Учимся менеджменту в стиле коучинг. Методическое пособие для бизнес-тренера. Модуль 2. Управление через коммуникации (Ирина Ткачева)

Разминка «Вы не знаете, где миссис Марпл?»

Цель. Создать позитивный настрой, активизировать участников.

Время. 10 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция группе. Сейчас мы будем расследовать одно детективное дело. Для этого нам понадобится миссис Марпл. Будем искать таким образом. Тренер задает вопрос участнику, который стоит от него справа: «Вы не знаете, где мисссис Марпл?» Сосед отвечает: «Нет, но я смогу это спросить у соседа справа». И далее по кругу. Главное условие: все участники говорят таким образом, чтобы не было видно зубов. Вот так (тренер показывает, как надо).

Процедура проведения. Все участники стоят в кругу. Тренер дает инструкцию и следит за соблюдением правила закрытых зубов. Разминка проходит очень оживленно, участники громко смеются (иногда до слез).

Вывод. Тренер задает вопрос участникам: какое у них настроение? Обычно отвечают, что настроение отличное. Тренер делает вывод – позитивный настрой необходим для вступления в контакт, и сообщает, что сегодня группе предстоит разобраться с процессами коммуникаций.

Ролевая игра «Вступление в контакт»

Цель. Отработать на практике техники вступления в контакт.

Время. 10—15 минут на одну пару.

Материалы. Карточки с инструкциями для участников, приемы и техники установления контакта.

Ситуация 1. Купе в поезде дальнего следования. Один пассажир уже разместился на своем месте, второй только входит. Ему нужно познакомиться, установить контакт с соседом по купе. Ехать вместе предстоит более суток.

Инструкция пассажиру А. Вы – пассажир поезда дальнего следования, едете один в купе. Заходит ваш новый попутчик. Реагируйте по ситуации.

Инструкция пассажиру Б. Вы – пассажир поезда, только что вошли в купе, в котором уже сидит попутчик. Ваша задача – установить контакт.

Ситуация 2. В период отпуска руководителя в отдел был принят новый сотрудник. Он проработал уже неделю, однако проявил себя как малообщительный и застенчивый человек. Задача руководителя – установить контакт с этим новым сотрудником.

Инструкция руководителю. Вы – начальник отдела из пяти человек. Сегодня ваш первый день после отпуска. В ваше отсутствие был принят новый сотрудник, который проработал неделю и проявил себя как малообщительный и скромный человек. Вы пригласили его в свой кабинет. Ваша задача – установить контакт с новичком, чтобы помочь ему быстрее адаптироваться.

Инструкция сотруднику. Вы – сотрудник отдела, неделю назад устроились на новое место работы. Вам нравится дело, которым вы заняты, но вы не совсем комфортно чувствуете себя в окружении новых людей. По складу своего характера вы обычно не идете первым на контакт. Сегодня первый день, когда вышел из отпуска ваш непосредственный начальник. Он пригласил вас в свой кабинет. Вы реагируете по ситуации.

Ситуация 3. На должность руководителя отдела маркетинга был недавно принят новый сотрудник. Его задача – установить контакт с начальником отдела дизайна для продуктивной совместной работы в будущем.

Инструкция руководителю 1. Вы – начальник отдела маркетинга, недавно устроились на данную работу. В будущем вы планируете реализовать много новых проектов совместно с отделом дизайна. Сегодня вы встретили его руководителя в столовой. Ваша задача – установить контакт с коллегой.

Инструкция руководителю 2. Вы – начальник отдела дизайна. Недавно в вашу дирекцию был принят новый руководитель отдела маркетинга. Сегодня вы встретили его в столовой. Он подходит к вам, и вы реагируете по ситуации.

Ситуация 4. Сейчас проходит международная конференция, посвященная актуальным вопросам развития персонала. Много интересных людей, именитых профессионалов в данной сфере. Задача HR-директора – установить контакт с известным бизнес-консультантом.

Инструкция HR-директору. Вы – HR-директор. Приехали на международную конференцию, посвященную актуальным вопросам развития персонала. Здесь очень много интересных людей, именитых профессионалов в данной сфере. Вы хотите познакомиться с одним знаменитым бизнес-консультантом для дальнейшего сотрудничества. Сейчас небольшой перерыв, и у вас есть возможность с ним пообщаться.

Инструкция бизнес-консультанту. Вы – бизнес-консультант по вопросам управления персоналом. Вы приехали на международную конференцию. Сейчас во время небольшого перерыва к вам подходит один из участников конференции. Вы с ним не знакомы и реагируете по ситуации.

Процедура проведения. Ролевая игра проводится по очереди в парах, все остальные – наблюдатели. Перед проведением ролевой игры тренер напоминает группе о правилах «один в эфире», «конструктивная активность» и «безоценочная обратная связь».

После каждой ролевой игры тренер проводит анализ. Сначала задает вопросы тому участнику, который отрабатывал в ролевой игре новый навык. Вопросы могут быть такими: «Какие чувства вы испытали, будучи инициатором беседы? Насколько вы справились со своей задачей? Какими приемами вы пользовались при установлении контакта? Что вы улучшили бы?»

