Глава 3
Я никогда не продавал тренинги. Это просто не моя тема. Но вот однажды, случайно и экспромтом, такое чудо случилось. Случай приключился неординарный и яркий (по крайней мере, для меня). Поэтому поделиться им стоит.
Дело было так. Я оказался в Киеве, в командировке, на какой-то жутко нудной конференции. Настолько нудной, что в первые же часы потихоньку ушел с нее и пошел бродить по разным интересным местам. В одном из таких мест натолкнулся на своего старинного друга Сашу Гурьева, который был киевлянин, бизнес-тренер и с которым мы несколько лет проработали вместе в американском химическом концерне. Саша там вел корпоративные тренинги, а я был тренируемым лицом. Кроме этого, у нас было много другой совместной работы, при выполнении которой мы, собственно говоря, и сдружились. После того как мы покинули ряды корпорации, то наша дружба, как ни странно, крепла и развивалась. Мы частенько оказывались друг другу полезны.
Итак, я встретил Сашу… Короткие приветствия, объятия, расспросы о делах, а потом он неожиданно и озабоченно: «У тебя время есть? Визитки с собой? Поехали со мной, будешь живой рекомендацией! Очень надо! Подробности по дороге! И заметь – беру в долю, если все срастется». Ну, если в долю, и очень надо, то почему бы не помочь другу, тем более что два дня впереди свободны? И мы поехали…
Ситуация оказалась такая. Один киевский механический завод производит запасные части к сельхозтехнике. С одной стороны, продукция востребованная, а с другой – вся система сбыта выстроена очень коряво, еще по древним советским образцам. Коммерческий директор, лицо наемное, получает фиксированную зарплату и процент от реализации. В принципе, ему на жизнь очень даже хватает (продукция-то востребованная), но у него амбиции – он хочет выстроить сбыт так, чтобы производство еле-еле успевало выполнять заказы. Очень правильное стремление, между прочим.
Он наметил программу реформ, в которой присутствовали и тренинги персонала. Но так как тренинги штука дорогостоящая, а гарантии того, что персонал после них изменится в лучшую сторону – иллюзорные, то ему пришлось вопрос тренингов согласовывать с наблюдательным советом предприятия. А там поставили условие: наем тренеров только через тендер, и если тренинги не дадут ожидаемого результата, то потраченные на них деньги коммерческий директор возмещает из своего кармана.
Думаю, излишне будет описывать то, насколько жесткий отбор вел коммерческий директор при таких условиях? Сначала все желающие тренеры и тренинговые компании присылали свои коммерческие предложения, потом дополняли это все разными пояснительными записками, а затем их по очереди в назначенные день и час вызывали на ковер для личной презентации своих возможностей перед комиссией, состоявшей из коммерческого директора, начальника отдела сбыта и главного кадровика.
Претенденты приходили, рассыпались в самопохвалах и обещаниях. Комиссия их слушала, демонстративно зевая и скучая. Потом задавали несколько вопросов, которые касались в основном гарантий эффективности обучения. Получали стандартные, обычно с завышенным пафосом, ответы и… отсылали претендентов восвояси со словами: «Мы вам сообщим результаты тендера письменно после его окончания…» И так уже почти месяц идут слушания и прения сторон, но выбор уважаемой комиссии еще ни на кого не пал. А тем временем очередь претендентов увеличивалась…
Настала и Сашина (вернее, уже наша) очередь предстать перед строгими экзаменаторами. Заходим, представляемся, даем свои визитки, объясняем, кто из нас кто… Члены комиссии, чуть ли не зевая, задают нам несколько вопросов, но при этом не дают нам задавать вопросы им. Звучит жёсткий и безапелляционный приказ: «Начинайте презентацию!», и Саша начинает…
Двенадцать с половиной минут мой друг вещал о своих возможностях и о своем портфолио. Двенадцать с половиной минут я со стороны наблюдал за членами комиссии и пытался вычислить по их каменным лицам, насколько им нравится Саша и его контент. И все это время я видел холодную вежливость, скупые пометки в блокнотах и несколько перешептываний друг с другом.
Да уж… Прямо как у меня на дипломировании в вузе, когда делаешь доклад по теме, на которой всех собак съел, но такое ощущение, будто вещаешь в пустоту. В такие минуты тебя посещают мысли о зря потраченных усилиях. В такой ситуации сейчас был и Александр. И я ему не завидовал.
После доклада посыпались формальные вопросы – ему как претенденту и мне как рекомендующему. Мы на них легко и честно отвечали, но ощущение, что мы зря мечем бисер, меня не покидало. И я все больше абстрагировался от ситуации. В какой-то момент я буквально шкурой ощутил, как члены комиссии устали от выслушивания, в общем-то, одинаковых аргументов и обещаний. И в то же время понял, как над ними довлеет страх ошибиться в своем выборе и пустить деньги на ветер… Я решил напрямую задать им вопрос об их страхах.
