Глава 7
Они идут обедать без меня. У меня на обед нет времени. Надо подумать. Боб уже сократил товарный запас на тридцать дней и продолжает его уменьшать. С практической точки зрения это, несомненно, разумный шаг, но тут есть кое-какая проблема. Серьезная проблема. Уменьшение товарно-материальных запасов негативно сказывается на итоговых показателях.
В бухгалтерских книгах товарно-материальные запасы учитываются по их себестоимости, рассчитанной по правилам традиционного учета производственных расходов. Это означает, что запасы готового товара учитываются не по стоимости сырьевого материала, а как сырье плюс добавленная стоимость – зарплата производственных рабочих и накладные расходы. В течение периода, пока мы сокращаем запас готового товара, вся добавленная стоимость сокращенного объема ударит по конечным цифрам как убытки.
Я пытаюсь подсчитать, что мы имеем в случае с Бобом. Он уменьшит товарный запас почти на пятьдесят дней продаж. Его фирма сейчас продает на сто восемьдесят миллионов в год, и пятьдесят дней означают приблизительно двадцать пять миллионов. По книгам товарный запас уменьшится не на двадцать пять миллионов, так как готовый продукт учитывается по себестоимости, а не по продажной цене. Книги покажут, что товарный запас уменьшился приблизительно на семнадцать миллионов. Как это скажется на прибыли? Чтобы это рассчитать, я отнимаю от семнадцати миллионов сумму, заплаченную за сырье, скажем, семь миллионов. Господи, да его убытки вырастут на десять миллионов!
Я стараюсь не поддаться панике. Конечно, это не реальные деньги, это просто искажения, вызванные правилами учета производственных расходов. Разумеется, позже это все с лихвой компенсируется выигрышем в реальных деньгах за счет уменьшения списаний устаревшего продукта и, будем надеяться, за счет увеличения продаж. Но как это объяснить потенциальному покупателю? Даже если он все прекрасно поймет, то притворится, что не понял. Это даст ему козырь для существенного снижения цены фирмы.
А есть хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревшего продукта. Благодаря уменьшению товарного запаса введение нового продукта не будет требовать списания запасов старого. Сколько это? Я пролистываю бюджет Боба. Он заложил на устаревание готового продукта восемнадцать миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария – уменьшенного уровня товарных запасов? Я лезу за прошлогодним бюджетом. Слава богу, нет. В прошлом году тоже было восемнадцать миллионов, он просто списал с прошлогоднего бюджета.
При сокращении товарного запаса на пятьдесят процентов объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, когда больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране, а значит, осуществлять мониторинг за введением новых продуктов будет значительно проще.
Ладно, во что это выливается для Боба? Ему не нужно будет списывать, скажем, миллион в месяц, пусть будет двенадцать миллионов в год. Чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.
Сколько у нас времени до того, как инспектора покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы оттянуть этот момент, больше двух или трех месяцев я тянуть волынку не смогу. Досадно, более неудачного времени придумать было нельзя: товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только начнет проявляться.
И что, черт возьми, мне делать? Продавать почти безубыточную фирму – одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках десять миллионов на сто восемьдесят миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе дистрибуции? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способ сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне, им, фирмам. Все полетит в тартарары.
Мы должны найти решение, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобающим образом. У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы системно улучшить отдел разработки новой продукции. У нас слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?
Они возвращаются с обеда.
– Алекс, – начинает Дон, – мы, пока обедали, обсуждали, какое влияние новая система дистрибуции окажет на конечные цифры.
– Результат будет довольно неприглядный, – небрежно говорю я.
– Так ты тоже заметил, – несколько разочарованно тянет Дон.
– А ты что, думал, не заметит? – одергивает его Боб и поворачивается ко мне. – Что мне сделать? Оставить как есть или раздуть центральные склады? Ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это легко устроить.
Я с минуту думаю. Раздутие центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какое влияние это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественное. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.
– Нет, Боб, раздувать не будем, – решаю я.