Затем, выслушав ответы участника, тренер задает вопросы группе наблюдателей. Например, такие: «Что вы увидели? Что делал участник для установления контакта? Какие приемы использовал?» и т. д. Количество вопросов зависит от степени активности участников. Важно при этом контролировать соблюдение правила безоценочной обратной связи. Если кто-то из наблюдателей произносит фразу с негативным оттенком (например, «Ну, вот тут он сделал все неправильно» или «У него ничего не получилось, все было плохо» и т. п.), тренер переводит фразу в безоценочную формулировку, используя Я-высказывание: задает вопрос (например, «То есть, вам не понравилось?») и, выслушав ответ, уточняет, что именно. Затем задает вопросы второму участнику. Например, такие: «Какие эмоции вы испытывали, когда с вами устанавливали контакт? Насколько вам было комфортно? Насколько удалось установить с вами контакт? Каким образом это было сделано?» и т. д.

Когда все пары поучаствовали в ролевой игре, тренер задает вопрос группе: «Вспомните, пожалуйста, какими еще приемами для установления контакта вы пользуетесь в жизни? А какие приемы вы замечали у других?» Участники высказываются, тренер записывает на флипчарте ответы.

Вывод. Прежде чем переходить к обсуждению важных вопросов, необходимо установить с собеседником контакт. Кроме того, важно его поддерживать на протяжении всей беседы, особенно при решении сложных и спорных вопросов. Для этого можно использовать множество разных техник.

Мини-лекция «Техники установления и поддержания контакта с собеседником»

Тренер дополняет список предложенных участниками техник, поясняет каждую из них. Подчеркивает, что руководителю следует сначала установить контакт с подчиненным и только затем переходить к основному вопросу, так как сотрудник может быть не готов к восприятию важной информации или может быть погружен в собственные мысли, переживания. В процессе общения необходимо поддерживать контакт.

Итоговый список техник выглядит так:

– поприветствовать собеседника, улыбнуться, пожать руку;

– обратиться по имени-отчеству;

– установить зрительный контакт;

– установить оптимальную психологическую дистанцию;

– проявить дружеское расположение (уважение точки зрения собеседника, демонстрация того, что она важна для вас);

– снять напряжение доброжелательными словами, шуткой и т. д.;

– кратко изложить интересный или необычный вопрос для начала запланированной беседы;

– стимулировать игру воображения: сформулировать множество вопросов о тех проблемах, которые будут обсуждаться;

– подчеркнуть общность с собеседником (сходство интересов, мнений и т. д.);

– проявить сочувствие к проблемам собеседника, предоставить возможность выговориться, выслушать (угу-поддакивание, повторение слов партнера);

– сообщить о своем восприятии собеседника, его чувств, а также сообщить о своих чувствах, эмоциональном состоянии;

– сохранять самообладание;

– применять технику «Парафраз» – прояснение услышанного, подытоживание мысли партнера, уточнение («Если я вас правильно понял, то…»).

Установить контакт и понять собеседника помогает доброжелательный настрой и эмпатия (способность сопереживать собеседнику, чувствовать его изнутри). Для этого необходимо перестать думать только о себе и проявлять искренний интерес и уважение к своему партнеру.

Кейс «Глаша»

(По материалам Моносовой А. «Книга для бизнес-тренера: технологии и искусство». СПб.: Речь, 2008).

Цель. Понять, как информация может исказиться при восприятии собеседником и последующей передаче, осознать важность обратной связи от получателя информации.

Время. 30 минут.

Материалы. Текст: «Жила-была девушка Глаша. И было у нее все как у всех. Продукты она покупала на рынке, по пятницам ходила на демонстрации, раз в неделю посещала библиотеку. Но однажды в лесу она встретила НЛО, и с тех пор в ее жизни все круто переменилось: продукты она стала покупать в магазине, демонстрации устраивать у себя дома, а в библиотеку ходить, когда придется».

Инструкция. Сейчас я прочту вам текст. Ваша задача – внимательно слушать и запоминать, чтобы потом, когда я приглашу участника в аудиторию, вы смогли ему все рассказать. Читаю один раз.

Процедура проведения. Тренер просит выйти вперед одного добровольца для выполнения задания. Затем просит его выбрать пятерых человек и предлагает им выйти за дверь. Всем остальным тренер вслух зачитывает текст про Глашу, а добровольца просит запомнить его содержание и по одному приглашает в аудиторию отсутствующих участников. Доброволец пересказывает текст первому приглашенному, тот – второму и т. д. (по принципу игры «Испорченный телефон»). Последний участник озвучивает обычно уже сильно искаженный текст. В завершение тренер еще раз зачитывает оригинал и спрашивает группу о причинах искажения. Группа говорит, что изменялись детали, текст сокращался, добавлялись собственные мысли. Затем тренер задает вопрос: «Что еще может помешать восприятию информации?» и записывает варианты ответов на флипчарт.

Вывод. Зачастую слушающий воспринимает наши слова совсем не так, как мы думаем. В ходе общения появляется новое видение предмета, а потому возникают так называемые барьеры в коммуникациях.

Модерация «Почему люди не всегда понимают друг друга?»

Цель. Выработать общее понимание того, какие бывают барьеры в общении.

Время. 15 минут.

