюремный эксперимент. Исследование, проведенное в 1971 году, наглядно демонстрирует, как ситуация и сила обстоятельств могут заставить обычных людей идти не только против того, что большинство считает правильным и этичным, но и против собственной натуры. Прежде чем обсуждать эксперимент и основные выводы, которые он позволяет сделать, следует ввести одно из понятий социальной психологии, чрезвычайно важное для понимания «ситуативного детерминизма» и того, как обстоятельства влияют на наше поведение, – понятие социальных норм.

Социальные нормы

Роберт Чалдини и Мелани Трост предложили следующее определение социальных норм[15]:

Социальные нормы – правила и стандарты, понятные членам группы и способные направлять и/или регулировать социальное поведение, не прибегая к силе закона. Эти нормы возникают в результате взаимодействия людей; иногда проговариваются, иногда нет, а любые санкции за отклонение от них налагаются социальной группой – не законодательством.

Социальные нормы играют очень важную роль в управлении групповым поведением и структурой взаимоотношений, поскольку организуют социальное взаимодействие (например, «не перебивай другого»), инструктируют и мотивируют («не опаздывай на совещание»), делают реакцию собеседника предсказуемой и осмысленной («отвечай на приветствие») и обычно определяют, какое поведение соответствует норме, а какое нет. У социальных норм есть два свойства, отличающие их от правил и регламентов. Во-первых, эти нормы не являются неизменными: они развиваются постепенно, в процессе взаимодействия (и приноравливания друг к другу) членов группы. Во-вторых, социальные нормы основаны на общем согласии: это стандарты поведения, которые члены группы так или иначе договариваются соблюдать. Короче говоря, неписаные правила – социальные нормы – могут серьезно влиять на поведение людей.

Психологи выделяют предписывающие (инъюнктивные) и описательные (дескриптивные) социальные нормы. Инъюнктивные определяют поведение, получающее положительную социальную оценку, и указывают, что допустимо, а что – нет. Дескриптивные – касаются того, как люди ведут себя в реальной жизни; на них обычно опираются в новых, неоднозначных или неопределенных ситуациях. Таким образом, если инъюнктивные нормы определяют, как следовало бы поступить, то дескриптивные – как поступают. О том, как возникают социальные нормы и как они управляют поведением человека, написано немало – результаты ряда работ актуальны и для этики бизнеса. В ходе исследований были описаны три модели поведения. Рассмотрим их.

Хотя вопрос о том, что заставляет людей следовать дескриптивным или инъюнктивным нормам[16], до конца не исследован, определяющим фактором тут становится их значимость. Как мы увидим далее, дескриптивная норма, став для человека очевидной (и привлекательной), с высокой вероятностью будет определять его поведение – даже если она окажется неэтичной. Именно эта модель предопределила многие из описанных этических скандалов, связанных с конфликтом между поступками, правильными с точки зрения морали, – и явно неправильными и неэтичными. В подобных ситуациях дескриптивная норма берет верх над инъюнктивной, а то, что фактически делается, противоречит тому, что следует делать.

В одной из классических работ, посвященных анализу инъюнктивных и дескриптивных норм, Роберт Чалдини и его коллеги описывают, как формируются установки, связанные с выбрасыванием мусора[17]. Представьте себя на месте участника следующего эксперимента. Вы выходите из поликлиники и видите, что на парковке какой-то человек (он – помощник экспериментатора, но вы об этом не знаете) раскидывает рекламные листовки. Это заставляет вас обратить внимание на состояние парковки: в одном эксперименте ее предварительно сильно замусорили, а в другом, наоборот, мусор аккуратно смели в кучки. Подойдя к своей машине, вы обнаруживаете листовку под дворниками. Бросите ли вы ее на землю?

Чалдини выстроил эксперимент так, чтобы замусоренная парковка указывала на дескриптивную норму, поощряющую человека сорить, а чисто выметенная – на инъюнктивную, предписывающую не мусорить. Ассистент экспериментатора, бросающий листовки под ноги, должен был обострить ситуацию. В некоторых экспериментах ассистент просто проходил мимо, но не сорил, формируя основу для сравнения. Как показано на рисунке 1.1, результаты демонстрируют интересную закономерность. На сильно замусоренной парковке испытуемый гораздо чаще бросал листовку на землю, то есть подчинялся дескриптивной норме «можно сорить», заданной общим состоянием площадки. А когда мусор на парковке был сметен в кучки, участники эксперимента бросали листовки под ноги гораздо реже – тут срабатывала инъюнктивная норма «не сорить».

У многих наверняка возникнет вопрос, можно ли рассматривать замусоривание парковки перед медицинским учреждением как неэтичное поведение (ответить на него предоставляю вам самим). Конечно, в ситуациях, чреватых более серьезными последствиями этического выбора, люди будут игнорировать инъюнктивную норму и вести себя в соответствии с нормой дескриптивной.

Рассмотрим исследование, проведенное Брайаном Гинья и его коллегами: испытуемым предлагалось, совместно с виртуальным незнакомцем, выполнить некое задание[18]. По условиям этого задания, испытуемый должен был распределить между собой и своим анонимным партнером 15 долларов одним из двух следующих способов: в варианте А участник эксперимента оставлял себе десять, а незнакомцу отдавал пять долларов, а в варианте Б – наоборот. Но о том, как поделены деньги, знал только он сам.

Рисунок 1.1. Доля испытуемых, которые сорили на парковке либо сильно замусоренной (дескриптивная норма «можно сорить»), либо чисто выметенной, с мусором, собранным в кучи (инъюнктивная норма «нельзя сорить»). Эти нормы актуализировал ассистент экспериментатора: он бросал мусор под ноги на глазах у испытуемого, тем самым привлекая его внимание к состоянию парковки

Источник: Cialdini, R. B., Reno, R. R., & Kallgren, C. A. (1990). A focus theory of normative conduct: Recycling the concept of norms to reduce littering in public places. Journal of Personality and Social Psychology, 58 (6), 1015–1026.

Партнер должен был выбирать между вариантами А и Б, ориентируясь на сообщение, которое посылал ему испытуемый. Тот, в свою очередь, мог послать одно из двух сообщений: правдивое («по варианту Б ты получишь больше денег, чем по А») или лживое («по варианту А ты получишь больше денег, чем по Б»).

Оказавшись перед необходимостью выбора, испытуемый мог обмениваться сообщениями с другим – случайным – участником, решающим сходную задачу. На самом деле никакого другого участника не было, но испытуемому как бы от его имени поступало одно из трех сообщений.

• Сообщение, соответствующее нормам морали. Я собираюсь сказать правду, потому что любой нормальный человек в такой ситуации поведет себя честно.

• Сообщение, не соответствующее нормам морали. Я собираюсь отправить сообщение, которое позволит мне получить максимум денег, потому что любой нормальный человек в подобной ситуации заботится о собственной выгоде.

• Нейтральное сообщение. Не знаю, что сказать, – любой нормальный человек в такой ситуации затруднится с выбором.

Как показывает рисунок 1.2, когда «другой участник» делал упор на высокоморальный выбор, большинство (80 %) испытуемых посылали правдивое сообщение. Когда упор делался на эгоистичную, неэтичную альтернативу, правдивое сообщение отправляла лишь половина испытуемых. Таким образом, даже в ситуациях с более высоким моральным весом то, что реально делается, не совпадает с тем, что следует делать; человека можно подтолкнуть к неэтичному поступку, если он видит, что другие – такие же, как он, – ведут себя неэтично.

Применительно к организациям эти исследования интересны двумя наблюдениями. Во-первых, внешние стимулы, даже незначительные, могут подтолкнуть нас к недопустимому и неэтичному поведению. Ни в одном из заданных сценариев участники эксперимента не действовали по инструкции или по приказу авторитетного начальника. Они попросту руководствовались своими наблюдениями за тем, что происходит вокруг.

Рисунок 1.2. Процент участников, которые послали правдивое сообщение партнеру, узнав, как поступает другой человек, столкнувшийся с такой же необходимостью выбора

Источник: Gunia, B. C., Wang, L., Huan, L., Wang, J., & Murnighan, J. K. (2012). Contemplation and conversation: Subtle influences on moral decision making. Academy of Management Journal, 55 (1), 13–33.