– Я знал, что ты так скажешь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.
– Спасибо. Ладно. Стейси, – обращаюсь я к ней, – твоя очередь.
– Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того, что есть у Боба, – начинает она. – За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей – не просто много, а просто выше головы. Даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, – продажи. Как вы знаете, – продолжает она, – наши клиенты не магазины, а промышленные предприятия, использующие в своих производственных процессах давление пара. В нашей сфере тоже имеет место ряд технологических улучшений, кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что у Боба. Некоторым нашим моделям уже десять лет. Проблема в том, что из-за немыслимой конкуренции мы зачастую вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости материала, лишь бы только получить клиента. Мы все больше зарабатываем не на базовом оборудовании, а на дополнениях и запчастях к нему. Это до сих пор довольно выгодный бизнес.
– С поставкой запчастей проблем нет? – спрашивает Дон.
– Есть, – признает Стейси, – и серьезные. Запчастей у нас горы, повсеместно. Однако часто это не те детали и не там, где надо. А клиентов, естественно, это не интересует.
– Как думаешь, система Боба может тебе помочь?
– Возможно. Поэтому я и попросила логические деревья. Мы не сможем использовать ее в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация все же отличается от того, что есть у Боба. Для нас немедленно реагировать в девяноста процентах случаев будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это значит, что мы просто останавливаем какую-то часть его производства. Мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти – что мы имеем сейчас – до, практически, ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю – еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет, – и, повернувшись ко мне, она говорит: – Алекс, чтобы решить проблему с продажами, для нас одного улучшения с поставками деталей будет недостаточно. Мне нужна революционная идея, прорыв.
– Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, – неуверенно замечает Дон.
– Да, выгодно, – подтверждает Стейси. Заметив, что Дон колеблется, продолжать ему или нет, она подбадривающе говорит: – Ты хотел что-то сказать? Часто именно тот, кто не очень разбирается в предмете, может подать хорошую идею. Понимаешь, мы настолько привыкли к сложившемуся порядку вещей, что порой просто не видим другого варианта.
– Не знаю, идея это или нет, – начинает Дон, – но, как я понял, вы продаете базовое оборудование по себестоимости именно для того, чтобы «зацепить» клиента.
– Ты правильно понял.
– Значит ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела, приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? – уточняет Дон более уверенно.
– Да, ты прав, – отвечает Стейси. – У каждой фирмы свои уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент вынужден покупать дополнения и запчасти у тебя.
– А вы можете получить модели конкурентов? Я полагаю, технически вы должны быть в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются.
– Вот ты о чем, – разочарованно протягивает Стейси. – И ответ на твой вопрос, Дон, да. Мы не только можем получить их модели, они у нас уже есть. И да, мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. К чему ты клонишь?
– К тому, чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, – уже не так уверенно продолжает Дон. – Но, похоже, ты об этом уже думала. Почему это не годится?
– Очень просто, – отвечает она. – С какой стати их клиенты будут покупать у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?
– Понял, – перебивает он. – А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.
– А этого допустить нельзя ни при каком раскладе, – подводит итог Стейси.
– Извини, глупая была идея.
– Да нет, не очень глупая, – улыбается ему Стейси. – Если нам удастся внедрить у себя аналог системы Боба и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на создание репутации нужны годы, а у нас счет идет на месяцы.
– Вот что, ребята, – медленно говорю я, – нам нужны идеи по маркетингу. Нужно выделиться и сделать наши предложения намного более привлекательными, чем у конкурентов. Причем быстро.
– Согласна, – говорит Стейси. – Только не снижение цен. Мы не можем так рисковать.
– Значит, – продолжаю я, – отталкиваемся от тех продуктов, которые производим на сегодняшний день. Может быть, с какими-нибудь непринципиальными изменениями, но не больше.
– Правильно, – подхватывает Боб. – Нужен прорыв.
– Да, – и добавляю про себя: «Три идеи – для каждой фирмы своя».