Часть II
Организация процесса
Секрет высокой рентабельности
Бизнес бывает малорентабельным и высокорентабельным. В смысле – наценка получается маленькая и большая. Когда вы делаете маленькую наценку – вы продаете товары и услуги в большом объеме, чтобы получить ожидаемую сумму в кармане собственном и в кармане предприятия. И бизнесмен всегда смотрит – как бы мне получить побольше этой самой прибыли?
Нет ничего плохого в низкой рентабельности, если у вас бешеные обороты. Продайте миллиарду китайцев по пачке сока стоимостью 2 доллара, заработайте на нем 10 центов с пачки (5 % наценки), и у вас будет 100 миллионов долларов грязной прибыли. Однако не все могут организовать бизнес с такими высокими оборотами.
Отдельная стратегия бизнеса – высокая норма прибыли. Что же позволяет ее получить?
Кстати, если добиться в высокорентабельном бизнесе еще и большого оборота, то можно очень рано перестать беспокоиться о деньгах. Давайте взглянем на то, что позволяет людям повышать процент прибыли в стоимости товаров и услуг.
Первое – блестящая идея.
Второе – ценный вклад персонала.
Сейчас объясню.
Блестящая идея. Позвольте повторно привести цитату Л. Рон Хаббарда из «Эссе об управлении»: «Выживательная цель, следовательно, является оптимальным решением существующих проблем, и она, кроме того, требует, чтобы у человека, создающего мечты, было достаточно жизненной силы для того, чтобы предложенное им решение оказалось гораздо лучше, чем какое-либо случайное решение».
Вот пример блестящей идеи. Мои друзья знают, что я люблю динамичную езду на машине (если выражаться мягко). Езжу я на «Форд Мустанг», что само по себе звучит вкусно. Так вот, я уже некоторое время слышал от своих сотоварищей о компании, которая за час вносит в мотор машины какую-то хитрую модификацию, повышающую мощность и при этом понижающую расход топлива. Я вообще-то не сторонник отдавать машину на растерзание кому ни попадя – мало ли что люди болтают. Сломают еще… Но когда один мой товарищ сказал, что ему сделали там о-очень хорошо, другой томно закатил глаза по поводу своей обновленной машинки, я залез-таки к ребятам на сайт. И увидев там множество благодарственных отзывов с фотографиями, загнал к ним своего коня.
Час моего любимца мучили. Когда получал его обратно, механик сел со мной: «Прокатимся, хочу убедиться, что есть результат». Прокатились. Конечно, двигатель не стал внезапно на два литра больше, я этого и не ждал. Но результат был очевиден. Динамики очевидно добавилось, хотя стоимость мероприятия составила совсем небольшую сумму. Меня заинтересовал бизнес – насколько он рентабельный? Оказалось – себестоимость составляет 22 %. Достаточно высокая рентабельность, простая услуга, быстрая – есть потенциал для хорошего бизнеса.
Посмотрите – чем не блестящая идея? Технология проста, судя по времени, затраченному на модификацию (я только и успел, что перекусить в кафе). Результат – ощутимый. Я не замерял на стенде, но у машины исчезли провалы на разгоне там, где они были. Явно выросла мощность, скорость набирается быстрее. Педаль газа реагирует более чутко в начале хода – только прикасаешься, а ощущение, как будто в пол вдавил. При этом никаких неприятностей с электроникой. Короче, с точки зрения клиента все отлично.
Вот вам результат блестящей идеи. Умный инженер придумал – умный мастер сделал на этом бизнес. Хорошая иллюстрация принципа «гораздо лучшее решение, чем какое-либо обычное решение». Рентабельность – 78 % грязными, так как услуга не требует расходных материалов, только инструмент.