Во-вторых – что едва ли не более важно, – мы часто видим, как организации изобретают разные способы, чтобы привлечь внимание сотрудников к инъюнктивным нормам, стимулируя этичное поведение. Один из вариантов – разработать этический кодекс, заставить сотрудников «присягнуть ему на верность», потребовать обязательного посещения тренингов по соблюдению кодекса, сделать так, чтобы руководство компании в процессе правильно выстроенного общения побуждало к соблюдению морально-этических норм. Но если сотрудники игнорируют подобные предписания, а их поведение идет вразрез с тем, что предписывается, – скорее всего, формализованные правила не смогут стать залогом этичного поведения. Как мы увидим дальше в данной главе, сказанное особенно верно, если люди, облеченные в организации властью, ведут себя непоследовательно.

В статье, опубликованной в 1979 году, британский психолог Анри Тэшфел и австралийский социальный психолог Джон Тернер предложили для описания внутригруппового поведения теорию, получившую название «теория социальной идентичности»[19]. Основной постулат: членство в группе – как микро- (группа товарищей по работе или местная спортивная команда), так и макроуровня (страна, раса) – формирует у человека социальную идентичность, предписывающую, чтó надо думать и как себя вести. Таким образом, группы, к которым мы принадлежим, играют главную роль в системе координат, позволяющих определить, уместно ли наше поведение и этично ли оно.

Многочисленные эксперименты, заложившие основы теории социальной идентичности, подтверждали один и тот же эффект: если испытуемых случайным образом разделить на две группы, в каждой из них возникнут внутригрупповой фаворитизм и дискриминация в отношении другой группы[20]. Этот сдвиг в оценках означает, что во многих случаях сомнительное поведение воспринимается (и даже поддерживается как приемлемая социальная норма), если его демонстрирует кто-то внутри группы, или, напротив, высмеивается и расценивается как неэтичное, когда речь идет о человеке не из группы.

Для иллюстрации этого постулата группа исследователей под руководством Франчески Джино поставила хитроумный экспе-римент[21]. Студентам университета предложили выполнить тест: за пять минут решить несложную арифметическую задачу[22]. Участникам выдали листы с 20 таблицами. Каждая таблица содержала 12 чисел с двумя знаками после запятой, причем лишь два числа в сумме давали 10 (см. табл. 1.1). Студент должен был найти такую пару в каждой из 20 таблиц, что в пределах отведенного на работу времени сделать было невозможно. Независимо от количества решенных таблиц, студенты получали по 50 центов за каждую правильно решенную.

Таблица 1.1. Таблицы, использованные в эксперименте Джино, содержали 12 чисел с двумя знаками после запятой. Участники исследования должны были найти в таблице два числа, дававшие в сумме 10

Источник: Mazar, N., Amir, O., & Ariely, D. (2008). The dishonesty of honest people: A theory of self-concept maintenance. Journal of Marketing Research, 45 (6), 633–644. Приводится с разрешения American Marketing Association.

Чтобы получить контрольные данные для последующего сравнения, часть студентов делали задание в обычных для академического тестирования условиях.

Но был и другой сценарий: в углу аудитории стоял уничтожитель бумаг, и испытуемых просили избавиться от работы, прежде чем сообщать экспериментатору свой результат. На рисунке 1.3 показано, что в этом случае испытуемые позволяли себе жульничать и «решали» больше таблиц, чем контрольная группа.

По третьему сценарию, в комнате под видом одного из участников находился ассистент экспериментатора, который через минуту после начала тестирования вставал и недвусмысленно демонстрировал, что жульничает, громко объявляя: «Я всё решил, что теперь?» После такой демонстрации уровень жульничества среди испытуемых возрастал.

И наконец, в последнем сценарии (он-то и был изюминкой эксперимента) всё повторялось, как в третьем, но только на ассистенте была футболка с эмблемой университета-соперника. В этом случае уровень неэтичного поведения заметно снижался.

В организациях каждый человек солидаризируется с какой-либо группой, будь то своя команда, отдел, подразделение или вся организация в целом. Мы не осознаём этого, но групповой фаворитизм, порожденный чувством идентичности, делает нас более снисходительными к поведению товарищей по группе. Поступки членов другой, внешней, группы, которые мы бы наверняка не одобрили, могут стать приемлемой социальной нормой в группе, к которой мы принадлежим.

Недавнее исследование показало: просто напомнив человеку о принадлежности к группе, для которой характерно неэтичное поведение (в данном случае – к банковской индустрии), можно побудить его вести себя еще более бесчестно[23]. В исследовании участвовали сотрудники крупного международного банка. Им было предложено десять раз подряд подбросить монетку, а затем сообщить, сколько раз у них выпал орел, а сколько – решка. Оказалось, что, когда участникам напоминали об их профессиональной принадлежности (сотрудник банка), количество нечестных ответов росло. Этот результат не воспроизводился в экспериментах с сотрудниками, занятыми в других областях, что привело авторов к следующим выводам.

Результаты эксперимента демонстрируют, что банковские служащие склонны реже демонстрировать честность в условиях актуализации их профессиональной идентичности.

Наши результаты позволяют также предположить, что преобладающая бизнес-культура в банковской индустрии благоприятна для нечестного поведения и, следовательно, вносит свой вклад в ухудшение репутации отрасли.

Рисунок 1.3. Успехи испытуемых в выполнении арифметического задания в рамках следующих четырех сценариев: а) обычные условия тестирования (контрольная группа); б) участникам предоставлена возможность жульничать; в) пример жульничества показывает ассистент экспериментатора – представитель той же группы; г) пример жульничества показывает ассистент экспериментатора – представитель внешней группы

Источник: Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2009). Contagion and differentiation in unethical behavior: The effect of one bad apple on the barrel. Psychological Science, 20 (3), 393–398.

Наконец, еще одно исследование, результаты которого применимы и к сфере бизнес-этики, показывает, что люди готовы принимать совершенно несусветные социальные нормы – и эти несусветности могут передаваться «из поколения в поколение». Социальные психологи Марк Макнил и Музафер Шериф провели ставший классическим эксперимент, участников которого, группами по четыре человека, помещали в темную комнату с неподвижным местным источником света[24]. В совершенно темной комнате светящаяся точка должна была создавать у испытуемых иллюзию движения (автокинетический эффект). Ученые пытались выявить, какие типы норм возникнут, когда испытуемые станут оценивать расстояние, на которое перемещается источник света. При этом в некоторых группах присутствовали ассистенты экспериментатора, намеренно дававшие экстремальные (очень завышенные) оценки. Макнил и Шериф проводили эксперимент по трем сценариям; во втором и третьем в группах были ассистенты экспериментатора. Согласно третьему сценарию ассистенты выступали с более экстремальными оценками, чем во втором. Результаты исследования показали: во втором и третьем сценариях испытуемые поддавались влиянию подставных участников, и их оценки оказывались выше, чем в первой группе, где таких участников не было.

Но наиболее интересные результаты показал эксперимент, в котором выявлялось, как социальные нормы передаются при «смене поколений». В конце каждого испытания, когда группа уже пришла к консенсусу в отношении подвижности световой точки, одного из участников заменяли. Сначала заменяли ассистентов, принимавших участие в первом и втором сценариях, так что в четвертом эксперименте их в группах уже не было. Как показано на рисунке 1.4, экстремальные оценки, установившиеся во втором и третьем сценариях, сохранялись даже при замене участников. Вливающиеся в группу новые испытуемые принимали существующие нормы, причем в последующих экспериментах дольше продержалась не самая экстремальная норма из второго сценария. Хотя оценки во втором и третьем сценариях с течением времени снижались, но даже после восьми испытаний они всё равно были выше норм, установленных в первой группе (без ассистента).

В исследовании, в чем-то схожем с экспериментами Макнила и Шерифа, но проводимом в реальных полевых условиях, американские психологи Ламар Пирс и Джейсон Снайдер изучали, как принимают решения инспекторы по тестированию выхлопов автотранспортных средств в одном из регионов США[25].