Материалы. Маркеры, шариковые ручки и листочки для записи с клейкой основой – стикеры, доска или флипчарт.

Инструкция. Сейчас мы объединимся в три команды. Я раздам вам стикеры. Задача каждой команды – за 3 минуты написать как можно больше ответов на вопрос: «Что мешает людям правильно понимать друг друга?». Пишем по принципу: один ответ – один листок. По истечении времени представители от каждой команды по очереди зачитают и приклеят на флипчарт свои варианты. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер объединяет участников в три команды. Каждой группе раздает по небольшой стопке стикеров, дает инструкцию. По истечении 3 минут тренер просит представителей каждой команды по очереди озвучить и наклеить листочки с ответами на доску.

Вывод. Вы назвали достаточно много помех или барьеров, которые возникают в процессе общения, и сейчас мы с вами будем эти барьеры классифицировать.

Мини-лекция «Барьеры в общении»

Деловое общение – это процесс взаимодействия, в котором происходит обмен информацией и опытом, предполагающий достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели. Его отличие от обыденного заключается в том, что в процессе делового общения ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения, его нельзя без потерь прекратить, когда захочешь. Именно через коммуникации прослеживается управленческий стиль руководителя. От того, что он скажет, какой эмоциональный посыл отправит, зависит то, как будет выполнена задача, какой климат в коллективе будет сформирован.

В коммуникации есть три важные составляющие. Первая – коммуникативная сторона. Это, собственно, смысловое сообщение, оно должно быть четким, грамотным и ясным. Вторая – перцептивная сторона. Это то, как мы воспринимаем собеседника, эмоциональные послания в сообщении. И третья – интерактивная сторона. Это то, о чем нам нужно в конечном счете договориться, чтобы вместе достичь цели. В каждой из этих составляющих общения могут возникнуть помехи или барьеры.

В процессе коммуникации отправитель кодирует информацию в виде слов, цифр, сообщений. Для этого выбирает канал (устный, письменный и т. д.). В процессе передачи возникают различные помехи. Таким образом, получатель может принять искаженную информацию и понять ее (декодировать) по-своему. К барьерам коммуникации относятся и внешние, и внутренние помехи.

Тренер рисует на доске таблицу, состоящую из двух столбцов. Озаглавливает первый «Барьеры в общении» и вписывает туда основные барьеры, наклеивая рядом листочки с ответами, которые относятся к каждому типу.

Внешние помехи: физический шум, слишком жарко, слишком холодно, яркий свет в глаза, неудобный стул и т. д.

Внутренние помехи: человек не выспался или у него плохое самочувствие, испытывает сильные эмоциональные переживания, неудобное время для восприятия информации. Например, «сове» будет тяжело ранним утром воспринимать какую-либо информацию.

Барьеры восприятия людьми друг друга: эмоциональное состояние, влияние стереотипов, проекция собственных мыслей и переживаний на собеседника, предубеждения.

Поле опыта: у людей разный опыт, разное понимание терминов и смысла слов. Один может использовать непонятный для другого профессиональный язык. Непонимание может возникать на уровне разных социальных статусов, возраста и т. д.

Само сообщение: слишком запутанное, состоящее из длинных предложений, непонятных слов, неконкретное, размытое, без акцентов на главной мысли.

Передача и прием сообщения: процесс коммуникации сам по себе может быть запутанным, неструктурированным, без проверки понимания слушателем переданной информации.

Интерпретация: во время устного общения коммуникация осуществляется на нескольких уровнях: что отправитель сообщения сказал реально, что хотел сказать, что подразумевал. Следует помнить, что коммуникация заканчивается не тогда, когда говорящий закончил говорить. Коммуникация заканчивается, когда слушающий подтвердил, что получил информацию и правильно понял ее.

Учитывая наличие барьеров коммуникации, можно уменьшить действие помех на восприятие информации. От того, насколько эффективно руководитель выстроит коммуникации со своими сотрудниками, коллегами и начальником, зависит успех его деятельности. Эффективное взаимодействие – то, при котором его цели достигаются с минимальными затратами времени и энергии, а само общение оставляет у его участников чувство удовлетворения.

Модерация «Устранить барьер!»

Цель. Выработать список мер для устранения или уменьшения барьеров в общении.

Время. 20 минут.

Материалы. Маркеры, шариковые ручки и листочки для записи с клейкой основой, доска или флипчарт с заполненным первым столбиком таблицы «Барьеры в общении».

Инструкция. Теперь давайте подумаем вместе, что же необходимо сделать для того, чтобы сообщение было правильно воспринято? Работать будем в тех же группах. Ваша задача – за 10 минут предложить и записать как можно больше мер для устранения или уменьшения каждого из перечисленных нами барьеров в общении. Для этого возьмите по стопке стикеров и напишите способы устранения каждого барьера. Один способ – один листочек. По истечении времени представитель от каждой команды презентует свои решения и напротив каждого барьера в первом столбце таблицы приклеит способ его устранения (второй столбец таблицы). Каждому выступающему будет дано по 3 минуты. Время пошло!

