Центр оценки. Шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению. Центры оценки и центры развития (Ю. А. Михеев, 2015)

Центр оценки (ассессмент центр) – комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях. При решении задач развития вместо термина ЦО может использоваться центр развития (девелопмент центр)».

Самое важное слово в этом определении – «потенциальной». Чаще всего, задачи ЦО предполагают поиск наиболее подходящих сотрудников на те или иные позиции. Например, типичен запрос: «Кто из этих специалистов справится с управленческими задачами?» Скорее всего, специалисты имеют весьма ограниченный опыт такой работы, и задача ЦО – проверить потенциальную успешность в новой деятельности.

При этом деятельность может быть задана достаточно чётко (определенная должность) или относиться к определенному уровню (напр., линейный менеджер, топ– менеджер).

Рисунок 1. Признаки ЦО

На основе Российского стандарта ЦО, 2013

В ЦО не оценивается эффективность выполнения человеком своих текущих обязанностей. Для этого в компаниях есть другие процедуры. Хорошая команда, проводящая ЦО, оценивает именно потенциальную успешность и не ориентируется на прошлые результаты участников.

Моделирующие упражнения (основа ЦО) должны быть разработаны с учетом требований деятельности и имитировать ее. Это позволяет наиболее точно определить, насколько успешен будет сотрудник в реальной работе. Более подробно про требования к моделирующим упражнениям мы поговорим в главах, посвященных разработке ЦО.

Термин «моделирующее упражнение» введен Российским стандартом ЦО в 2013 г. Мы полагаем, что корректнее было бы использование термина «моделирующее задание», т. к. слово «упражнение» предполагает, что мы тренируем, упражняем тот или иной навык. В центре оценки задачи обучения не ставятся, скорее мы создаем условия, чтобы человек мог проявить те или иные компетенции, поэтому термин «задание» был бы более уместен. Тем не менее, российский рынок принял такое условное обозначение, и мы будем далее в этой книге следовать общепринятой терминологии. При проведении центра оценки мы считаем важным использовать именно термин «задание», так как это формирует корректное понимание происходящего у участников ЦО.

Как же понять, является ли предлагаемая процедура оценки полноценным ЦО? Вы можете ориентироваться на ряд признаков, приведенных ниже.

Процедура не является ЦО, если:

На основе Российского стандарта ЦО, 2013

Особенность ЦО в том, что они, объединяя множество методов, позволяют оценить несколько составляющих:

♦ Особенности личности и потенциала человека (с помощью личностных тестов).

♦ Знания (с помощью тестов на знания).

♦ Навыки (с помощью моделирующих упражнений).

♦ Компетенции (с помощью интервью по компетенциям и моделирующих упражнений).

Измерив эти параметры в совокупности, можно наиболее точно определить сильные стороны и области, требующие развития. Кроме того, оценка потенциала позволяет ответить на вопросы:

♦ Есть ли основания полагать, что сотрудник будет развивать те или иные компетенции?

♦ Насколько сотруднику будет легко или сложно делать то, что он продемонстрировал в моделирующих упражнениях?

♦ Насколько ему будет комфортно заниматься той или иной деятельностью?

♦ Ключевой вопрос: насколько человек будет успешен в этой деятельности?

ЦО могут проводится в двух форматах: групповом и индивидуальном.

Центр оценки с одним участником

Есть ряд ситуаций, когда проведение группового ЦО нецелесообразно:

1. Нужно оценить всего одного сотрудника или кандидата.

2. Нет возможности собрать всех участников в одно время и в одном месте.

3. Включение участника в группу нецелесообразно и снизит эффективность оценки (напр., мы не рекомендуем включать директора департамента в группу его непосредственных подчиненных).

Обычно ЦО с одним участником проводится для руководителей высшего звена или при оценке небольшого количества кандидатов. В этом случае арсенал инструментов ситуационной диагностики у ведущих немного уменьшается. Затруднительно будет пригласить 4–5 ролевых игроков для проведения совещания или командной игры. Поэтому мы рекомендуем использовать моделирующие упражнения (задания), предполагающие участие максимум двух ролевых игроков одновременно. Формально, с момента принятия Российского стандарта центра оценки, ассессмент одного участника не является центром оценки.

Для того, чтобы компенсировать нехватку групповых заданий, можно:

1. Дополнить оценку интервью по компетенциям (Competency Based Interview).

2. Добавить оценку 360 градусов по компетенциям, которые трудно будет замерить в ходе моделирующих упражнений.

