Определение эффективности
Определение эффективности
Ранее в тексте неоднократно употреблялся термин «эффективность», «эффективный». Однако не нужно иметь докторскую степень, чтобы понять, сколь объемен, многогранен и размыт этот термин без подтекста.
Прежде, чем перейти непосредственно к разбору составляющих формулы фрактального управления, определим, что мы понимаем под эффективность точки продаж.
Вторя Коносуке Мацусита, для которого:
«… получение прибыли – часть социальной ответственности организации. Отсутствие прибыли – преступление перед обществом. Прибыль – награда за производство продукции или предоставление услуги, которые принесли пользу потребителям и сделали их счастливей. Часть прибыли идет на государственные налоги и должна служить для развития всего общества. Значит, компания просто обязана получать достаточную прибыль».5
Мы также ставим прибыль точки продаж в основу понятия эффективности. Причем не прибыль как абстрактное понятие – я что-то зарабатываю, значит эффективен, это не так!
Прибыль как основа понятия эффективности точки продаж имеет четкие критерии:
1. Прибыль покрывает операционные расходы точки продаж
2. Прибыль позволяет инвестировать в дальнейшее развитие точки продаж
3. Прибыль покрывает оговоренную потребность собственника (-ов)
4. Прибыль позволяет дополнительно материально мотивировать сотрудников точки продаж
Только при обеспечении каждого из четырех критериев прибыльности можно сказать, что точка продаж (читай команда под управлением руководителя) эффективна.
С другой стороны, «прибыль» – достаточно узкое понятие и при правильной бизнес стратегии всей сети, вполне может не являться заслугой управленческих действий на местах, поэтому для определения эффективности мы вводим критерий относительности. Т.е. (уже) прибыльная точка продаж (будет) эффективна относительно чего-то.
Возможна масса вариаций, и все же, мое личное мнение относительно критериев эффективности конкретной точки продаж-это «средняя температура по всей сети». У нас есть сеть точек продаж, каждая из которых показывает конкретный размер прибыли. Сумма всей прибыли, деленная на кол-во точек продаж, показывает средний уровень. Только те точки продаж, которые находятся выше этой планки – эффективны, остальные – «живут» за счет внешних ресурсов, грамотного управления на уровнях вышестоящей иерархии и/или благодаря удачному стечению обстоятельств.
Но и на этом этапе не все так просто. Мы работаем не в идеальной стандартизированной модели, а во вполне реальных точках продаж, каждая из которых не похожа на другую при внимательном рассмотрении. Поэтому мы вынуждены продолжить конкретизацию, ведь даже внутренние ресурсы разнятся, не говоря уже о внешних преимуществах
Приведем условный пример:
Для операционного офиса банка прибыль – это количество операций, которые в нем проводятся, соответственно, чем больше сотрудников будет работать с клиентами, тем больше операций они проведут, значит, большую прибыль они получат.
Для товарной розничной точки прибыль напрямую завязана на товарном запасе – чем больше товара на прилавках и складе, тем больший объем продаж в потенции мы получим, а значит, получим большую прибыль.
Для центра оказания услуг прибыль приносит количество этих самых услуг, а количество = числу сотрудников эти услуги выполняющих. Соответственно, чем больше сотрудников выполняющих услуг, тем большую прибыль может получить точка продаж.
Итак, справедливости ради, для определения эффективности точки продаж нам нужно привести все точки нашей сети к единому общему для всех знаменателю.
Возвращаясь к выше приведенному примеру, это может быть:
■ Для операционного офиса банка – прибыль точки, деленная на количество сотрудников офиса.
■ Для товарной розничной точки – доля прибыли относительно суммы товарного запаса.
Для центра оказания услуг – прибыль центра, деленная на количество исполнителей услуг.
На самом деле критерии относительности могут быть сколь угодно разными, главное, чтобы был соблюден принцип объективности оценки, и сами критерии являлись составной частью общей прибыли.
Подводя итог: эффективная точка продаж – это точка, чей доход покрывает собственные операционные расходы, прибыль по дельте6 позволяет инвестировать в дальнейшее развитие, удовлетворяет согласованному уровню дохода собственника (-ов) и дает дополнительный доход сотрудникам самой точки продаж. При этом уровень прибыли, определенный как конкретный показатель, уравнивающий все точки сети, находится выше среднего в компании.
Теперь, когда мы одинаково понимаем эффективность, стоит определить этапы ее оценки. Ведь мы помним, что в нашей реальности по щелчку пальцев ничего не происходит и фрактальное управление – это процесс, требующий времени. Согласитесь, если вчера точка продаж показывала убыток, вряд ли уже завтра от нее можно ожидать максимальной в сети прибыли, предположим, в расчете на одного сотрудника. С другой стороны, прибыль – это цель и гарантия существования точки, а значит, мы должны четко понимать, как относиться к своим результатам.
Для объективной оценки предлагаю несколько этапов:
Точка показывает убыток. Первая положительная оценка фрактального управляющего – вывод точки на самоокупаемость. Временной лаг: один – шесть месяцев, в зависимости от конкретной ситуации и внешних возможностей (в том числе и поддержки головного офиса).7
Точка сама себя окупает, но объем прибыли не достаточен для соблюдения еще трех выше обозначенных критериев. Вторая положительная оценка фрактального управляющего – рост объема прибыли до необходимого уровня. Временной лаг: ежемесячная линейная положительная динамика. Другими словами, если мы растем каждый месяц вплоть до необходимого уровня – оценка «+», если, например, три месяца подряд был рост, на четвертый падение, на пятый опять рост, потом падение и т. д. – значит, мы что-то делаем не так и более наших управленческих действий на прибыль оказывают влияние иные факторы, оценка» -».
Прибыль точки продаж удовлетворяет всем четырем критериям. Третья положительная оценка – преодоление среднего конкретизированного показателя. Временной лаг-три месяца: 1-й определение точек роста и их тестирование, 2-й доработка и усиление полученного ранее результата, 3-й выход на запланированный уровень.
Четвертая положительная оценка фрактального управляющего – выход на первое место по эффективности. Временной лаг – каждый определяет самостоятельно исходя из амбиций, внутренних целей и даже физических возможностей.
Пятая положительная оценка фрактального управляющего – стабильное пребывание в пятерке лидеров (от 1 до 5 в зависимости от кол-ва точек в сети). При этом, падение ниже 3-й позиции – это сигнал к тому, что хватит расслабляться; ниже 4-й самое время активизироваться; ниже 5-й – предстоит очень тяжелая работа, поскольку все предыдущие достижения «убиты» периодом бездействия!
Точно так же, падение ниже 3-й позиции на протяжении более чем двух месяцев – это сигнал самому себе: «я перестал быть лучшим!»
Для того чтобы этот сигнал услышать, необходимо уметь признавать и стремиться к тому, чтобы быть признанным.