Процедура проведения. Участники остаются работать в тех же группах. Тренер озаглавливает второй столбик таблицы «Действия по устранению/уменьшению барьеров», озвучивает инструкцию, каждой группе дает по стопке листиков. По истечении времени представитель от каждой группы презентует свои решения и клеит листочки с вариантами во второй столбик таблицы. Далее тренер расшифровывает при необходимости каждое действие. В итоге тренер озвучивает информацию из третьего столбца таблицы «Способы устранения барьеров в общении».

Вывод. Определив вид возможных барьеров, можно существенно снизить недопонимание в общении. Поэтому следует подготовиться к важной беседе заранее, предусмотрев наиболее вероятные помехи.

Таблица «Способы устранения барьеров в общении»

Упражнение «Довожу до вашего сведения»

Цель. Отработать подготовку и передачу сообщения с учетом всех барьеров.

Время. 25 минут.

Материалы. Тексты с распоряжениями по одному на каждую группу (см. Приложение 3).

Инструкция. Давайте объединимся в три группы. Каждая группа выбирает одного участника, который будет играть роль руководителя. Ваша задача – подготовить своего «руководителя» к выступлению. Оно должно быть понятным и призывать к конкретным действиям. «Руководитель» будет доводить до сведения своих сотрудников новое распоряжение. При подготовке используйте способы устранения барьеров в коммуникациях. Перед выступление обязательно задайте себе три вопроса: «Что аудитория поймет? Что запомнит? Что слушатели должны будут сделать по окончании выступления?» На подготовку вам дается 7 минут, на само выступление – 5 минут. Каждое выступление я сниму на видеокамеру, а после перерыва мы их проанализируем.

Процедура проведения. Тренер объединяет участников в три группы. Дает инструкцию. Каждая группа получает свой текст распоряжения. В течение 7 минут группы готовят своего «руководителя». Затем «руководители» по очереди выступают перед аудиторией, передают сообщение. Все остальные – сотрудники. Тренер ведет видеосъемку. Отснятый материал пригодится позже при проведении видеоанализа «Считывай эмоциональное послание».

После каждого выступления тренер задает вопросы. Вначале выступающему: «Что вы чувствовали, находясь в роли руководителя? Насколько вам удалось передать „распоряжение“? Что вы бы могли улучшить?». Затем другим участникам: «Что вы поняли из того, что до вас довел „руководитель“? Что запомнили? Что будете делать? Как вы могли усвоить информацию еще лучше? Какие барьеры в коммуникациях возникали? Как „руководитель“ с ними работал?».

Тренеру надо обратить внимание на то, что выступающие часто забывают про действия по устранению барьеров. Например, используют только устную речь, когда могли бы задействовать флипчарт или доску для наглядности, а также попросить слушателей записать или раздать им краткий конспект своего сообщения. Употребляют непонятные слова, не расшифровывая их. Не выделяют ключевую мысль либо недостаточно акцентируют на ней внимание аудитории. Не пользуются обратной связью, то есть не задают вопросы для проверки понимания. В заключение тренер делает вывод.

Вывод. Чтобы сообщение было правильно воспринято, следует тщательно готовиться к его передаче: учитывать опыт, потребности и интерес целевой аудитории, использовать понятный язык, трижды повторять главную мысль сообщения, по возможности задавать вопрос о понимании. Помните: передача сообщения закончена не в момент окончания сообщения, а тогда, когда говорящий убедился, что слушатели его поняли верно.

Разминка «Треугольник»

(«Тренинг эмоционального интеллекта и развития личной эффективности» И. В. Тримаскина, Д. Б. Тарантин, С. В. Матвиенко, СПб.: Речь, 2010 г., адаптированная авторами версия.)

Цель. Осознать взаимозависимость людей друг от друга.

Время. 10 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Давайте рассчитаемся на первый – второй. Первые номера становятся в одну шеренгу, вторые номера – во вторую. Шеренги стоят напротив друг друга. Мысленно выберите двух участников в любой шеренге, с которыми впоследствии вы будете образовывать равносторонний треугольник. Важно, чтобы люди, которых вы выбрали, не заметили этого. По моей команде все начнут движение по аудитории, соблюдая правило: при перемещении всегда образовывать равносторонний треугольник.

Процедура проведения. Все участники становятся напротив друг друга в две шеренги. Задача каждого – мысленно выбрать двух участников из любой шеренги, с которыми впоследствии он будет образовывать равносторонний треугольник. При необходимости тренер может показать, как образовывать такой треугольник. По команде тренера группа начинает движение по аудитории, соблюдая правило: всегда при перемещении образовывать равносторонний треугольник.

Тренер наблюдает за процессом перемещения. Сначала группа движется достаточно механически. Спустя несколько минут участники начинают понимать, что каждый из них является частью чего-то большего. Кульминация разминки – установление равновесия. Это происходит, когда все тройки образовали равносторонние треугольники, тогда все участники останавливаются. Группе нравится находиться в таком состоянии. Затем один человек может сделать небольшое движение, и сразу вся группа снова начинает перемещаться. Тренер обращает общее внимание на такие изменения. Потом тренер спрашивает участников об их наблюдениях, ощущениях. Далее делает вывод.

Вывод. Взаимодействуя с другими, мы образуем систему. По законам функционирования систем изменение одного элемента вызывает изменение всей системы. Подобным образом люди, общаясь друг с другом, находятся во взаимозависимости, поэтому, изменяя свое состояние, мы влияем на других. О том, как мы воздействуем друг на друга, мы сейчас поговорим.