Центры оценки с группой участников

Этот формат используется для оценки группы людей. Обычная группа состоит из 8-10 участников, которые проходят оценку по одним и тем же критериям.

В ходе ЦО участники выполняют моделирующие упражнения (задания ситуационной диагностики), предлагаемые ведущим. Задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. В каждом задании за каждым участником ведется наблюдение. Наблюдатели-эксперты фиксируют поведение участников в ходе заданий, проводят короткие интервью после их окончании.

Моделирующие упражнения могут дополняться тестированием, оценкой 360 градусов, интервью по компетенциям.

Особенность центра оценки в том, что участники не получают никакой обратной связи в ходе выполнения заданий.

Полученная в ходе наблюдений и из других источников информация классифицируется по компетенциям, затем по каждой компетенции выставляется итоговая оценка. В российской практике почти всегда по завершении центра оценки участникам предоставляется обратная связь. Мы считаем обратную связь по результатам ЦО обязательной.

Изначально моделирующие упражнения применялись именно для оценки. В скором времени компании, проводящие центры оценки, обнаружили, что существенной составляющей результата такой диагностики стал рост мотивации сотрудников на собственное развитие. Дело в том, что сотрудники, сталкиваясь с типичными ситуациями для той или иной деятельности, сами осознают, что у них получается лучше, что – хуже. Они имеют возможность сравнить себя с другими сотрудниками, что не всегда удается в реальной деятельности.

Современные центры развития так же, как и центры оценки, предполагают участие группы людей в моделирующих упражнениях (заданиях ситуационной диагностики), а наиболее инновационные форматы выглядят, как полноценная симуляция бизнеса. В ряде случаев, можно проводить центры развития на основе бизнес-симуляций, которые создают целостный контекст всей работы, и участники «с головой» погружаются в процесс производственного, торгового или проектного бизнеса, обеспечивая его работу и планируя собственное развитие.

Центры развития не всегда требуют участия наблюдателей-экспертов и не так «строги» к точности, как центры оценки. Дело в том, что основная задача центров развития – формирование у сотрудников установки на развитие, мотивационный толчок в этом направлении. Конечно, важно и направление этого движения, поэтому процедура оценки является обязательным элементом, который сопровождает процесс и является основой для обратной связи.

В ситуации, когда существует острый дефицит квалифицированных специалистов и руководителей на рынке труда, задачи оценки неизбежно сдвигаются от выбора лучшего кандидата к развитию тех, кто уже зарекомендовал себя. Ориентация на внутренние источники найма в последние годы значительно выросла и будет расти дальше. Поэтому центры развития приобретают все большую популярность, и их основной задачей становится направить развитие сотрудника и побудить его прилагать усилия к своему развитию.

Оценка в ходе центров развития может осуществляться в четырех форматах и их сочетаниях:

1. Оценка со стороны наблюдателей-экспертов.

2. Самооценка.

3. Оценка со стороны других участников.

4. Оценка со стороны ведущего.

Оценка со стороны ведущего обычно наименее структурирована, т. к. составлять протоколы на всех участников и одновременно вести программу не представляется возможным. Роль ведущего скорее заключается в том, чтобы обратить внимание всей группы на отчетливо эффективные действия или, наоборот, на ошибки всей группы в целом. Обратная связь, предоставляемая группе со стороны ведущего, нужна, прежде всего, для того, чтобы управлять процессом выполнения заданий и групповой динамикой в ходе проведения центра развития. ЦР тем и отличаются от ЦО, что позволяют участникам получать обратную связь уже в ходе процедуры, а значит, появляется возможность изменить свое поведение сразу и посмотреть, к каким результатам это приведет! Есть и другой подход к разграничению ЦО и ЦР. Так, в Британском стандарте указано, что центр развития – это ЦО с развивающей беседой в конце. В российской практике ЦО чаще всего сами по себе уже предполагают предоставление обратной связи участникам, поэтому мы под центром развития будем понимать процесс оценки, когда участники получают обратную связь уже в ходе выполнения заданий и могут корректировать свое поведение на ее основе.

Самооценка должна проводиться структурировано в выделенное для этого время. Следует учитывать, что самооценка не является достаточной для формирования направлений развития. Поэтому рекомендуется дополнять ее оценками со стороны других участников. Сочетание этих двух подходов поможет сотруднику обратить внимание на несоответствие его представлений о себе реальности, или же, наоборот, подтвердит его представления о себе, предоставив дополнительную информацию со стороны.