Или возьмите появившийся недавно в продаже небольшой паровой утюжок для одежды «The Travel Steamer». Чем не блестящая идея? Штука очень полезная для путешественника. Пластиковый утюг почти ничего не весит. Пар не так вредит одежде. Стоимость – 3000 рублей. Себестоимость (по сравнению с обычным утюгом за ту же стоимость или даже дороже), судя по всему, плевая. Дешевая пластмассовая штуковина, которой нет замены на рынке. Думаю, что норма прибыли – около 1000 %. Однако я ее купил и не чувствую себя обманутым. Идея хороша, воплощение – отличное. Понимаешь, что платишь за идею, и не жалко. Кстати, обратите внимание на продвижение товара – тоже весьма и весьма неплохо.
Или массажер для головы «Волшебные пальчики» (другое название «Мурашка-антистресс»), на котором одно время все помешались. Норма прибыли тоже около 1000 %, наверное. Блестящая идея. Фишка в том, что он минимальными средствами доставляет ма-а-ассу удово-о-ольствия! Поставили ли производители товар на поток? Да, обороты были удивительно большие. Люди стали мультимиллионерами на этой финтифлюшке.
Заметьте, кстати: чем более гениальна идея, тем меньше физически объект производства или используемое сырье.
Это же относится ко второму способу повышения рентабельности – вкладу персонала. Он пересекается с первым, но не всегда. Идея в том (тут будьте очень внимательны), что добавленная стоимость вашего товара или услуги целиком и полностью зависит от величины ценного вклада живого созидательного человека. Камень, из которого Роден высекал скульптуру, стоит одних денег, а скульптура – других. В чем разница? Ведь даже весить в итоге каменюка стал меньше! Добавленная стоимость заложена в ценном вкладе. А не во «вложенном труде», так как булыжник можно было испоганить, вложив в него не меньше труда, чем вложил Роден. Должен быть именно ценный вклад, который проявляется в виде окультуривания обычной вещи.
Почему сетевой маркетинг продает зачастую совершенно обычные товары по очень высоким ценам? Я не имею в виду тех покупателей, которые хотят подписаться в структуру, чтобы иметь свой небольшой бизнес, я говорю про пользователей. Потому что презентация выверена до стандарта и плюсы товара поданы так, что покупаешься. Я не имею в виду тех продавцов, кто прогорает на сетевой нише, я имею в виду хороших продавцов.
Пылесос «Кирби», который стоит в Америке 400 долларов, продается за 4000 долларов по сети. Почему? А вы видели его презентацию? Если не видели – ваше счастье, так как в результате вы бы стали легче на 4000 баксов. Плюс к тому, что товар действительно хорош. Но стоимость его доставки и размещения в магазинах электротоваров – это один уровень вклада. А вот прийти к вам домой, почистить ковер и диванчик, заставить вас в буквальном смысле выкинуть на помойку ваш старый пылесос и подписать с вами рассрочку на два года – это другой уровень вклада продавца.
А теперь представьте, что кроме продавца остальные сотрудники вносят такой же вклад. Так же выкладываются. Профессионализм, превращенный в произведение искусства, заставит вас с удовольствием выложить за блюдо у повара-волшебника в 10 раз дороже, чем у обычного повара. При этом затраты на производство будут одни и те же.
Картина одного художника стоит больше, чем картина другого, написанная тем же количеством красок. Причем в 100 000 раз больше. И не говорите мне после этого про высокую стоимость закупок. Скажите лучше, что не знаете, как сделать более ценный вклад в услугу, которую другие тоже продают. Именно в услугу, так как добавленная стоимость – всегда услуга. Люди переплачивают за услугу. Даже в оптовой торговле.
Человек работает слесарем, обрабатывает деталь на станке. То, что добавляется к заготовке, – это услуга слесаря. И именно набор услуг определяет добавленную стоимость.
В этом и содержится секрет увеличения цены и прибыльности без потери спроса клиентов. Клиенты не будут платить дороже за то же самое, что у конкурентов. Но они с удовольствием заплатят за лучшую (с их точки зрения) услугу, если посчитают ее ценной.
И вы можете поднять свои способности на такую высоту, что станете жонглировать идеями об улучшении своих услуг как ловкий циркач.