Групповая дискуссия «Пять уровней доброжелательности»

(«Тренинг эмоционального интеллекта и развития личной эффективности» И. В. Тримаскина, Д. Б. Тарантин, С. В. Матвиенко, СПб.: Речь, 2010, адаптированная авторами версия.)

Цель. Вместе с участниками разобрать механизм взаимовлияния людей в процессе общения.

Время. 15 минут.

Материалы. Рабочая тетрадь и ручка для каждого участника, флипчарт и маркеры для тренера.

Инструкция. Сейчас я расскажу вам о пяти уровнях доброжелательности. Именно столько шагов от любви до ненависти. Для этого я нарисую вот такую шкалу. Это шкала измерения доброжелательности. Вверху – максимальное значение этой шкалы, равное 5, предельный показатель доброжелательности. Внизу – минимальное значение, равное 1, при котором доброжелательность отсутствует вовсе. В ваших рабочих тетрадях тоже есть такая шкала. Откройте, пожалуйста, рабочую тетрадь на этой странице и давайте все вместе ее заполним.

Процедура проведения. Тренер рисует таблицу, приведенную в рабочей тетради, и, обсуждая с участниками тему «Уровни доброжелательности», заполняет ее. Тренер задает вопросы группе: «Какие эмоции мы испытываем при максимальной доброжелательности? Как мы относимся к собеседнику? Какое эмоциональное послание мы передаем ему? Какой девиз может соответствовать пятому уровню доброжелательности?». Вопросы задаются по очереди, после ответов группы. Выслушав ответы, тренер заполняет на флипчарте первый столбик таблицы «Эмоциональное послание собеседнику». Затем продолжает: «А как реагирует собеседник на это?». Ответы в виде резюме фиксирует на флипчарте во втором столбце «Ответная реакция собеседника». Далее задает группе вопрос: «Что мы испытываем в ответ?». Ответы записывает в третий столбец «Моя реакция на послание собеседника».

Далее тренер переходит к противоположному полюсу – первому уровню доброжелательности и задает аналогичные вопросы: «Когда наша доброжелательность минимальна, то какие эмоции мы испытываем? Как мы относимся к собеседнику? Какое эмоциональное послание мы передаем ему? Какой девиз может соответствовать первому уровню доброжелательности?».

Тренер продолжает задавать аналогичные вопросы, заполняет столбцы по каждому уровню. Кроме того, он может спросить у участников, в каких ситуациях они чувствовали при общении разные уровни доброжелательности. Так, раньше в сфере услуг можно было столкнуться с первым уровнем, а сейчас – с четвертым. Например, когда мы пытаемся дозвониться до какой-нибудь организации, а нас никак не соединяют, но звучит фраза автоответчика: «Оставайтесь на линии, ваш звонок важен для нас!». Здесь налицо работа стандартов, но не заботливое участие. С безразличием (третий уровень доброжелательности) мы часто сталкиваемся в поликлиниках. Казалось бы, ничего грубого не было сказано, а человек чувствует себя дискомфортно, поскольку игнорируются его потребности и интересы. В случаях, когда над человеком подшучивают, ощущается демонстрация превосходства. Так, в ответ на значимый вопрос человек слышит: «А вы читать умеете?» Это второй уровень доброжелательности – сарказм.

В ходе обсуждения тренер продолжает заполнять таблицу, используя метод половинного деления: сначала заполняется 5 уровень – максимальная доброжелательность (полное приятие собеседника), затем 1 уровень – агрессия и ненависть, потом 3 уровень – нейтральность, 2 уровень – скептицизм, 4 уровень – формальная вежливость. (См. таблицу «Эмоциональное взаимовлияние». )

Тренер подчеркивает, что даже 4 уровень, где вроде бы демонстрируется вежливость, собеседником воспринимается негативно, так как он чувствует формальность, неискренность, незаинтересованность в беседе. Поэтому только полное приятие собеседника, искреннее и внимательное отношение способствуют сотрудничеству. И второй момент: все эмоции, которые мы посылаем нашему собеседнику, бумерангом к нам же и возвращаются. Поэтому поддерживать пятый уровень доброжелательности важно не только для хороших отношений с собеседником, но и для собственного комфорта.

Вывод. При взаимодействии с другими людьми важно следить за тем, какие эмоциональные сигналы мы посылаем. Тем самым мы влияем на состояние собеседника. Только пятый уровень доброжелательности порождает открытые, доверительные, полные творчества отношения. Поэтому так важно при общении с сотрудниками придерживаться именно его.

Таблица «Пять уровней доброжелательности»

Видеоанализ «Считывай эмоциональное послание»

Цель. Научиться определять уровни доброжелательности.

Время. 20 минут.

Материалы. Проектор, экран, колонки, ноутбук или компьютер, отснятый материал упражнения «Довожу до вашего сведения».

Инструкция. Сейчас мы с вами проанализируем, какие эмоциональные послания направляли выступающие своим слушателям. Для этого я вам покажу фрагменты видеозаписи. Смотрите внимательно, когда я остановлю запись, вы скажете, на каком уровне доброжелательности находился выступающий, и обоснуете свой ответ.