Мой вопрос прозвучал аккурат после резюмирующей реплики коммерческого директора. Он скептически промолвил что-то вроде: «Ну и чем вы отличаетесь от других? Я отличий не вижу!» В ответ я (опередив Сашу) задал простой, но попадающий в точку вопрос: «А вы, я вижу, боитесь ошибиться в выборе, и не знаете, как избежать ошибки? Не нащупываются критерии, по которым можно гарантировать результат?» Внимание директора всецело переключилось на меня. Он сделал паузу, задумался на пару секунд (в этот момент было почти буквально видно, как каменная маска падает с его лица) и ответил: «Ну, если честно, то да. Есть такие опасения. Причем они усиливаются с каждым новым претендентом».
После ответа коммерческого директора и проявления его заинтересованности я окончательно решил взять инициативу разговора в свои руки. Тем более что мне это было сделать легче, чем моему другу Александру, так как я был лицо незаинтересованное и переживания по поводу провала переговоров у меня отсутствовали. А Александру, я так понимаю, терять тоже было нечего, так как «синица в руку» еще не далась.
Тут надо уточнить, что у нас с Сашей по жизни было полное взаимопонимание. Мы могли понимать друг друга с полуслова, полувзгляда и даже с полумысли. Так нам неожиданно повезло.
Когда мы впервые (очень давно) встретились, то сразу друг другу очень не понравились. Но потом в процессе работы нам пришлось друг с другом взаимодействовать. И оказалось, что коммуникации между нами чудным образом устанавливаются более качественные и надежные, нежели между каждым из нас и другими людьми.
Больше года прошло с нашей последней встречи, но способности разговаривать полужестами и полувзглядамимы мы не утратили. Поэтому когда я неожиданно перехватил инициативу в свои руки, Александр поглядел на меня, чтобы убедиться, что я знаю, что делаю. И поняв по моим полужестам, что я при памяти, занял позицию стороннего наблюдателя. Теперь настала его очередь абстрагироваться.
Итак, после падения каменной маски с лица коммерческого директора надо было ловить момент, чтобы вступить с ним в полноценный обоюдооткрытый диалог. Но чтобы мимолетная открытость директора не испарилась, надо поменяться с ним эмоциональными ролями. Из позиции «допрашиваемого» надо выйти в позицию «следователя», и тогда бывший «следователь» станет «допрашиваемым». Незаметно для собеседника меняется парадигма отношений, и он в попытке осознать, что происходит, автоматически остается открытым.
Мне это легко было сделать, так как я в этот момент был собственником нескольких успешных предприятий, а передо мной сидел всего лишь наёмный менеджер чужого предприятия. И я с удовольствием включил режим собственника, благодушно беседующего со своим любимым топ-менеджером и любезно раскрывающего ему секреты будущих ошибок и трудностей. Я тысячи раз проводил беседы в подобном стиле со своими сотрудниками, и для меня не составляло труда провести такую тысяча первый раз с чужим.
Из режима собственника я продолжил: «Ваши опасения очень даже понятны. На рынке огромное количество компаний, предоставляющих услуги по бизнес-обучению, их число зашкаливает. Их обещания фантастичны. Как в такой ситуации определиться с выбором? Тем более когда есть подозрение, что все их обещания – просто пустой звук. Если хотите, то могу поделиться с вами критериями экспресс-оценки данных предложений. Без привязки к нашим услугам, а вообще, на будущее… Если вам, конечно, это интересно».
Коммерческий директор, естественно, подтвердил, что ему это интересно. И это было вполне прогнозируемо, поскольку по долгу службы он должен знать такие критерии и уметь «отличать съедобную рыбу от ядовитой».
И тут меня, как знаменитого Остапа из «12 стульев», понесло… Я с удовольствием поделился с членами комиссии этими критериями. Тем более что их не много (всего три), а Саша как бизнес-тренер очень даже вписывался в них. И если тендерный комитет оценит всех прошлых и будущих претендентов по этим критериям, то Александр однозначно попадет в тройку лучших. В этом я даже не сомневался. Но не это было моей целью!