Рисунок 1.4. Средняя оценка расстояния, на которое переместился источник света (в дюймах), установленная в каждом сценарии на протяжении 11 испытаний. Последние восемь испытаний проведены в отсутствие в группах ассистента экспериментатора

Источник: MacNeil, M. K., & Sherif, M. (1976). Norm change over subject generations as a function of arbitrariness of prescribed norms. Journal of Personality and Social Psychology, 34 (5), 762–773.

Хотя закон требует от инспектора строгого соблюдения процедур, стандарты и практики тут сильно разнятся (попросту говоря, в одних проверка проводится гораздо либеральнее, чем в других), что создает большие возможности для развития неэтичного поведения. Пирс и Снайдер сосредоточились на инспекторах с опытом работы в разных организациях, чтобы понять, менялись ли их подходы со сменой работодателя. Иначе говоря, выясняли, как эти инспекторы отреагируют, оказавшись, подобно участникам эксперимента Макнила и Шерифа, в «темной комнате», где уже сложились социальные нормы, с которыми они, возможно, не согласны.

Полученные данные позволяли с высокой долей уверенности предположить, что этические стандарты поведения инспекторов менялись со сменой места работы и что эти сдвиги можно было объяснить нормами, принятыми у работодателя.

Поведение человека соответствует нормам, принятым в организации-работодателе. Наши результаты позволяют сделать вывод: при смене работы поведение инспекторов меняется стремительно, и они усваивают нормы работодателя почти без временнóго лага или постепенной адаптации.

Главное достоинство исследования Макнила и Шерифа состоит в том, что оно не только иллюстрирует нашу способность воспринимать самые крайние из норм, но и показывает, насколько прилипчивыми могут быть такие нормы. Попадая в среду, где приемлемо экстремальное или аморальное поведение, человек может перенимать его, даже если раньше ничего подобного себе не позволял. Нельзя сказать, что люди идут на это охотно. За исключением клинических психопатов, которых на свете не так уж много, все мы стремимся придерживаться высоких моральных принципов – они составляют основу нашего самоощущения и идентичности[26]. Аморальное поведение разрушает наше представление о самих себе и создает психологический дискомфорт. Для того чтобы описать дискомфорт, который мы испытываем, действуя вопреки собственным убеждениям или ценностям[27], американский психолог Леон Фестингер ввел термин «когнитивный диссонанс».

На возникающий когнитивный диссонанс бывают две диаметрально противоположные реакции. Первая: диссонанс может способствовать поддержанию изначальных убеждений. Тогда поведение, противоречащее убеждениям и ценностям человека, формирует в нем решимость тщательнее контролировать свои поступки, чтобы в дальнейшем не нарушать собственные прин-ципы[28]. Вторая: с диссонансом справляются, меняя убеждения и ценности; при этом поведение, которое прежде считали недопустимым или неэтичным, внезапно становится вполне приемлемым. При решении этических дилемм, при выборе между хорошим и плохим именно последняя тактика приводит к нежелательным результатам.

Исследования показывают, что вторая реакция на когнитивный диссонанс чаще всего возникает, когда нас исподволь убеждают поступать вопреки нашим моральным ценностям и мнению. В стандартном научном эксперименте, демонстрирующем подобную тенденцию, участников просят написать эссе или прочитать лекцию на значимую для них тему[29]. От всех испытуемых требуется выразить мнение, противоположное их собственному, с той только разницей, что одним ставят жесткое условие, а других убеждают – чтобы им казалось, будто они изменили точку зрения сами. Участники второй группы с большей вероятностью изменят мнение на противоположное. Люди обладают удивительной способностью корректировать собственные убеждения и обосновывать поступки или решения, которых изначально не одобряли. Социальные нормы – лишь один из многих механизмов, способствующих этому сдвигу; о других мы еще поговорим на страницах книги[30].

Скандал вокруг валютных опционов в Национальном банке Австралии убедил меня: молодые люди особенно уязвимы и легко усваивают модели не самого нравственного поведения. Как будет рассказано в следующей главе, где исследуется этический выбор в условиях подчинения, крайне редко молодой человек, вышедший на первую работу, способен озаботиться серьезным анализом своих морально-нравственных ценностей. Не имея личного морального компаса, молодые люди в поиске сведений о том, что приемлемо, а что нет, склонны полагаться на так называемый ориентир среды. Как справедливо замечает Майкл Льюис[31], говоря о молодых сотрудниках, начинающих карьеру в сфере финансов, это может весьма заметно сказаться на формировании их личности[32]:

При виде армии юных людей, располагающих практически неограниченным выбором профессий, но стремящихся в финансы, я всегда задаюсь вопросом: что будет с ними дальше? Человек склонен думать, что у него есть «характер», который останется неизменным – независимо от ситуации. На самом деле это не так. Люди очень чувствительны к требованиям окружения, и часто лучшее, что может сделать человек, желающий вести себя определенным образом, – это тщательно выбирать среду, которая затем будет влиять на его характер.

Основные открытия, сделанные по результатам вышеописанных исследований, применимы и для объяснения всех ставших достоянием общественности системных нарушений этических норм. Первое: явный признак неблагополучия – формирование в коллективе дескриптивных норм, противоречащих нормам инъюнктивным и поощряющих неэтичное поведение.

Второе: становясь частью группы, люди начинают себя с нею отождествлять и усваивать принятые в этой группе правила поведения, а затем – находить оправдание таким поступкам, которые раньше сочли бы неэтичными.

И наконец, дескриптивные нормы могут толкать человека на действия, которые сторонний наблюдатель расценит как экстремальные и неприемлемые. Приведу лишь несколько примеров, наглядно иллюстрирующих эти выводы.

В ходе разбирательств по делу о валютных махинациях в НБА обнаружилось, что в банке сложились социальные нормы, поощрявшие избыточный риск и некорректную оценку подлинной стоимости портфеля валютных опционов. Вот что, например, выявило расследование, проведенное аудиторами PricewaterhouseCoopers[33]:

• Несколько лет трейдеры некорректно указывали доходность и убыточность валютных опционов, используя практику сглаживания[34].

• Зарегистрированные показатели VaR[35] (риска) демонстрируют, что предельно допустимые уровни систематически нарушались на протяжении всего 2003 года.

• Руководство изо дня в день одобряло многие отклонения от предельно допустимых показателей.

• Неоднократные завышения предельно допустимых показателей игнорировались без сколько-нибудь тщательного расследования; тем более не принимались меры для их снижения.

Инъюнктивные нормы, установленные в банке, вовсе не поддерживали такое поведение – в годовом отчете НБА за 2003 год, в частности, говорится: «Наш образ действий и наши ценности отражают стандарт этичного поведения»[36]. Однако, как упоминалось выше, в организации, где дескриптивные нормы не совпадают с предписаниями инъюнктивных, победят, скорее всего, дескриптивные: «как это делается» окажется важнее, чем «как это надо делать».

Скандал вокруг манипуляций ставкой LIBOR[37] был системным нарушением этики. В нем оказались замешаны трейдеры и брокеры, работавшие в нескольких крупнейших мировых финансовых институтах; подтасовкой при установлении процентных ставок они пытались упрочить собственное финансовое положение. В статье журнала The Economist отмечается: сотрудники финансовых корпораций вовсе не считали эти манипуляции чем-то из ряда вон выходящим; они не делали из своих действий секрета и, более того, поощряли друг друга[38]. Вот еще один пример того, как поведение, явно противоречащее инъюнктивной норме и в глазах стороннего наблюдателя немыслимое, принималось за норму и считалось вполне приемлемым в определенной среде.

В стремительно развивающемся скандале с LIBOR показательно, что банковские трейдеры считали жонглирование важнейшими финансовыми показателями делом вполне обыденным: шутили по этому поводу или обменивались маленькими знаками признательности. «С меня кофе», – обещал один из трейдеров в обмен на подгон цифр. «Чувак, я тебе так обязан! Открываю бутылку Bollinger», – писал другой. Один трейдер оставлял себе напоминания в ежедневнике, чтобы не забыть подогнать цифры на следующей неделе. «Попросить сделать 6 млн», – записал он в календаре, как мог бы записать: «Купить молока».