Процедура проведения. Тренер предлагает участникам сесть поудобнее и дает инструкцию. Также напоминает о правилах безоценочной обратной связи. Далее начинает показ видеофрагментов: начало, середина и конец выступления. Участники наблюдают, а после анализируют выступление каждого «руководителя» по очереди, называют его уровень доброжелательности, аргументируя свой ответ.

Вывод. При передаче сообщения важно не только то, что мы говорим, как строим фразы, адаптируем сообщение к аудитории, но и какое эмоциональное послание передаем своим сотрудникам. Все это в совокупности влияет на успешность исполнения задач. Существует мнение, что уровень доброжелательности выше тогда, когда мы не говорим, а спрашиваем. Давайте поэкспериментируем.

Упражнение «Дайте совет!»

Цель. Осознать эффективность использования вопросов вместо советов и рекомендаций, подготовить участников к восприятию новой темы.

Время. 15 минут.

Материалы. Флипчарт с написанными вопросами.

Инструкция. Объединитесь, пожалуйста, в тройки. В каждой тройке будет участник под номером 1, который хочет решить свою сложную ситуацию. Например, нужно уехать на неделю в другой город, но при этом не с кем оставить кота. Участник под номером 2 будет консультантом. Его задача – дать как можно больше рекомендаций, советов, подсказать, что нужно делать в этом случае. Участник под номером 3 будет задавать открытые вопросы, которые написаны на флипчарте. Вот они: 1) Чего вы хотите от этой ситуации? 2) Какие есть варианты решения? А еще какие? 3) Какой из этих вариантов вы выбираете? Чем он лучше? 4) Как вы поступите?

Процедура проведения. Все участники объединяются в тройки. Тренер озвучивает инструкцию. Ситуации могут быть любые, но они не должны быть связаны с работой. Вначале участник №1 рассказывает о затруднительной ситуации участнику №2. Тот согласно инструкции дает максимальное количество советов. Первый реагирует по ситуации. Чаще всего типичная реакция – возражения: «Это мне не подходит. Я так уже пробовал, не получилось. В моем случае это не сработает». После этого участник №1 обращается к участнику №3. Участник №3 задает вопросы, написанные на флипчарте, в той же последовательности. В этом случае возражений обычно не бывает – первый самостоятельно ищет ответы на вопросы, порой даже находит решение своей задачи. После отработки упражнения проводится обсуждение в группе. Тренер обращается к участникам под №1: «Что вы чувствовали? Кто вам больше помог в решении ситуации? Кто приблизил вас к решению данной ситуации? Как вы реагировали на советы? А как вы реагировали на вопросы? Что способствовало разрешению сложной ситуации?». Затем те же вопросы тренер задает участникам под №2 и 3: «Как реагировал первый участник на советы? А как на вопросы? Как вы думаете, почему?».

Вывод. Человек лучше воспринимает диалог, когда его спрашивают, к его мнению прислушиваются. Напротив, чем больше он слышит советов, тем сильнее хочет их оспаривать или просто не принимать. В традиционном менеджменте руководитель чаще дает указания и рекомендации. Однако есть и другой подход, применяя который руководитель больше задает вопросы и слушает. Этот подход называется коучинговым. Чуть позже мы узнаем о его инструментах.

Модерация «Плюсы и минусы вопросов»

Цель. Выработать общее понимание вопросов: какими они бывают и в каких случаях уместны.

Время. 15 минут.

Материалы. Флипчарт, маркеры, шариковые ручки и листочки для записи с клейкой основой двух цветов, доска или флипчарт.

Инструкция. Остаемся работать в тройках. Я раздам вам стикеры двух цветов. Ваша задача – за 3 минуты написать как можно больше ответов на два вопроса. Первый: «В чем сила вопросов?» Второй: «Какие риски могут возникнуть при задавании вопросов?» Следуем принципам: один вопрос – один цвет, один ответ – один стикер. По истечении времени представители от каждой команды по очереди зачитают и приклеят на флипчарт листочки с предложенными вариантами. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер оставляет работать участников в тех же тройках. Раздает стикеры двух разных цветов, дает инструкцию. Пока участники записывают ответы, тренер рисует на флипчарте таблицу, состоящую из двух колонок, озаглавливает ее «Вопросы». Первую колонку «Сила» подписывает зеленым маркером, вторую колонку «Риски» – красным. Далее по истечении трех минут тренер просит участников озвучить ответы и наклеить заполненные стикеры на доску в соответствующую колонку, подводит итоги, при необходимости дополняет таблицу.

Вывод. Сила вопросов очевидна: с их помощью можно управлять беседой, приводить к новым идеям, услышать собеседника, понять его «картину мира», поднять его мотивацию, вытащить из тупика, показать новые возможности. Вопросы стимулируют процесс мышления, контролируют внимание. Когда человек слушает, он является потребителем информации, а когда отвечает – ее производителем.

Риски тоже есть. Если мы задаем неправильные вопросы, например, провокационные или оценочные, мы можем создать конфликтную ситуацию или навязать человеку свое видение помимо его воли, то есть применить манипуляцию. Кроме того, вопросы могут быть неэффективными, например, если они адресованы новичку, но требуют высокого уровня компетентности.