Пока я рассказывал критерии экспресс-оценки, между нами и членами комиссии возник естественный диалог. И «ледник», который они преднамеренно воздвигли, уже наполовину растаял. Но даже не это было моей целью. Я решил пойти дальше – дать им «попробовать» нас! Чтобы после нас все остальные показались им пресными и поверхностными. Я был очень уверен в наших способностях растапливать лед. Главное – дать себя попробовать…
«…Откровенно говоря, это еще не все. Даже если вы начнете пользоваться этими критериями, вам не избежать обманутых ожиданий. Вы вычислите толковых ребят, наймете их, они проведут ряд тренингов, поначалу все зашевелится в нужном направлении, а потом вернется на круги своя. Потратить на обучение сумму «N» и получить эффект «плюс N в квадрате» – ведь это ваша цель? Но такой эффект нивелируется, потому что в самом вашем запросе на обучение присутствует системная ошибка…»
Тендерный комитет напряг свое внимание, все трое вопросительно посмотрели на меня, а потом потребовали огласить весь список подводных камней.
И мне пришлось объяснить: то, что они задумали – изменения в уже работающем бизнес-процессе, – с одной стороны, дело тонкое, а с другой, напоминает сбор пазлов в единую картинку. Картинка оживает и начинает работать, когда собраны все пазлы. Но обладание всеми пазлами картинки – очень редкое явление среди бизнес-тренеров и консультантов. Обычно они обладают только некоторыми. Но это не беда, другие пазлы можно собрать с помощью уже других консультантов. Беда в другом! В том, что у большинства тренеров нет самого первого пазла! Мало того, зачастую о наличии такового они даже и не догадываются. А без первого пазла картинка плохо собирается, будет всегда дефектной, не будет работать, как задумано! Не догадываются об этом пазле и заказчики. Поэтому их запрос на обучение тоже является как бы неполным.
Что это за первый пазл? Он называется управленческая инновация! Любое изменение в работающих бизнес-процессах или бизнес-схемах является инновацией. А вживление инноваций в тело бизнеса происходит по отдельным законам! Это и есть самый первый и мало кем замечаемый подводный камень.
Про эти законы зачастую «забывают» рассказать своим клиентам бизнес-консультанты. С одной стороны, потому что от клиента не было такого запроса. А с другой, не хочется с этим связываться. Ведь выполнение этих законов вещь очень энергозатратная, так как внедрение инноваций является одновременно и наукой, и искусством. Есть законы внедрения, но удачность их исполнения зависит от таланта того, кто этим занимается. Прямо как в медицине: медицина, с одной стороны, наука, а с другой стороны, все зависит от таланта конкретного врача… И как вы понимаете, никакой учитель не хочет отвечать за отсутствие таланта у обучаемого. Соответственно, о «тайне первого пазла» все предпочитают молчать.
Но так как Александру терять нечего, а мне уж тем более, то мы вышли с таким неожиданным (даже отчасти для самих себя) предложением: провести двух-трехчасовой мастер-класс по законам внедрения инноваций для членов тендерной комиссии. В удобное для них время и на бесплатной основе. Это позволит им более глубоко понять, какие «палки в колесах» их ждут в будущем и как вовремя применить нужный «антидот». Мы с Александром готовы приехать на это мероприятие в нерабочее время и в любой день недели.
И тут коммерческий директор ошарашил нас встречным предложением. Он с детской наивностью в глазах сказал: «А чего? У нас сейчас есть время. Вы готовы сейчас?» Лично я такого поворота событий не ожидал. Но, в принципе, я был готов. Вернее, мне по-настоящему ничего не мешало потратить еще несколько часов. Саше, как оказалось, тоже. И мы ответили: «Да! Если нас угостят в этой студии кофе».
Более драйвового публичного выступления с моим участием у меня не было! Мы выступали два с половиной часа. Менялись с Сашей через каждые 7-10 минут. Слушателей (хоть их и было всего трое) раскрутили на живое общение. После многогранного рассмотрения каждого закона (а их пять) пили кофе с членами комиссии, уже в неформальной обстановке травили анекдоты, обсуждали политиков, курорты, законы, зарплаты и много другой важной чепухи…
Нам все-таки удалось до конца «растопить лед» и показать строгим экзаменаторам свою экспертность во всей красе. И такой подвиг, как мы потом узнали, не удалось повторить ни одному из наших конкурентов…
Расставаясь и пожимая руку коммерческому директору, я сказал нечто вроде этого: «Однозначно мы лучшие! Но мы не навязываемся и ни на чем не настаиваем. Единственная наша просьба: если вдруг… ну вдруг… к вам придут те, кто лучше нас, и вы их наймете, пожалуйста, сообщите и нам о них, мы тоже с удовольствием поучимся у тех, кто лучше нас. Договорились?»
«По рукам!» – ответил директор.
А через несколько недель заводчане связались с Сашей и предложили подписать ему контракт! Жаль, что мне обстоятельства не позволили ассистировать Александру в серии этих тренингов. Но ничего. Зато я усвоил надежную формулу:
«Если твой продукт безупречен, но покупатель этого не видит и не чувствует, обязательно… дай покупателю попробовать часть продукта!»