В мире профессиональных велогонщиков допинг в 1990-х и 2000-х годах был настолько обычным делом, что спортсмены не только отдельно отмечали случаи езды без улучшающих результат препаратов, но и создали для описания этих случаев особый жаргон. В книге «Тайные гонки»[39] Тайлер Хэмилтон рассказывает, как в конце 1990-х впервые услышал выражение «ехать паниагуа»[40].

Примерно тогда же оборот «ехать паниагуа» в первый раз довелось услышать и мне. Иногда странные слова произносились несколько раздраженно, как если бы говорящему пришлось ехать на слишком уж ленивом и упрямом осле: «Я бы пришел быстрее, но я ехал паниагуа». А порой звучало гордо: «Я финишировал в первой тридцатке, и это паниагуа». Выражение оказалось калькой с испанского: «pan y agua» – хлеб и вода. Вывод был очевиден: участие в профессиональных велогонках без препаратов было делом настолько редким, что требовало специального уточнения.

Теперь, вооруженные знаниями о социальных нормах, еще раз посмотрим на Стэнфордский тюремный эксперимент. Это исследование считают самой печальной иллюстрацией того, насколько безнравственно и, более того, аморально может вести себя человек и как, закрепленное в качестве нормы, такое поведение становится естественным даже для душевно здоровых людей. Стэнфордский эксперимент, таким образом, наглядно демонстрирует: среда и обстоятельства, в которых оказывается человек, могут оказывать глубокое негативное воздействие на его поступки и характер.

Стэнфордский тюремный эксперимент

Из всех психологических экспериментов Стэнфордский тюремный, пожалуй, особенно ярко демонстрирует, насколько сильно влияет на людей среда. В своей книге «Эффект Люцифера» американский социальный психолог Филип Зимбардо, человек, разработавший и поставивший этот эксперимент, пишет[42]:

Стэнфордский эксперимент со всей очевидностью подтвердил: на наш выбор сильно влияет социальная ситуация, в которой мы оказались. Ее влияние на поведение и ментальное состояние индивидов, групп и национальных лидеров глубже, чем мы можем представить. Некоторые ситуации обладают над нами такой властью, что могут подтолкнуть к поступкам, о которых мы раньше и помыслить не могли.

В последнее время этот эксперимент нередко критикуют. В частности, сомнению подвергается методология, использованная Зимбардо, а также интерпретация результатов. Чтобы оценить надежность эксперимента и его выводов, другие ученые – Александр Хаслам и Стивен Райхер – в 2001 году в точности повторили исследование[43], получившее название «Тюремный эксперимент ВВС» (четыре часовые документальные серии об этом опыте вышли на ВВС в 2002 году). Хаслам и Райхер пришли к выводу, что, хотя отдельные аспекты Стэнфордского тюремного эксперимента спорны, его главные выводы абсолютно обоснованны и надежны[44]:

В общем и целом мы согласны с… Зимбардо и другими учеными в том, что тирания – это результат группового процесса, а не индивидуальная патология. Однако мы расходимся в понимании природы этих процессов.

Один из аргументов критиков Стэнфордского эксперимента состоит в том, что не все участники продемонстрировали восприимчивость к нормам, господствующим в социальной среде, хотя в интерпретации результатов об этом не говорилось. Нашлись люди, сумевшие устоять под давлением окружения, не поменяв поведения и не изменив моральным нормам. Такую устойчивость человека к мнению большинства мы можем наблюдать и в жизни.

Одно из Стэнфордского тюремного эксперимента, как и из повторно проведенного 30 лет спустя, следует со всей очевидностью: когда люди полностью солидаризируются с группой, они с очень высокой вероятностью проникаются ее нормами и ценностями – какими бы немыслимыми те ни были – и начинают воспринимать их как свои собственные.

Эксперимент стартовал с обустройства тюрьмы в подвальном этаже факультета психологии Стэнфордского университета. Организаторы не пожалели усилий, добиваясь, чтобы обстановка как можно больше походила на настоящую тюремную. Лаборатории превратили в три маленькие камеры, а двери заменили на черные, со стальными решетками. Тесная складская комнатушка стала одиночкой. В эксперименте участвовали 22 студента-юноши, выбранные из 75 человек, откликнувшихся на газетное объявление, которое приглашало добровольцев принять участие в психологическом исследовании «тюремной жизни». Все пришедшие по объявлению студенты заполнили множество опросников, позволивших организаторам получить данные об их семейной истории, психическом и физическом здоровье, склонности к асоциальному поведению, преступлениям или насилию. В результате было отобрано 22 человека, которые более всего соответствовали представлению о среднестатистической норме.

Затем участникам случайным образом раздали роли тюремщиков и заключенных. Тщательная процедура отбора и последовавшее за ней случайное распределение ролей стали основополагающими принципами организации эксперимента. Тем самым гарантировалось, что участники будут в целом мало чем отличаться от обычных среднестатистических молодых людей и что рисунок их поведения в ходе эксперимента окажется обусловлен ситуацией, в которой они находятся, а не личной предрасположенностью. Как отмечал Филип Зимбардо[45],

…система отбора гарантировала, что каждый попавший в нашу тюрьму будет нормальным среднестатистическим, насколько возможно здоровым человеком, не замеченным в асоциальном поведении, преступлениях или насилии. Более того: будучи студентами университета, участники эксперимента в целом обладали интеллектом выше среднего, меньше были склонны к предрассудкам и более уверены в своем будущем, чем их не столь образованные сверстники. Затем, с помощью случайного распределения, ключевого для исследования, эти славные парни были произвольно назначены на роли охранников и заключенных. Мы не интересовались, к какой из ролей они склонялись сами. Всё решал случай.

Весь эксперимент – и устройство «тюрьмы», и подготовка «охранников» и «заключенных» – отличался исключительным вниманием к деталям. Испытуемые получали подробные инструкции с описанием того, что от них требуется в отведенной им роли. Охранникам предписывалось участвовать в завершающей фазе строительства тюремного комплекса. В их обязанности входило «поддержание в тюрьме разумного уровня порядка»[46], однако категорически запрещались агрессия и применение физических наказаний в отношении заключенных. Экипировка охранников состояла из однотонных рубашек и брюк цвета хаки, свистка, деревянной палки и зеркальных солнцезащитных очков.

Студенты, назначенные на роль заключенных, должны были накануне эксперимента находиться дома. Их «арестовывала» и увозила местная полиция, действуя точно так же, как если бы они были настоящими преступниками. По прибытии в импровизированную тюрьму заключенных раздели, обработали спреем от паразитов и заставили некоторое время голыми дожидаться выдачи обмундирования – балахона с номерами спереди и сзади, резиновых сандалий и шапочки из нейлонового чулка[47]. На правую щиколотку каждому повесили цепь с замком, которую никогда не снимали. Неудобство, доставляемое этой цепью, должно было служить постоянным напоминанием заключенному, что он находится во враждебной атмосфере тюрьмы. Прежде чем поместить в камеры, всех сфотографировали «для досье». Процедура подготовки – и помещения тюрьмы, и самих участников эксперимента – не только способствовала созданию реалистичной обстановки, но и открывала путь для формирования норм тюремной жизни, связанных с ролями охранников и заключенных.

Развитие ситуации оказалось не только поразительным, но и шокирующим. В течение нескольких часов с момента начала эксперимента охранники, которым было запрещено прибегать к физическим наказаниям и проявлять агрессию, стали демонстрировать весьма изощренные формы жестокости. Такие виды досуга заключенных, как чтение или кино, очень скоро были отменены, а простейшие права (например, спать, разговаривать с другими заключенными, ходить в туалет или есть) превратились в привилегии, которые узники должны были заслужить. Заключенных непрерывно сгоняли на построения, во время которых заставляли наизусть декламировать правила, а иногда публично унижать друг друга. Охранники вжились в свои роли так быстро, а трансформация произошла столь естественно, что позже, по окончании эксперимента, многие из них были просто потрясены, анализируя собственное поведение. Один из охранников заметил[48]:

Я поразился самому себе… Я заставлял их обзывать друг друга, мыть туалеты голыми руками. Я буквально видел в заключенных «скотов» и считал, что с ними надо держать ухо востро – иначе что-нибудь натворят.