Как мы уже поняли, руководителю важно научиться формулировать и использовать в беседе с сотрудниками эффективные вопросы. Задавая их, руководитель демонстрирует доброжелательность и интерес, в свою очередь у сотрудника появляется осознанность своих действий. Очевидно, что мы более активны и более включены, когда говорим сами. Именно в этот момент мы оказываемся в состоянии «здесь и сейчас». Недаром спрашивающий и слушающий человек воспринимается как лучший собеседник.

Мини-лекция «Виды вопросов»

Применяя коучинговый подход в управленческой беседе, руководителю важно задавать не любые вопросы, а такие, которые продвигают сотрудника в решении поставленных задач, повышают его осознанность и мотивацию.

Эффективные вопросы:

– Открытые, подразумевают множество ответов.

– Направлены в будущее, помогают людям думать шире и глубже, идти дальше.

– Позволяют прояснить картину мира собеседника и снижают вероятность навязывания ему своего мнения.

– Смещают фокус внимания с проблемы на возможности.

– Начинаются с вопросительных слов: Что? Сколько? Когда? Кто? Как? Какие? Каким образом?

Но существуют и такие формулировки вопросов, которые, напротив, могут «закрыть» любого собеседника, заставить его обороняться или оправдываться, превратить беседу в формальность или в допрос.

Неэффективные вопросы:

– Закрытые, предполагающие ответы «да» или «нет», оставляют спрашивающего в рамках собственных гипотез и догадок.

– Наводящие, содержат в себе ответ, демонстрируют то, что знает руководитель, а не то, что действительно понимает сотрудник.

– Оценочные, содержат в себе критику, ограничивают возможности развития, снижают мотивацию.

– Начинаются со слова «Почему?», обращены к прошлому и побуждают оправдываться. (Например: «Почему ты не сделал этого?»)

Упражнение «Эффективные вопросы»

Цель. Отработка эффективных вопросов.

Время. 15 минут.

Материалы. Тренерский мяч, шариковые ручки и список заранее подготовленных вопросов на карточках (по одной карточке на участника).

Инструкция А. Сейчас я буду задавать вопросы и бросать мячик в произвольном порядке. Тот, кто поймает мяч, называет вид вопроса. После чего возвращает мяч мне.

Инструкция Б. Теперь после короткой разминки перейдем к эффективным вопросам. Сейчас я пущу по кругу карточки. Каждый из вас по очереди будет вытягивать одну карточку, зачитывать вопрос. Ваша задача – переформулировать его, сделать эффективным, желательно даже предложить несколько вариантов эффективных вопросов. Итак, начали!

Вопросы для карточек:

Является ли эта стратегия ценной для нас?

Можете ли вы еще чему-нибудь здесь научиться?

Почему мы не привлекаем больше заказчиков?

Почему мы не находим талантливых сотрудников?

Является ли эта инициатива своевременной?

Это действительно ваше лучшее решение?

Почему мы не зарабатываем больше денег?

Почему вы этого не сделали?

Вам понятно, что нужно делать?

Вы уверены, что справитесь с этой задачей?

Почему бы вам не позвонить этому клиенту самому?

С чего вы взяли, что мне это понравится?

Похоже, что вы застряли между двумя альтернативами, верно?

Процедура проведения. Упражнение проходит в два этапа. На первом этапе (5 минут) все участники сидят в кругу, тренер озвучивает инструкцию, затем формулирует вопрос и кидает мяч участникам. Тот, кто ловит мяч, называет вид вопроса. Лучше задавать вопросы вразнобой. Например, задать два закрытых вопроса, затем открытый, затем альтернативный и снова открытый и т. д.

Закрытые вопросы: Вам понятно? Вы занимаетесь ремонтом дорог? Хотите чаю? Вы на машине? Поедете с нами? Вы сегодня вечером свободны? и т. п.

Альтернативные вопросы: Вы будете чай или кофе? Встретимся в четверг или в пятницу? У вас отпуск летом или осенью? Какой галстук лучше надеть: красный, черный или серый в полоску? Останетесь дома или пойдете в кино? и т. п.

Открытые вопросы: Как вы предпочитаете проводить отпуск? Что для вас главное в этом вопросе? Расскажите, пожалуйста, как вы до нас добирались? Чем вас заинтересовал этот проект? Какие здесь ингредиенты? Насколько сотрудники уверены в успешности данного проекта? Какие есть еще варианты? Что вы видите? и т. п.

Далее тренер переходит ко второму этапу, проговаривает инструкцию Б. Раздает карточки, каждый участник по очереди зачитывает свою и предлагает один или несколько вариантов эффективного вопроса. Все остальные следят за тем, чтобы вопросы были открытыми и эффективными. Если участник затрудняется, группа может помочь и предложить свои варианты корректных формулировок.

Примеры эффективных вопросов:

Чем ценна для нас эта стратегия? Какие способы реализации данной стратегии мы видим?

Чему мы здесь уже научились? Какие знания еще стремимся получить?

Как увеличить число заказчиков? Какие действия приведут к увеличению числа заказчиков?