C чего начать внедрять административную технологию
Некоторые наши клиенты сделали интереснейший «финт ушами» – вступили в члены ассоциации WISE, получили материалы стандарта «Модель административного ноу-хау» и не внедряют его. Как говорил Остап Бендер – конгениально! Прямо ситуация из анекдота – обманул таксиста: денег дал и не поехал!
Напомню, что стандарт МАНХ включает в себя пять административных элементов, внедрение которых стабилизирует любой бизнес независимо от его вида и размера. Это:
1. Профессиональная оргструктура и должностные материалы на ее основе.
2. Управление на основе статистических показателей.
3. Финансовая система, позволяющая добиться неизменной платежеспособности и избавиться от лишних кредитов.
4. Система коммуникации, позволяющая убрать бардак на линиях делового общения, и 5. Открытие собственного учебного центра, чтобы никогда больше не испытывать нехватки в специалистах.
Если исключить некоторые случаи откровенной лени при внедрении, можно сделать предположение, что текущие проблемы предприятия не позволяют начать программу внедрения части бизнесменов, которые в душе этого сильно хотят, понимая все плюсы нового для них стандарта. Их тупо затягивают рутинные дела.
В связи с этим я хочу дать несколько стабильных данных, которые помогут не только тем, кто затормозил со стандартом, но и тем, кто о нем ни сном ни духом не слыхивал.
Итак, если вам так сильно мешает текучка, то ваше внимание перегружено. Его просто не хватает. Вам надо освободить часть «оперативной памяти» вашего разума, снизить перегрузку.
Для этого, во-первых, сделайте полный список всех незавершенных дел, какие у вас есть. Не только по работе – все дела, которые вы начали и не закончили. Само составление такого списка переведет дела из головы на бумагу, и вам сразу же станет легче. После чего расставьте эти дела по приоритетам и начинайте их заканчивать одно за другим. Ключевое слово – заканчивать. Любым способом уменьшайте количество дел в списке, полностью разбираясь с пунктами, один за другим.
После этого вам нужно будет выделить часть времени в вашей компании для следующего: описать все успешные действия, которые являются вашим ноу-хау. Пусть они будут на бумаге. Если кому-то лень писать, используйте диктофон, а потом в свободное время перепишите с диктофона (обычно для этого есть специально обученная девочка).
Под успешными действиями понимается технология выполнения специфических функций именно в вашей компании.
Что именно писать? Те нюансы, которым вы обучали бы человека как успешным действиям, если бы он стал вашим учеником.
Один мой клиент пытался учить продавцов в своих магазинах устно. Когда я попросил его надиктовать то, чему он пытался их научить на диктофон, а потом переписать в компьютер, то запись составила 14(!) страниц технической информации, которую хозяин вываливал на несчастного стажера за пару дней. А потом он очень злился, что новичок не запомнил все с ходу.
Более того, на десятом сотруднике, которому вы пытаетесь объяснить одно и то же, объем вашей речи будет все сокращаться и сокращаться. Так вы теряете технологию и успешные действия.
По этим материалам вы сможете впоследствии обучать людей.
Потом этих материалов будет становиться все больше. Посмотрев на компании, раскинувшие сети филиалов по всему миру, можно сделать вывод, что потенциал расширения организации прямо пропорционален количеству написанной технологии и рекламентов работы (подобные выводы можно найти и у Л. Рона Хаббарда).
Сделайте эти два действия. И сделайте их не только на своем посту, а на всех ключевых. Займет ли это время? Конечно.
Вздохнете ли вы свободнее? Однозначно.
Возможно, впервые за несколько лет.
Организационная структура предприятия: просто схема или инструмент управления?
Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием – «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование…
В наше время мы часто слышим этот термин. Почти каждая уважающая себя консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационных структур. Почти каждая крупная компания имеет организационную структуру.
Позвольте дать вам некоторое количество правдивых данных по этому вопросу.
Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания, и как это связано с организационной структурой.