Из-за принудительного лишения сна, оскорблений и необходимости добиваться простейших вещей как привилегий узники стали падать духом. Вначале люди были удивлены тем, как с ними обращались, тем, что нарушали их личные границы, затем попытались взбунтоваться. Когда коллективное действие потерпело неудачу, единение сменилось отчужденностью, узники стали безучастны к происходящему и охотно унижали друг друга, когда этого требовали охранники. Пятеро были «освобождены» в первые же несколько дней, потому что у них появились признаки острой тревоги и депрессии. Как было отмечено выше, участников исследования отбирали и отводили им роли произвольно – так, чтобы между жизненными обстоятельствами и психологическим профилем студентов, становившихся охранниками и заключенными, было как можно меньше различий. Но через несколько дней после начала эксперимента различия между двумя группами стали разительными. Эксперимент, рассчитанный на две недели, пришлось закончить досрочно – через шесть дней: ситуация ухудшалась стремительно.

Если говорить о нормах бизнес-этики, из Стэнфордского тюремного эксперимента можно извлечь немало ценных уроков, но два важны особенно. Урок первый: эксперимент подтверждает, что ситуация способна заставить людей со сложившимся характером вести себя совершенно несвойственным им и неподобающим образом. Окружение может формировать наш характер и моральные принципы, а также служить инструментом для оправдания поведения, которое в другой ситуации мы бы, вполне вероятно, осуждали. Именно поэтому, как подчеркивалось в начале главы, любое исследование неэтичного поведения должно обязательно рассматриваться в контексте социальной среды, в которой действовал человек. Не следует сводить случаи неэтичного поведения к проступкам лишь нескольких «паршивых овец», как бы этого ни хотелось, ибо такой подход вряд ли поможет добраться до причин, которые заложены в самой системе, питающей и поддерживающей неэтичное поведение. Прогнившая система всегда одержит верх над самыми жесткими нормами и рамками.

Сегодня мне совершенно ясно, что, когда я был занят в операциях с валютными опционами в НБА, векторы сил в компании заставляли некоторых сотрудников (и меня в том числе) совершать такие поступки, которые наши близкие сочли бы совершенно нам несвойственными. Все мы – кто больше, кто меньше – усвоили аморальные социальные нормы, сложившиеся в этом бизнесе. Более того, динамика поведения в группе (групповая динамика) оказывала невероятное давление на людей, заставляя их такие нормы принять, – об этом мы подробно поговорим в следующей главе. Нарушенные социальные нормы и замкнутая групповая динамика заставляют членов группы принимать доминирующую норму, не оставляя им выбора и тем самым превращая группу в подобие секты.

Второй урок Стэнфордского эксперимента для специалиста-практика, возможно, даже важнее первого. Он касается вопроса лидерства. Лидеры играют главную роль в формировании и поддержании среды, которая питает и подкрепляет неэтичное поведение «паршивых овец». К этой теме мы теперь и обратимся.

Роль руководства

Еще один повод для критики Стэнфордского эксперимента: сам Зимбардо играл активную роль в процессе, направляя действия участников. Вмешательство экспериментатора – одно из табу в научном исследовании, поскольку подобное вмешательство может существенно искажать результаты. В Стэнфордском тюремном Зимбардо играл роль «старшего полицейского чина» и наставлял охранников, как они должны обращаться с заключенными. Например, есть сведения, что на одном из инструктажей он говорил[50]:

Вы можете заставить заключенных… почувствовать, что они игрушки чужой воли, что их жизнь полностью контролируем мы – система, вы и я – и что у них нет ничего своего… Мы намерены разными способами лишить испытуемых индивидуальности. Всё это должно привести их к ощущению своего бессилия.

Хотя с научной точки зрения такая степень вмешательства со стороны ученого может поставить доказательность эксперимента под сомнение, с точки зрения этики бизнеса она весьма поучительна. Полученный результат служит иллюстрацией того, как важно лидерство в формировании «плавильного котла», делающего возможным в том числе и развитие самых неприглядных черт человека, что и наблюдалось во время Стэнфордского эксперимента. Это отмечал и сам Зимбардо[51]:

Самый важный урок, который можно извлечь из Стэнфордского тюремного эксперимента: Ситуацию создает Система. Система предоставляет институциональную поддержку, власть и ресурс, которые позволяют Ситуации быть такой, какая она есть. Описав все особенности ситуации, возникшей в ходе эксперимента, мы обнаружили, что мало кто задает главный вопрос: «Из-за кого или из-за чего всё это происходит?» Кто обладает властью, формирует стандарты и поддерживает их, чтобы система функционировала определенным образом? И, следовательно, кто в ответе за результаты и последствия? Кого хвалят за успехи и винят в неудачах? Что касается Стэнфордского эксперимента, ответ прост: меня!

Чтобы установить, кто обладает властью формировать и поддерживать стандарты поведения в той или иной системе, заставляя ее функционировать определенным образом, надо понять, кому в этой системе принадлежит власть. В новаторской работе «Основы социальной власти»[52] американские социальные психологи Джон Френч и Бертрам Рейвен анализируют, на чем базируется власть в группах и организациях. Изначально они предложили пять источников власти, а через шесть лет после первой публикации Рейвен дополнил список шестым. Шесть источников власти таковы:

• Вознаграждение: возможность контролировать распределение значимых ресурсов.

• Принуждение: возможность угрожать и наказывать несогласных.

• Легитимность: право требовать подчинения, исходя из полномочий, которые дает занимаемая должность.

• Лидерские качества: влиятельность, основанная на харизме, привлекательности и авторитете человека в глазах членов группы.

• Экспертные знания: восприятие конкретного человека как превосходящего других в навыках и способностях.

• Информированность: способность контролировать и распространять информационные ресурсы.

В составе групп или организаций люди, контролирующие эти источники власти, более влиятельны, чем те, у кого к таковым доступа нет. В больших организациях власть обычно сосредоточена в руках директора и топ-менеджмента. Бывает, однако, что руководитель, находящийся на более низкой ступени служебной лестницы, контролирует один из источников власти, благодаря чему становится центром влияния.

Полагать, что этическая культура организации целиком определяется сигналами, поступающими от совета директоров и генерального директора, не вполне обоснованно. Бесспорно, всё начинается «с головы», но свою роль в формировании среды компании могут играть руководители любого уровня.

Многие люди стремятся сделать карьеру, стать руководителями и управлять другими. Притягательность высокого социального статуса лучше всех образно описал бывший госсекретарь США Генри Киссинджер, введя в обиход выражение «афродизиак власти». Исследования подтвердили: соблазн действительно велик – люди, облеченные властью, скорее пойдут на финансовые потери, чем откажутся от своего положения[53]. Однако радость и эйфория, связанные с назначением на одну из высоких должностей в компании, должны приправляться здоровой толикой смирения. Трудно переоценить то влияние, которое на коллектив, осознанно или неосознанно, оказывает руководитель – деятельностью, поведением, особенностями личности, наконец. Именно руководители определяют господствующий в организации моральный климат, порой действуя менее явными способами, чем можно представить. Они всецело ответственны за формирование системы, которая поддерживает и поощряет поведение внутри организации – как этичное, так и отнюдь не этичное.

Как утверждают американский психолог Энн Тенбрансел и ее коллеги, руководители формируют систему, используя не только официальные, но и неофициальные механизмы[54]. Официальные механизмы – те, которые задокументированы и очевидны всем: этические кодексы, кодексы поведения, тренинги, регламенты, процедуры, формальное общение, требования служебного соответствия, а также правила внутреннего распорядка и стандарты производительности труда и вознаграждения. За исключением принципов вознаграждения за работу, о которых говорится в главе 3, эта книга не затрагивает официальных механизмов. И дело тут не в том, что они имеют меньшее значение: просто многочисленные этические скандалы, которые мы наблюдаем, доказывают, что полагаться исключительно на официальные механизмы – не лучший способ формирования такой среды, которая бы поддерживала этичное поведение. Официальные, или формальные, механизмы – это технические решения, которые могут влиять только на проблемы адаптации; характер и моральные установки регулировать ими невозможно.

