Модуль 1. Менеджер или лидер?
Цели и задачи модуля: понять специфику деятельности руководителя, узнать принципы управления, получить представление о ситуационном руководстве.
Блок 1. Виды власти
Разминка «Снежный ком»
(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).
Цель. Познакомить участников друг с другом, снять коммуникативные барьеры, настроить на позитивный лад.
Время. 10 минут.
Материалы. Небольшой мягкий мяч.
Инструкция. Сейчас мы с вами познакомимся следующим образом: мы будем бросать мяч по кругу. Каждый, кто ловит мяч, по очереди называет свое имя, должность и качество, которое считает в себе сильным. Каждый следующий участник, прежде чем представиться, будет называть всех, кто представлялся до него, по принципу «снежного кома».
Процедура проведения. Участники сидят в кругу. Тренер произносит инструкцию. Начинает представление с себя. В процессе разминки следит за тем, чтобы участники корректно называли предыдущих представившихся.
Выводы. Теперь мы познакомились и готовы к активной работе!
Упражнение «Творческая мастерская»
Цель. Активизировать поисковую деятельность участников и подготовить их к восприятию темы «Кто такой руководитель».
Время. 40 минут.
Материалы. Ручка, лист бумаги по необходимости, флипчарт, маркеры.
Инструкция. Рассчитайтесь на первый, второй, третий, начиная с человека, сидящего в кругу слева от меня. Отлично! Теперь все участники с первым номером образуют первую группу и располагаются здесь, сидя в кругу (тренер показывает рукой место), вторые – строго по центру, третьи – вот здесь. Итак, у нас получилось три группы. Теперь каждой группе дается 7 минут, чтобы продумать и показать сценку на 2—3 минуты на тему: «Каким не должен быть руководитель». Старайтесь в своей сценке продемонстрировать как можно больше ошибок, которые может совершать руководитель.
Процедура проведения. Тренер предлагает участникам рассчитаться на первый, второй, третий, в результате появляется три группы, которые располагаются, образуя три круга. Тренер дает инструкцию и следит за временем. Через 7 минут подготовки тренер приглашает ту группу, которая хочет продемонстрировать свое задание первой, в центр и просит подготовить себе пространство. При этом сообщает, что могут быть использованы стулья и другие предметы, которые есть в зале. Обращаясь к остальным участникам, тренер объясняет задачу для наблюдателей – внимательно смотреть и записывать те ошибки руководителя, которые они увидят в процессе демонстрации сценки. Также тренер напоминает о правиле «говорим по одному»: во время демонстрации сценки запрещается разговаривать или вмешиваться в процесс.
По окончании демонстрации тренер благодарит активных участников и предлагает им вернуться на места. Затем спрашивает наблюдателей о том, какие ошибки они заметили. Все ответы тренер записывает на флипчарт. Аналогично происходит и с другими группами.
Пример списка ошибок руководителя:
– Грубо обращается, хамит сотрудникам;
– Не ставит задачи или ставит задачи расплывчато;
– Все рабочее время сидит у себя в кабинете;
– Не отвечает на вопросы сотрудников;
– Выделяет «любимчиков»;
– Перекладывает ответственность на других;
– Постоянно спрашивает, сделано ли задание;
– Занимается личными делами на работе;
– Приходит на работу с опозданием;
– Стремится все сделать за сотрудников;
– Никому ничего не доверяет;
– Все время всем угрожает увольнением и т. д.
Когда список готов, тренер переходит к просмотру мультфильма.
Видеоанализ «Кордебалет»
Цель. Подготовить участников к восприятию новой темы, предоставить материал для дальнейшего анализа и закрепления теоретического материала. Продемонстрировать разные виды власти на примере героев мультфильма «Смешарики».
Время. 10 минут.
Материалы. Видеопроектор, экран, колонки, компьютер или ноутбук, мультфильм «Кордебалет» из сериала «Смешарики». 64 серия [Электронный ресурс] // https://www.youtube.com/watch?v=I5mNfhsimfA
Инструкция. Сейчас мы с вами посмотрим мультфильм, который отлично иллюстрирует типичные сложности, с которыми сталкиваются начинающие руководители.