Первое, что я выяснил, есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди в основном понимают, что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».
Для разрешения этой путаницы я воспользуюсь Толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.
Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном люди думают о 3-м значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверное, это мнение осталось в нашем сознании еще с советских времен. При таком понимании словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей какой-либо организации или учреждения». Исходя из этого большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» – это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией. Единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление, из чего состоит организация и кто кому подчиняется.
Я как консультант по управлению занимаюсь организационным консалтингом много лет, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть всегда считал, что «организация» – это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.
Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».
Вернемся к Толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-м значении происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. Нам подходят первые четыре, вот они:
1. Основать, учредить.
2. Подготовить, наладить.
3. Объединить для какой-нибудь цели.
4. Упорядочить что-нибудь.
В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура» – это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое само по себе основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».
Как вам такое понимание организационной структуры? Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.
Во-первых, если вникнуть в суть этого определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, для чего она нужна в бизнесе.
Во-вторых, исходя из этого определения любой владелец бизнеса теперь четко может понять, что ему нужно от организационной структуры.
Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить пару пачек долларов. Как? Да очень просто. Если вы хотите правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна.
Она должна показывать взаимное расположение частей организации.
Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.
Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.
В конечном итоге она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.
Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут желаемый вами результат или вернут вам деньги.
Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными, но бесполезными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут. Их мало, но они есть.
Я ознакомился с разными моделями организационных структур и технологиями их построения. Практически со всеми, которым обучают на МВА. У Л. Рон Хаббарда я впервые прочитал определение, связанное с действованием и схожее с тем, которое мы описали выше. Звучит оно так:
«Оргсхема для организации – это общий план, который показывает, какие функции, маршруты направления и ситуацию с персоналом. Это одна из самых лучших вещей, которыми мы располагаем».
«Оргсхема показывает шаблон, которого придерживаются при организации чего-либо, чтобы получить продукт.
Следовательно, оргсхема является схемой потоков, которая отражает последовательность продуктов, создаваемых терминалами, расположенными в определенном порядке.
Мы рассматриваем эти терминалы как «посты», или должности.
Каждый из них является шляпой.
Поток движется от одной шляпы к другой.
Результатом всех действий, включенных в оргсхему, является продукт.
Продукты каждой шляпы, указанной на схеме, складываются в совокупный продукт».
Это определение когда-то побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности то, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре – не столько философия с теорией, сколько реальная практическая технология. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения оттачивал на сотне реально действующих организаций своей сети по всему миру. Впервые модель организующей структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о ее стабильности. На данный момент эту модель организующей структуры Хаббарда используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров в десятках стран, что наглядно демонстрирует ее универсальность.
Итак, чем же интересна эта модель организации? Главное ее отличие от других заключается в идее продукта. То есть вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса, потом смотрите, на какие подпродукты он раскладывается, вплоть до отдельных должностей. Продукт – это не функция (что делать), а результат ее выполнения (что получено). Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, что, конечно же, не так, если ваш бизнес – не монетный двор. Продукт – то, что вы обмениваете с внешним миром, что остается у клиента в обмен на деньги. После завершения сделки у вас остались деньги, а у клиента продукт. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой, и в компании, предоставляющей услуги. Самое важное – правильно определить и назвать его, так как от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес либо его отдел (если продукт определяется для отдела) и что он выдаст в итоге своей деятельности.
Для большей ясности я приведу пример. Вы – директор предприятия, и вам для работы требуется удобное кресло, подходящее вам по комплекции. Вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время и купили бы то, что вам нужно. Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку своему сотруднику. Когда вы давали ему задание, то просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот этот парень купил кресло. Были потрачены время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: какова вероятность того, что он купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если, конечно, ваш сотрудник не телепат. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт предприятия, и вы поймете, чем занимается ваш персонал и куда тратятся ваши деньги, если конечный продукт организации а также продукты отделов и отдельных постов четко не определены, не сформулированы, не описаны или неизвестны вашим сотрудникам. А известны только функции.