Другой тип воздействия – неформальные (неофициальные) механизмы трактуются как «ненавязчивые сообщения, определяющие этические нормы, и то, что „на самом деле“ приемлемо с этической точки зрения»[55]. Обратите внимание на параллель с понятиями инъюнктивной и дескриптивной норм, о которых говорилось выше. По существу, через формальные механизмы объясняется, что полагается делать, а через неформальные – что делается. Один из главных уроков, извлеченных мной из трейдингового скандала в НБА, – это осознание того, какой властью и символичностью обладают неформальные механизмы.

Собственными поступками и выбором, решениями, которые они принимают или не могут принять, сценариями поведения, которые они выбирают для наказания, поощрения, продвижения или игнорирования, руководители показывают подчиненным не только подлинные ценности организации, но и то, какого рода поведение влечет за собой награду и продвижение по службе.

Теория социального научения[56] убедительно демонстрирует, как люди, занимающие в организации влиятельное положение, могут с помощью неформальных механизмов предопределять развитие тех или иных социальных норм. Разработанная одним из грандов современной психологии Альбертом Бандурой, эта теория стала важнейшим вкладом в психологическую науку[57]. Данная книга не дает подробного обзора теории социального научения; сошлемся лишь на одну из ее основных посылок: люди не только меняют собственное поведение, получая новые знания и идя путем проб и ошибок, – но и учатся, наблюдая за другими.

Согласно теории социального научения, мы выбираем надежные образцы для подражания – например, людей, занимающих высокое место в служебной иерархии. Имея возможность контролировать и поощрять, они помогают нам определять, какое поведение допустимо и приемлемо. Мысль о том, что этичному поведению можно научиться, беря пример с тех, кто стал таким образцом для подражания, не нова; великий греческий философ Аристотель говорил, что «дух морали пробуждается в индивиде, только когда он становится свидетелем поступков высоконравственного человека». Однако Бандура первым экспериментально показал, как работает этот механизм.

В серии классических экспериментов, известных под названием «Кукла Бобо», Бандура выявил условия, в которых ролевую модель – агрессивное поведение взрослого – перенимали и повторяли дети. В одном из таких экспериментов 72 ребенка в возрасте от трех до восьми лет были распределены по трем группам[58]. Всем детям показали видео, где взрослый агрессивно вел себя по отношению к кукле Бобо. Заканчивалось видео по-разному. В первой группе дети увидели взрослого, которого наказали за агрессивное поведение. Во второй – взрослого поощрили, а в третьей видео оканчивалось сразу после продемонстрированного взрослым агрессивного поведения по отношению к кукле. После просмотра дети оказывались в комнате с разнообразными игрушками, в числе которых была и кукла Бобо. Половине детей предлагали награду, если они повторят поведение взрослого; остальным ничего не предлагали. Бандура искал ответ на вопрос, при каких условиях дети воспроизведут модель для подражания – агрессивное поведение, которое они наблюдали.

Результаты (см. рис. 1.5) показывают, что оба фактора – и ролевая модель, и система вознаграждения – играют важную роль в формировании поведения людей в организациях. Во-первых, что неудивительно, дети, которым предложили награду за воспроизведение агрессивного поведения взрослого в отношении куклы Бобо, вели себя гораздо агрессивнее тех, кому награды не предлагали. Сегодня накоплено немало подтверждений тому, что система вознаграждения может заставить людей вести себя неэтично и недопустимо. Мы подробнее рассмотрим эту тему в главе 3, где разговор пойдет о факторах, вызывающих к жизни не лучшие свойства человеческой натуры.

Однако куда примечательнее оказалось поведение тех детей, которым не было предложено награды. В этой группе дети, смотревшие видео, где взрослого поощряют за агрессивное обращение с куклой, по преимуществу вели себя агрессивнее тех, кто смотрел видео, где взрослого – образец для подражания – наказывали. Таким образом, Бандура первым экспериментально подтвердил, что люди могут учиться, представляя себя на месте другого. Несмотря на отсутствие стимулов к воспроизведению агрессивного поведения, дети повторяли его, если видели, что за такое поведение взрослый получал вознаграждение.

В экспериментах Бандуры образцами для подражания выступали взрослые; в крупных организациях эту роль играют руководители, контролирующие «источники энергии». Совершенно неизбежно они – своими поступками, выбором и решениями – посылают подчиненным сигналы, формирующие моральный климат в компаниях и тот тип социальной нормы, который в них разовьется. Говоря словами профессора бизнес-этики Гарвардской школы бизнеса Джозефа Бадаракко, то, какое поведение демонстрирует руководитель в «решающие моменты», определяет «характер его компании»[59].

У организаций, как и у людей, решающие моменты, определяющие их дальнейшее существование, часто остаются незамеченными – и, рассматриваемые по отдельности, как будто бы не влекут за собой никаких последствий. Однако, хотят того руководители или нет, их решения и поступки непрерывно посылают в организацию сигналы о том, как всё в ней работает на самом деле и как двигаться вперед.

Именно действия руководства в такие моменты определяют облик организации: действия эти перевешивают все тщательно продуманные декларации о том, как компания стремится работать, и демонстрируют, как она работает в действительности. Так создаются прецеденты и формируются ожидания, которые сказываются на облике компании долгие годы. Они определяют цель организации и то, какими средствами эта цель будет достигнута.

Вот почему руководители не только сами обязаны быть порядочными людьми – они должны внедрять этические стандарты управления[60]. Значительная часть работы руководителей прямо или опосредованно связана с этикой. Именно они устанавливают этические нормы и должны заботиться о том, чтобы их собственные действия и решения были воплощением обозначенных норм. В распоряжении руководителей имеется целый арсенал инструментов поощрения и наказания, включая взыскания в отношении тех, кто демонстрирует неэтичное поведение (ни статус, ни заслуги, ни репутация провинившегося здесь роли не играют). Именно такого рода лидерство позволяет развиваться этической культуре в организации и увеличивает шансы на то, что условия внутри системы будут поощрять возникновение и усвоение нравственного императива.

Рисунок 1.5. Среднее число случаев воспроизведения агрессивного поведения детьми после просмотра ролика, где взрослый (образец для подражания) агрессивно обращался с куклой Бобо. Поведение взрослого сопровождалось наказанием, поощрением либо оставалось без внимания – никакой реакции не следовало. Одной группе детей предлагалось вознаграждение за подражание агрессивному поведению взрослого, а другой – не предлагалось

Источник: приводится в адаптированном виде по: Bandura, A. (1965). Influence of models’ reinforcement contingencies on the acquisition of imitative responses. Journal of Personality and Social Psychology, 1 (6), 589–595.

Неудивительно, что начали появляться исследования, связывающие поведение сотрудников компании с нормами поведения, демонстрируемыми руководством. В недавнем лабораторном исследовании Джованны д’Адда испытуемым предлагалось бросать игральные кости[61]. Система вознаграждения была выстроена таким образом, что в интересах игроков было сообщить о как можно более высоком результате. После того как все испытуемые бросили кости и отчитались о том, что им выпало, их разбили на группы по четыре человека – и одного члена каждой группы, выбранного случайным образом, назначили руководителем. Затем участники снова сыграли, но на этот раз бросали кости уже группами, а не поодиночке. Исследовательская команда д’Адда обнаружила, что завышать цифры в надежде увеличить вознаграждение были более склонны те группы, чьи лидеры нечестно отчитались о своих результатах на первом, индивидуальном, этапе исследования.

Сходную закономерность выявила группа ученых под руководством Ли Биггерстафа. В полевом исследовании количественно оценивался этический потенциал топ-менеджера на основании того, вписывал ли он задним числом опционы[62], которые предусматривались в составе компенсационного пакета[63]. Хотя иногда практика начисления опционов задним числом рассматривается как легитимная, обычно она не афишируется, позволяя увеличить доход руководителя за счет коллег[64]. На основании данных, полученных с 1992 по 2009 год, группа Биггерстафа сделала выборку из 249 «подозрительных» компаний, чьи директора были вовлечены в подобную деятельность. Затем исследователи сопоставили эту выборку с произвольной выборкой компаний подобной специализации и сходного размера, которая использовалась как референтная. Выяснилось, что по сравнению с референтной выборкой «подозрительные» компании были более склонны к участию в финансовом мошенничестве, манипуляциям доходами и чаще становились ответчиками по искам.