Как нам найти талантливых сотрудников? Что нам сделать, чтобы найти талантливых сотрудников? Кого мы считаем талантливыми сотрудниками? Для чего нам нужны талантливые сотрудники?

К чему приведет данная инициатива? Если мы не поддержим данную инициативу, что произойдет?

Каким будет результат нашего решения? По каким критериям мы оцениваем решение? Какие еще есть варианты?

Как нам заработать больше денег? Сколько мы хотим заработать? На чем мы можем заработать? Что приведет к увеличению нашего дохода?

Вывод. Эффективные вопросы изменяют восприятие ситуации сотрудником: смещают фокус с проблемы, с тупиковой ситуации, с прошлого, которое исправить нельзя, на будущее – на цели, возможности, поиск новых путей.

Разминка «Мотивированная ходьба»

(По материалам Бакировой Г. Х. «Тренинг управления персоналом», СПб.: Речь, 2006.).

Цель. Повышение активности в группе, раскрепощение участников, развитие невербальных компонентов общения. Очень хорошо снимает напряжение после сидячей работы.

Время. 10 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Предлагаю немного размяться. Для этого встанем в круг. Сейчас мы все, в том числе и я, будем двигаться по кругу в одном направлении. Периодически я буду давать команды, а вся группа молча будет изменять свои движения в соответствии с моими командами. Например, я могу сказать: «Представьте, что идет дождь». Тогда все мы изобразим, как идем под дождем. Потом я меняю команду, например: «Представьте, что дует сильный ветер в лицо» и так далее. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер предлагает группе встать в круг. Озвучивает инструкцию. Все участники без слов меняют движения в соответствии с командами тренера. Примеры команд: «Представьте, что ярко светит солнце; вы идете по воде, по горячему песку, по зеленой траве; спешите на работу; прогуливаетесь по парку» и т. д. После проведения разминки тренер спрашивает у участников, что побуждало их выполнять все команды. Ответы могут быть такими: «Я двигался из уважения к тренеру. Мне было интересно. Мне хотелось подвигаться» и т. п. Далее тренер спрашивает: «В каких случаях сотрудники выполняют задачи лучше: когда делают это из внутренних побуждений или когда их заставляют?». Участники обычно отвечают, что сотрудники лучше работают, когда есть внутренние побуждения.

Вывод. Чтобы сотрудники успешно выполняли поставленные задачи, руководителю необходимо выстраивать коммуникации таким образом, чтобы повышать внутреннюю мотивацию и интерес к задаче. Сделать это можно, используя коучинговый подход.

Мини-лекция «Коучинговый подход в менеджменте»

В мини-лекции используются материалы книги Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности», М.: МАК, 2008).

Задача руководителя не ограничивается только тем, чтобы правильно оценивать профессиональную отдачу сотрудников. Необходимо создавать и поддерживать условия, стимулирующие ее рост. Многие менеджеры забывают про этот шаг. Они нанимают людей, говорят им, что делать, а потом оставляют в одиночестве, полагая, что хорошее исполнение последует само собой.

Самообучение и коучинг являются основными элементами развития. О коучинге написано множество книг. Профессиональный коучинг требует серьезной подготовки. В то же время использовать отдельные элементы и добиваться результатов может каждый.

Коуч не критикует и не указывает, не подсказывает и не показывает, коуч задает вопросы. И даже показав, если потребовалось, не комментирует, а задает вопросы.

Коучинг можно проводить до, после и во время выполнения работ. Он может проходить спонтанно, продолжаться одну минуту или целый час.

Коучинг позволяет раскрыть потенциал личности, максимизировать производительность и эффективность деятельности, повысить приверженность персонала. Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках.

Наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте:

– мотивация персонала, оценка и аттестация;

– делегирование полномочий, выполнение задания;

– решение проблем, планирование и контроль;

– вопросы взаимоотношений, развитие персонала;

– создание команды, групповая работа.

Цель менеджера-коуча – развитие у сотрудника осознания, ответственности и уверенности в себе.

Для формирования уверенности в себе человеку, помимо накапливания успехов, необходимо еще и понимать, что это – результат его собственных усилий. Он также должен знать, что другие в него верят. Когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают, ему доверяют, его не ограничивают. К нему относятся как к равному независимо от того, какую должность он занимает, и не проявляют снисходительности, не дают указаний, не игнорируют, не обвиняют, не угрожают, не оскорбляют словом или делом.

Уверенность в себе развивается тогда, когда мы принимаем решения, успешно действуем и берем на себя за это ответственность.

Для достижения наибольшей эффективности коучинга отношения между руководителем и сотрудником должны основываться на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении. Менеджер должен восприниматься как опора, а не как угроза.

Может ли вообще руководитель быть коучем? Может, но для этого он должен проявить высочайшие качества – эмпатию, порядочность и беспристрастность, а также (в большинстве случаев) стремление совершенно иначе подходить к своему персоналу. Ему придется выстраивать собственные модели поведения из-за отсутствия примеров для подражания и даже столкнуться на первых порах с противодействием тех сотрудников, которых настораживает любое отклонение от традиционного менеджмента. Их может испугать дополнительная персональная ответственность, которую подразумевает базирующийся на коучинге стиль управления. Эти проблемы можно предвидеть и преодолеть.

Конец ознакомительного фрагмента.