В целях создания структуры, после того как продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описанием бизнес-процессов». Важно, чтобы последовательность действий была наиболее полной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть ее с необходимой силой. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная с пинка ногой и заканчивая динамитом.
После того как эта последовательность описана, вы группируете действия по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся на этом, то у нас будет лишь производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:
«Чтобы быть практичной, оргсхема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких оргсхем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы…
Правильная оргсхема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта».
Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий нужно для всех областей организации, а не только для производства. В принципе, эти области схожи у разных компаний. К ним относятся администрирование, персонал и коммуникации, распространение и сбыт (включая рекламу и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).
Вкупе с производством эти области и образуют семь отделений организации, которые стандартны для любой компании. Внизу каждого отделения на оргсхеме описан продукт этого отделения, а под структурой – продукт всей организации.
Если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и, постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить, на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки, и быстро исправить, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно, с кого спрашивать за плохой продукт.
Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить эту главу я хочу словами разработчика данной модели организационной структуры:
«Когда вы смотрите на названия отделений, вы видите, что должен представлять собой ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ в этой вселенной, чтобы быть успешным. Изучая это, вы можете понять, почему производственная деятельность терпит крах. Им недостает какого-либо из этих отделений.
Хотя кажется, что организация имеет очень много отделов и это годится только для большой группы, на самом деле это годится для организации любого размера.
Проблема, которая возникла передо мной при разработке этой схемы, заключалась в том, как преодолеть постоянные изменения организации из-за того, что она расширяется, и как применить эту схему к организациям разных размеров. Эта оргсхема, оставаясь неизменной, позволяет варьировать штат организации от одного человека до тысяч. Просто занято меньше или больше должностей. Это – единственное изменение» (Л. Рон Хаббард).
Ноу-хау на оргсхеме
Очень сложно найти в темной комнате черную кошку. Особенно если там ее нет.
Очень сложно делать что-то, если не знаешь как. И бесполезно вспоминать: «А как же это делать?», если никогда не знал.
Когда мы смотрим на бизнес разных типов, мы видим однотипные проблемы. Например, проблемы «человеческого фактора». Или проблему «множества лишних движений в офисе». Или «перегрузка руководителя». И даже «низкий доход».
В технологии Л. Рона Хаббарда есть следующий принцип, касающийся организации: если какая-то функция не выражена на оргсхеме, ее неосознанно примет на себя каждый. А как вы сами понимаете, «каждый» в данном случае означает «никто по нормальному».
Многие бизнесмены в продвинутый век полетов в космос занимаются не просто изобретением велосипеда, а велосипеда с деревянными колесами. Ребята, у меня хорошие новости: велосипеды уже давно ездят по дорогам, некоторые даже с моторчиками.
В области администрирования все уже давно изобретено и работает великолепно. Включая решения для вышеозначенных проблем. Не надо страдать ерундой и выдумывать что-то заново. Ей-богу, я думаю, что это хорошая новость.
Если вас чему-то не учили в вузе, то еще не факт, что этого не существует. Если многоуважаемый гуру по менеджменту сказал вам, что в какой-то области есть нерешенные вопросы, то он не гуру, а полугурок, так как не стоит быть настолько категоричным в отрицании существования знания.
Если у вас есть какая-то важная проблема, решение которой жизненно важно для организации, на оргсхеме должен быть пост, отвечающий за ее решение. И дело даже не в том, чтобы он был занят кем-то, а в том, чтобы его функционал и технология были полностью описаны. Письменно, в виде инструкций и регламентов.
Тут-то и возникает самый интересный вопрос – а где же взять технологию работы для поста, о котором мы слыхом не слыхивали? И люди ударяются в две крайности – начинают удалять из оргсхемы «непонятные», а значит, и «вовсе ненужные» посты либо изобретать «велосипед с приводом на переднее колесо», высасывая из пальца технологии, которые:
а) достаточно сложны, если до них не додумались сразу, и
б) уже полностью описаны в виде инструкций.