Руководителям, занявшим свой пост в тот период, когда компания оказалась замешана в скандале, вызванном нарушением норм этики, недостаточно заявлять о своей невиновности на том основании, что лично они не вовлечены в аморальную деятельность или ничего не знали о ней. Скорее, им следует спросить себя: а не обязаны ли они были обо всем знать, принимая во внимание весь объем доступной информации? Были у них ситуации или моменты, когда своими решениями, выбором, действиями или бездействием они посылали сигналы, подрывающие внутрикорпоративные ценности и поддерживающие неэтичные поступки? И, поступая так, не содействовали ли они созданию системы, поощрявшей аморальное поведение?

Как я уже говорил, скандал вокруг валютных операций в НБА недвусмысленно показал мне, какую власть дают неофициальные механизмы и как легко, несмотря на свою незаметность, они подавляют сигналы, поступающие через механизмы официальные. Происшедшее можно с полным основанием охарактеризовать как неспособность руководства сделать решающий шаг в определяющий момент и тем самым создать в компании условия для развития приемлемых социальных норм, подкрепляющих этичное поведение. Руководители разных уровней совершали поступки и принимали решения, явно не соответствовавшие декларируемым ценностям организации.

Расследуя происшедшее, компания PricewaterhouseCoopers обнаружила, что руководители не только не контролировали поведение трейдеров, когда оно явно расходилось с внутрикорпоративными ценностями, но и ничего не предпринимали, получив сигналы, дававшие им возможность как-то исправить ситуацию[65]:

• По тревожным сигналам, поступавшим с торговой площадки, не проводилось надлежащих и независимых расследований.

• Хотя отчет о работе профессиональных трейдеров и содержал негативные комментарии об их склонности к избыточному риску, не было предпринято никаких шагов, которые позволили бы взять под контроль подобную деятельность.

• Неоднократные превышения допустимых пределов валютных рисков не рассматривались… как чрезвычайные происшествия.

Комментируя корпоративную культуру, сложившуюся на момент инцидента, авторы доклада сообщали:

Опрос персонала и беседы со сторонними лицами, непосредственно связанными с трейдерами, выявляют, что условия валютных опционов позволяли трейдерам нести убытки и, несмотря на тревожные сигналы, успешно это скрывать. Некоторые трейдеры агрессивно воспринимали любые попытки получить разъяснения о том, чем они руководствовались в своей деятельности…

Создается впечатление, что CIB [Corporate and Institutional Bank] и департамент фондовых рынков либо потворствовали подобной корпоративной культуре, либо не предпринимали никаких шагов для предотвращения ее формирования в отделе валютных опционов. Именно это позволяло трейдерам действовать бесконтрольно и нарушать правила и стандарты банка.

В целом и совет директоров, и генеральный директор должны взять на себя ответственность за психологический настрой руководства и корпоративную культуру, сложившуюся в отдельных подразделениях Национального банка.

Анализ большинства (если не всех) широко известных этических скандалов демонстрирует: они изобилуют примерами того, как самое высокое руководство не сумело через неформальные механизмы создать условия, способствующие развитию этичной среды. Так, расследование Казначейством палаты представителей США той роли, которую сыграл банк Barclays в манипуляциях процентной ставкой LIBOR[66], выявило, что в происшедшем виновата не только группка трейдеров[67]:

Попытки манипулирования ставками LIBOR нельзя списать исключительно на мошеннические действия отдельных трейдеров. В самой корпоративной культуре Barclays было что-то глубоко неправильное. Такое поведение было в принципе возможно только при условии, что руководство банка сквозь пальцы смотрело на подобный стиль работы трейдеров.

Британский кодекс корпоративного поведения четко предписывает: «Совет директоров должен определять ценности и стандарты компании». Однако некорректные действия со ставками LIBOR и обман доверия регулирующих инстанций продемонстрировали, что совет директоров Barclays стоял во главе компании с глубоко порочной внутрикорпоративной культурой.

Сразу после финансового кризиса 2008 года, обрушившего глобальные финансовые рынки и ввергшего крупнейшие экономики мира в серьезную рецессию, правительство США заказало расследование причин случившегося. Обобщая наблюдения, группа экспертов, проводившая разбирательство, пришла к выводу, что кризис был вызван не столько действиями нескольких «отъявленных злодеев», сколько неспособностью руководителей, занимавших ключевые посты в финансовой системе, предпринять нужные действия, едва появились первые тревожные сигналы[68]:

Больше всего махинаций выявлено в банке Barclays, который спекулировал с двумя основными ставками – EURIBOR и LIBOR. Вина банковского учреждения была полностью доказана, в связи с чем ему пришлось заплатить штраф в размере 454 млн долларов. Эта сумма составляет 5 % от общего дохода банка за 2011 год. На фоне данной новости акции банка упали в цене почти на 16 %, что наблюдалось ранее только в 2008 году (в период кризиса). Итоговые потери Barclays составили около 5 млн долларов на капитализации. (Источник: UTMAG.)

И всё же кризис такого масштаба не может быть делом нескольких недобросовестных сотрудников, да он им и не был. В то же время размах кризиса не означает, что «виноваты все», – многие фирмы и отдельные лица не участвовали в действиях, приведших к катастрофе.

Мы возлагаем особую ответственность на руководителей государства, обязанных защищать нашу финансовую систему, на тех, кому было доверено управление нашими регулирующими органами, и на высшее руководство компаний, чьи провалы ввергли нас в кризис. Эти люди искали и заняли должности, связанные с большой ответственностью и серьезными обязательствами. Моральный климат на самом верху имеет большое значение, а в данном случае они нас подвели. Никто не сказал «нет».

Руководители крупнейших финансовых структур, блюстители нашей финансовой системы проигнорировали предостережения и не смогли расследовать, понять и взять под контроль нарастающие риски внутри системы, важнейшей для благосостояния американцев. Это не оплошность, а провал.

В скандале со взломом мобильных телефонов, сотрясшем медиа индустрию Великобритании и возмутившем широкую общественность, роль руководства News International в создании условий, питавших неэтичное поведение сотрудников, была изучена независимой комиссией по расследованию деятельности News International под председательством лорда Ливсона. В докладе, выпущенном по результатам расследования, говорилось[69]:

Корпоративная культура насаждается сверху, руководители определяют и климат организации – в частности, личным примером, требованиями соблюдать стандарты и внедрением таких систем, которые позволяют выявлять и устранять и юридические, и этические риски на всех уровнях.

Хотя в докладе не «комментируется в целом качество управления» в News International, потому что это «повлияло бы на объективность судебного расследования», в нем всё же отмечается, что самое высокое руководство играло центральную роль в скандале:

Если руководство News Corporation (и, в частности, Руперт Мер-док) знало о высказываемых [в адрес журналистов] обвинениях, то, очевидно, должны были быть предприняты шаги к расследованию обстоятельств. Если же руководство News Corporation не знало о фактах, которые, как утверждает Руперт Мердок, обошлись корпорации в сотни миллионов фунтов, – значит, судя по всему, имела место грубая ошибка в корпоративном управлении, в частности неэффективное выявление и предотвращение рисков, которым подвергались NI [News International] и, следовательно, вся корпорация.

Несколько высших руководителей News International предстали перед судом. В июне 2014 года Энди Коулсон, управляющий редактор таблоида News of the World, вокруг которого и разгорелся скандал, был признан виновным по делу о незаконной прослушке голосовой почты.