В ряде случаев к процессу обратной связи привлекаются наблюдатели-эксперты. Наиболее эффективен формат, в котором наблюдатели «проговаривают», что происходило в ходе выполнения задания, кто и как действовал на разных этапах. Рассказ наблюдателя-эксперта звучит в фоне, пока участники заполняют бланки самооценки и оценки коллег. Это помогает группе вспомнить, что именно происходило и в какой последовательности, как действовали участники. Наблюдатели-эксперты особенно важны в ЦР, в которых участвуют сотрудники разных статусов, т. к. они помогают сохранять объективность оценок. Роль наблюдателей в том, чтобы акцентировать внимание на фактах, снижая таким образом влияние статусных различий.

В нашей практике были ситуации, когда один из участников стабильно получал от своих коллег завышенные оценки в ходе центра развития. Это было связано с тем, что он занимал более высокую должность в структуре компании, и остальные сотрудники были ««задавлены» его авторитетом.

Они опасались высказывать свое мнение о том, что следует скорректировать в своем поведении этому более статусному сотруднику. В итоге они говорили только о позитивных сторонах и не упоминали о том, что ему не удавалось в ходе ЦР. Внешние наблюдатели в этой ситуации включались в процесс подачи обратной связи, давали свои комментарии, в первую очередь, о том, что этому участнику НЕ удавалось. Они помогали другим участникам ЦР в ходе подачи обратной связи: разделяли с ними ответственность за негативную обратную связь, приводили примеры в пользу более низких оценок. Для нас, как для организаторов ЦР, было не столь важно поставить сотруднику ««низкий балл», важнее было донести до него примеры его не самых оптимальных действий и показать их влияние на других людей и на ход решения задач.

Возможен и формат обратной связи только со стороны независимых наблюдателей-экспертов. Основное отличие от центров оценки в этом случае – регулярная обратная связь в ходе всего ЦР, а не только по его завершении.

Кто ответственен за результаты центра развития?

В ЦР на участников возлагается большая ответственность, чем в ЦО. Оно и понятно, ведь речь идет об их собственном развитии. В этом смысле роль ведущих и наблюдателей-экспертов немного смещается. Если в ЦО они отвечают за точность оценок и выводов, то в ЦР – за создание условий для развития, а именно:

♦ за своевременную развивающую обратную связь;

♦ за помощь в осознании эффективного и неэффективного поведения;

♦ за принятие участниками ответственности за собственное развитие.

Варианты подведения итогов центра развития:

♦ участник самостоятельно готовит отчет по итогам: выставляет себе оценки, делает выводы, планирует действия по своему развитию;

♦ участник самостоятельно выставляет итоговые оценки, делает выводы и составляет план действий. Далее, в ходе индивидуальной встречи с наблюдателем-экспертом, выводы и планы развития могут быть скорректированы.

Поскольку роль участников в подведении итогов существенна, очень важно в начале ЦР задать им эту установку. Часто в ходе ЦР участникам предлагается для заполнения определенная форма – план индивидуального развития, в которой они фиксируют, что будут делать дальше для развития своих компетенций. Эта форма может быть устроена по-разному в разных компаниях, иметь разную структуру. Оптимально, если структура этой формы удобна и понятна участникам, помогает зафиксировать действия по развитию, их предполагаемые результаты и сроки.

Кроме того, важно учитывать реалистичность формы плана индивидуального развития. Например, если мы включаем в форму раздел «Тренинги», значит мы побуждаем участников что-то туда написать. Если тренингов в компании нет в принципе, то мы побуждаем людей к формальному заполнению строки, фиксации тех мероприятий, которые компания не сможет поддержать, а участник, скорее всего, не сможет реализовать. Подумайте заранее о том, что может быть зафиксировано в действиях по развитию. Например, участники могут спросить на ЦР, какие есть тренинги в компании на ту или иную компетенцию: вы должны суметь ответить на эти вопросы. Ведущий должен уметь подсказать, что можно записать в план развития (с учетом возможностей компании и принятой практики развития персонала именно в этой компании).

Здесь мы кратко описали особенности проведения ЦР. При этом разработка основы ЦР – моделирующих упражнений – принципиально не отличается от разработки основы для ЦО. Об этом – далее в книге.

При дизайне ЦР необходимо планировать не только сами упражнения, но и шаги по оценке и подаче обратной связи.