Где их взять? А вы загляните в один из 12 томов инструкций по администрированию, написанных Л. Роном Хаббардом. Есть ли там все? Нет. Там нет точных инструкций для вашего производства, так как производственный отдел Хаббард описывал свой (поэтому, чтобы легко их читать, нужно все же разобраться со структурой его организации – если вам это надо). Но мы же говорим об административных постах – тех, что обслуживают производство. Кадровики, маркетологи, бухгалтеры – понимаете? Управленцы и т. д. Описаны ли все необходимые посты в этих областях? Да. В виде инструкций и регламентов? Точно.
Тут возникает следующая проблема. Терминология. В инструкциях Л. Рона Хаббарда есть непривычные термины, с которыми нужно освоиться, чтобы легко в них разбираться. Вы будете смеяться, но это останавливает многих! Детский сад, шортики и сбоку бантик.
Многим учиться откровенно лень. Других донимают понты – они уже всему выучились в вузе! Хватит учиться!
Обзор организующей схемы предприятия, разработанной Л. Роном Хаббардом
Гении никогда не перестают учиться. Профессионалы никогда не перестают учиться. Невежда никогда по-настоящему и не учился. Способность учиться отличает гения и профессионала от невежды. Я не ругаюсь, это определение.
В лицензии бизнес-консультанта ассоциации WISE, которую я подписал в январе 1998 года, есть условие: никогда не прекращать учиться. Заканчивая одну учебную программу, я должен сразу же перезаписаться на другую – так все время, пока работаю под данной лицензией. И на этой планете есть люди, которые назовут меня профессионалом.
Друзья, вам доступен целый склад мудрости. Не ленитесь протянуть руку и взять.
А мы специально адаптируем для вас все новые и новые учебные программы по этой технологии, чтобы облегчить вход туда, где вас поджидают ответы на самые наболевшие вопросы.
Как обеспечить безопасность бизнеса
Безопасность – один из важнейших факторов в работе любой организации. Многие мои знакомые и клиенты сильно обожглись на ошибках и недоработках в этой области. Наезды бандитов в 90-е, наезды налоговой полиции (что почти то же самое), наезды коррумпированных силовых структур (ОБЭП и иже с ними), наезды ФСБ, снова наезды бандитов… Слово «наезд» для многих бизнесменов стало рутинным. Но есть и такие, которые с ним почти незнакомы. От чего же это зависит?
Кто-то может сказать: «Хорошо организованная служба охраны помогает справиться с наездом». Да, помогает. С наездом хулиганов, решивших украсть магнитолу из машины перед вашим офисом. На большее рассчитывать не приходится. Что могут сделать лицензированные охранники, когда им в нос ткнут автоматом или удостоверением подполковника ФСБ (а хрен редьки не слаще)?
Например, приходит к вам в офис пожарник с проверкой. В детских книжках пожарные – герои. Да и в жизни тоже, если говорить о линейных бригадах спасателей. Но, подрастая, бизнесмен узнает, что есть и другие пожарники. Мотивирован этот эпический персонаж перспективой получить взятку, стимулирован же либо приказом начальника («Новый год скоро…»), либо посулами зловредных конкурентов. Этот красноносый «Дедушка Мороз» с большей вероятностью угрожает безопасности фирмы, чем заколоченный пожарный выход.
В своей книге «Духless» Сергей Минаев упоминает о наиболее распространенном средстве решения подобных проблем: «соточка зелени и бутылочка вискарика». Однако у данной таблетки есть ряд неприятных побочных эффектов. Для начала – Уголовный кодекс еще никто не отменял, и хоть сто раз назови взятку «личным интересом», «премией», «бонусом» и другими обтекаемыми словами, она так взяткой и останется. Некоторые недоумевающие взгляды из-за решетки служат тому прекрасной иллюстрацией. Плюс ко всему данная тактика работает только при плановых проверках, а когда ситуация становится серьезной, разговор идет о десятках тысячах долларов. Я имею в виду сумму взяток, которые платят некоторым сотрудникам милиции и пожарникам рядовые предприниматели.