В скандале «нефть в обмен на пшеницу» с участием Австралийского совета по пшенице (Australian Wheat Board, AWB) AWB был изобличен в «откатах» иракскому режиму в обмен на выгодные контракты по продаже пшеницы; в сделке участвовала транспортная компания, зарегистрированная в Иордании[70]. Схема прямо противоречила санкциям в рамках программы ООН «Нефть в обмен на продовольствие», введенной в 1995 году. Представляя доклад Королевской комиссии, созданной для расследования инцидента, комиссар Теренс Коль отметил неспособность руководства совета сформировать культуру «этичного ведения дел». Коль также подчеркнул, что внутренние правила – формальный механизм, который не способен ни создать, ни уничтожить такую культуру; эта обязанность лежит на директорах и высшем руководстве[71].

Австралийский совет по пшенице не сообщил ни правительству Австралии, ни ООН об истинных условиях своих договоренностей с Ираком. Когда началось расследование деятельности совета, то, судя по всему, было сделано всё возможное, чтобы ограничить и минимизировать раскрытие данных. Возникает законный вопрос – почему? Ответ: тут дело в закрытой культуре превосходства и непогрешимости, доминировании и больном самомнении. Правила и регламенты не могут разрушить такую культуру или создать другую, приемлемую. Это задача директоров и руководителей компаний. И этический фундамент служит здесь отправной точкой. В AWB совет директоров и руководство не смогли создать, внедрить и поддерживать культуру этичного ведения дел.

Анализ широко распространенного употребления допинга в профессиональных велогонках иллюстрирует неэтичное поведение и спортсменов, и представителей высшего спортивного руководства. Экс-глава комитета по управлению велогонками Хайн Фербрюгген, судя по всему, предпочитал не замечать массовое использование допинга, по сути молчаливо одобряя применение препаратов для улучшения результата. В документальном фильме, показанном в программе Four Corners на австралийском телеканале ABC, Дик Паунд, экс-президент Всемирного антидопингового комитета, вспоминает, какой ответ он получил от Фербрюггена, когда обратил внимание Хайна на проблему в подведомственном ему виде спорта. Вот расшифровка фрагмента фильма[72]:

Я сказал: «Хайн, в вашем виде спорта большая проблема». Он ответил: «Что ты имеешь в виду?» – «Допинг». – «Ну, – ответил он, – это зрители виноваты». – «Прости, в каком смысле зрители виноваты?» – «Именно зрители. Если бы они соглашались смотреть на Тур де Франс на скорости 25 км в час, у нас было бы всё хорошо. Но, – добавил он, – они хотят 41 и 42, так что гонщикам приходится готовиться». Я только и мог плечами пожать: «Ну что ж, ты слышал, что я сказал. У вас большая проблема».

Уроки для руководителя

Из всех уроков, которые могут извлечь руководители, прочитав эту главу, наибольшее практическое значение имеют два. Первый: все мы можем время от времени демонстрировать несвойственное нам поведение – и порой неэтичное. Обстоятельства, в которых действует человек, – важнейшее условие, определяющее его реакции и поступки. Когда человек попадает в среду, где действуют неэтичные социальные нормы, высока вероятность того, что и его поведение начнет им соответствовать – независимо от личных качеств. Именно поэтому детальное и подробное исследование этических скандалов должно включать адекватную оценку системы, в которой стало возможным неэтичное поведение. Заманчиво, конечно, возложить ответственность за происходящее на нескольких «паршивых овец» или «мошенников», но это вряд ли поможет выявить более глубокие и важные свойства системы, определяющей поведение людей внутри нее.

Однако еще важнее второй урок – описанная в этой главе ключевая роль руководителей; именно они способствуют созданию системы, поддерживающей аморальные социальные нормы и позволяющей процветать неэтичному поведению. Своими действиями или бездействием, выбором, решениями, тем, какое поведение вознаграждается, наказывается или игнорируется, они посылают своим подчиненным мощные сигналы о том, что на самом деле ценится, что необходимо для выживания и достижения успеха в организации. Саймон Лонгстафф[74], описывая отношения в военном подразделении, блестяще сформулировал последствия расхождения действий и решений руководства с декларируемыми ценностями и принципами[75]:

Эффективность подразделения зависит от того, насколько командир сумел донести до всех понимание цели, системы ценностей и принципов, – особенно когда детально проработанные планы теряют смысл в оперативной обстановке. Однако такое моральное кредо практически невозможно сформулировать, невозможно ему следовать, если в руководителях видят лицемеров. Там, где ощущается лицемерие, возникает цинизм, который, подобно кислоте, разъедает связи как между членами сообществ, так и между институтами.

В качестве отправной точки, помимо определения достойной цели своей деятельности, организациям следует принять морально-этический кодекс или какой-то схожий документ[76]. Среди прочего этот кодекс должен четко формулировать главные ценности и принципы, которыми организация руководствуется, двигаясь к поставленной цели. При всём своем символическом характере, данный документ ни в коем случае не должен оставаться лишь декларацией, пусть и красивой: задача сотрудников – претворить его в жизнь. А точнее, это задача именно руководителей, тех, кто является образцом для подражания в организации: они должны задавать тон и своими действиями, выбором, и решимостью вдохнуть в документ жизнь.

Как подчеркивалось выше, внутрикорпоративную культуру определяют дескриптивные нормы; они могут быть как этичными, так и неэтичными, и обязанность руководителя – служить образцом и устанавливать стандарты поведения, которые приводили бы дескриптивные нормы в соответствие с инъюнктивными. Но тут легче сказать, чем сделать, и особенно трудно бывает в неспокойные периоды. Именно в непростые времена, когда от руководителя требуется принимать трудные решения и вести тяжелые разговоры, моральный кодекс и проходит проверку на прочность. Способность руководителя в эти решающие моменты посылать своим сотрудникам ясные и однозначные сигналы о том, какое поведение приемлемо, – бесспорно лучшая оборона из всех, какие только может выстроить организация, чтобы не допустить нравственного краха. Вот десять вопросов, полезных высшему руководству любой компании.

1. Есть ли в вашей организации моральный кодекс, где сформулированы ее базовые ценности?

2. Понимают ли руководители ценности, сформулированные в кодексе, и то, какое поведение их поддерживает?

3. Соответствует ли ваше собственное поведение моральным ценностям компании и посылаете ли вы правильные сигналы сотрудникам?

4. Есть ли в организации люди, чье поведение не соответствует моральным ценностям компании?

5. Если да, реагируете ли вы на это поведение или ничего не можете с ним сделать и таким образом фактически дискредитируете моральный кодекс?

6. Оставляете ли вы в своей организации без внимания поведение, которое должно подвергнуться осуждению?

7. Какое сообщение вы посылаете, не замечая или не реагируя на предосудительное поведение?

8. Есть ли в вашей организации люди, чья репутация или статус делают их недоступными для критики и вопросов?[77]

9. Достойно ли их поведение такого статуса?

10. Ищете ли вы активно людей, чье поведение соответствует этическим нормам? Продвигаете и поощряете их?

Что дальше?

Хотя эта глава и дает некоторое представление о том, как обстоятельства и среда, в которых работает компания, и сама внутрикорпоративная культура, развиваясь, способствуют неэтичному поведению ее сотрудников, ряд вопросов пока остаются без ответа. Например, понимая, что организация – это, в конечном счете, большая группа людей, мы осознаём и другое: внутри этой группы существует множество подгрупп. Когда в каких-то подразделениях компании выявляются случаи неэтичного поведения, не все, кому об этом становится известно, его поддерживают. Более того, у людей есть возможность поставить под сомнение и осудить подобное поведение. Нормативный подход к бизнес-этике подразумевает, что именно так они и поступят.

Однако аморальное или неэтичное поведение не всегда встречает сопротивление, и это позволяет предположить, что в социальной среде действуют механизмы, мешающие людям ставить такое поведение под сомнение и выражать свое неодобрение. К этой теме мы еще обратимся в следующей главе, рассматривая факторы, сдерживающие прямое выражение неодобрения. Если в данной главе мы разбирали аспекты этических скандалов, связанные с обстановкой, средой, то в следующей рассмотрим аспекты, связанные с отношениями. Как отмечается в работе исследователя бизнес-этики Дональда Варго, «в реальном мире этика часто рассматривается как нечто связанное с обстановкой или отношениями, реализующееся в обстановке в компании либо в отношениях – с вышестоящими сотрудниками или с коллегами».