За что же могут зацепиться различные «наезжальщики»? Только за нарушения законодательства или официальных обязательств. Что интересно, так как подобный подход в корне меняет представление об организации безопасности и требуемых мероприятиях, сложившееся у многих бизнесменов. Какие варианты «служб безопасности» вы можете увидеть? Номер раз: охрана (сторожа), которая выглядит так круто в своей «спецназовской» форме. Позвольте некоторых из вас удивить, но во многих корпорациях охрана и безопасность – две различные службы, находящиеся в подчинении у разных начальников. Охрана находится в ведении службы персонала, а безопасность – отдельная спецслужба уровня высшего руководства.
Бывают и перегибы. Я видел, как цех одной мелкой компании по производству холодильных систем из Подмосковья, стоящий в чистом поле, охранял по периметру взвод дорогостоящих автоматчиков. Наверное, от волков.
Некоторые компании нанимают ЧОПы или милицию для охраны. Они ничем не отличаются от сторожей, но имеют больше полномочий по применению силы.
Службу же безопасности часто представляют силовики «из бывших», со связями. При таких ребятах и охрана более обучена (и ведет себя наглее). Обычно эти ребята опутывают офис сетями видеокамер и сигнализации, ставят все телефоны на прослушку и вообще ведут себя несколько параноидально. Но они приносят больше пользы, чем простые сторожа. В их функции и умения может входить выяснение информации о сотрудниках, контрагентах и конкурентах, что действительно ценно, а подчас жизненно важно.
Серьезный минус при постановке такой службы безопасности – излишние режимы секретности. Как правило, «конторские» делают на секретности и коммерческой тайне гораздо больший акцент, чем это необходимо. Что снижает возможность фирмы зарабатывать, так как ограничения в коммуникации всегда ведут к ограничению доходов. При этом они не делают должного упора на легальности и законности деятельности.
И тут – внимание. В полноценной службе безопасности вопросы охраны, прослушки, подглядки и прощупки играют лишь роли второго плана. Гораздо более важны в этой области юридические вопросы, связи с общественностью, разведывательные и представительские функции, лоббирование и налаживание отношений с влиятельными людьми. Хороший адвокат много значит для безопасности. Сбор разведданных по своей сути сводится к рутинной работе по сбору и систематизации фактов, а также их последующей оценке в случае необходимости. А во главе угла стоит легальность бизнеса.
У меня есть клиенты, которые находятся под постоянным прессингом силовых или криминальных структур. Они приходят ко мне на консультации и начинают жаловаться. Если взять для примера легкий случай, то вот разговор с человеком, который обозначил подобную проблему:
– У меня небольшие проблемы с вопросами безопасности, но бизнес полностью легален.
– Только не говорите слова «полностью», ладно?
– Полностью, полностью!
– И зарплату платите по ведомости?
– Платим по ведомости!
– Всю зарплату платите по ведомости?
– Ну… (смущенная улыбка) нет. Но это же невозможно!
– Возможно есть еще несколько «недоработок»?
– Ну, может быть…
Если копнуть глубже, до срока давности налоговых преступлений, то обнаружатся скелеты в шкафах, и под шкафами, и прямо под носом.
Наезды на полностью легальные компании, которые соблюдают законодательство, у которых налажены связи с влиятельными людьми и о которых знают, что они неподкупны возможны, но их всегда можно нейтрализовать. Обычно такие прецеденты только укрепляют авторитет компании и отбивают желание к их повторению, после того как все улажено.
Как заметил Л. Рон Хаббард, организация, в структуре которой установлены все необходимые функции, является причиной над любой ситуацией, а не следствием ее. То есть она сама может управлять обстоятельствами. Но для этого надо изначально знать, какие функции необходимы, и заранее побеспокоиться о них, а не действовать по заветам того мужика, который крестился исключительно при звуках грома.
Существует процессуальный кодекс и инструкции о проверках. И существуют законы. В вопросах безопасности, как в медицине, предупредительные меры дешевле и надежнее. Консультации хорошего юриста дороги, но все равно выгоднее военных действий. Платить налоги в нашей стране дешевле (на сегодняшний день), чем в любом другом развитом государстве. Не верите? Это просто старая фиксированная идея, что в России большие налоги. Налоговая ставка в самом худшем случае сейчас раза в полтора-два ниже, чем в Европе и Америке. Спросите у грамотного юриста, который хоть чуть-чуть знаком с международным правом.
Большинство проверок, от которых страдают коммерческие организации, проводятся с вопиющими нарушениями законодательства, что, кстати, делает их недействительными. Только юридическая неграмотность бизнесменов и их секьюрити позволяет наживаться наглецам.
Кто-то скажет – но само законодательство несовершенно! Как можно говорить о полной легальности в таком ужасающем юридическом поле! Замечание верное, но неглубокое. Во-первых, 90 % нарушений законодательства бизнесменами можно было бы просто не допускать, и от этого ничего бы не изменилось. А уж если ваш вид бизнеса такой специфический, что некачественные законы не позволяют вести дела честно, можно использовать законные способы лоббирования.
Посмотрите на правозащитников. Люди на голом энтузиазме находят специалистов, делают законопроекты и через депутатов вносят изменения в законодательство. Прекрасный тому пример «Гражданская комиссия по правам человека». Эта организация добилась сотен изменений в законодательстве разных стран, в том числе и России, для того чтобы людям жилось безопаснее. Есть подобные примеры и в мире бизнеса.
Поймите меня правильно, я не рекомендую заниматься лоббированием законодательства мелким торговцам и т. п. Им вполне достаточно зарегистрироваться в качестве частных предпринимателей и платить копеечные налоги по упрощенной системе налогообложения. А обратившимся рэкетирам рекомендовать самостоятельно обращаться в милицию, не отнимая времени для этого у честных налогоплательщиков. И если в вашем городе милиция вопросы не решает, рекомендую два пути. Первый – переехать в Москву. Вам тут больше понравится, и беспредела никакого (для человека, соблюдающего закон). Второй (даже более крутой) – навести порядок там, где вы живете, восстановив законность и справедливость. Поможете не только себе, но и другим.
Или те же бандитские наезды. Никогда «братва» не будет иметь к вам претензий, если у вас самого рыльце не в пушку. Однажды в далеком 1995-м я сам стоял в лесу у березы и лоб мой неприятно холодила сталь пистолета, марку которого я не разглядел, так как было откровенно не до того. На предложенный мне выбор места, где меня закопать, я ответил что-то типа: «Я с такой постановкой вопроса не согласен в принципе, предлагаю другой вариант, взаимовыгодный». Из ситуации я извлек два урока: навык к ведению жестких переговоров, что помогает вести семинары по продажам, и озарение, что нарушать законы нельзя, так как это может несколько повредить безопасности. Хотя испытывал большое желание обвинить окружающих в моих бедах.
Есть один фактор безопасности компании, который стоит выше лоббирования, адвокатур, юристов, законности, силовиков и милиции. Фактор, который и позволяет взять все эти вещи под контроль и без которого невозможно обеспечить хоть какую-то безопасность: умонастроение людей в высших эшелонах компании.
У многих моих коллег-консультантов просто опускаются руки, когда они разговаривают с руководителями о вопросах законности. Нужно действительно суметь найти слова, чтобы помочь человеку взглянуть на очевидные вещи. Одного моего клиента озарило, что государство – тоже партнер по бизнесу! Ведь бизнес живет в государстве, как Word в Windows, это как бы операционная система для бизнеса. И так во всем мире (вот черт!). А партнеров кидать западло! И стал платить налоги.
Конец ознакомительного фрагмента.