Процедура проведения. Тренер проговаривает инструкцию и включает видео. Группа просматривает мультфильм. После просмотра тренер проводит анализ, задавая участникам вопросы: «Кто из героев сюжета был руководителем? А кто на самом деле управлял группой? Кто из них обладал властью? В чем она выражалась? Как проявилось лидерство? Как вы определили это?».
Варианты верных ответов:
Руководителем в этом сюжете назначили Ежика. Но настоящей власти у него не было: другие герои «не слушались» его, то есть не меняли свое поведение, когда он к ним обращался. Явное лидерство проявил кролик Крош: он взял на себя инициативу, управлял ситуацией, показывал свой оптимизм, настойчивость. Группа слушалась его, потому что он сам был уверен в себе.
Вывод. Наличие или отсутствие власти у руководителя легко определить по следующему критерию – меняют ли свое поведение сотрудники в ответ на его управленческое влияние, «слушаются» ли его. У Ежика была только формальная власть – официальная «должность» и право «записать в книжечку» как инструмент наказания. Но он и ее не применял, в результате чего чуть не провалил всю подготовку к празднику, друзья отдалились от него, и он стал не лидером, а «пугалом». Спас ситуацию Крош, который взял управление на себя, апеллируя к формальной власти Ежика: «Если кто-нибудь сделает что-нибудь не так, Ежик будет записывать в книжечку». Но главное, что Крош умело применил и остальные виды власти: харизматическую – говорил ярко и убедительно, был уверен в себе и обаятелен, а также экспертную – ведь именно он учил группу правильно танцевать кордебалет. Об этих видах власти мы поговорим сейчас подробнее.
Мини-лекция «Виды власти и топ-моделирование»
Вообще говорить о том, что у руководителя «есть власть», можно только в том случае, если в результате его влияния подчиненный меняет свое поведение. Потому что целью управленческой коммуникации обычно являются именно определенные действия сотрудника.
У каждого руководителя есть три источника власти, точнее управленческого влияния:
Формальная власть, которая исходит от должности, от права «награждать и наказывать»;
Экспертная власть, которая строится на доверии сотрудников к руководителю как к профессионалу;
Харизматическая власть, основанная на ярком поведении, стиле общения, на личной харизме.
Если какой-то из видов власти не развит, не используется или, напротив, руководитель злоупотребляет им, то возникают разного рода ошибки. Например, «грубо обращается, хамит сотрудникам», «все время всем угрожает увольнением» – это злоупотребление формальной властью, «стремится все сделать за других, никому ничего не доверяет» – опирается только на экспертную власть, «все рабочее время сидит у себя в кабинете» – не развита харизматическая власть. Эти три вида власти образуют своеобразное «колесо власти». Но если хотя бы один из трех сегментов будет значительно больше или меньше остальных, такое колесо никуда не доедет!
Для развития формальной власти вы можете привязать стимулирование не к системе, а к своему решению, иногда демонстрировать, что судьба сотрудника зависит от вас. Но помните, что и руководство, и подчиненные ожидают, что вы этого не будете делать. Главный источник формальной власти – должностная инструкция руководителя и зафиксированные в ней его права и обязанности по применению мер по стимулированию.
Для развития экспертной власти вы должны постоянно показывать пример качественного выполнения работы, советовать, консультировать, обучать, совершенствоваться как эксперт и внедрять новшества. Если вы подскажете подчиненному, как лучше справиться с трудной задачей и ваша рекомендация сработает, к вам будут прислушиваться и в других вопросах.
Для развития харизматической власти:
– научитесь улыбаться, демонстрировать хорошее настроение, уверенность, позитивный подход – во всем видеть хорошие стороны;
– поработайте перед зеркалом над своей осанкой, походкой, жестами, взглядом, мимикой;
– проявляйте больше инициативы и интереса к людям вокруг себя;
– научитесь использовать в речи вопросы и фразы, создающие в голове яркие образы;
– приучите себя готовить каждое свое выступление;
– замахивайтесь на более амбициозные цели и задачи;
– почаще наблюдайте за другими харизматичными лидерами.
Непосредственный руководитель – всегда «Топ-модель» для своих подчиненных, образец для подражания!
Поскольку вы являетесь сознательной или подсознательной топ-моделью для подчиненного, получается, что вы моделируете его поведение. Хорошо, если вы целый день вели себя просто идеально. А вдруг в течение 2—3 минут просто сорвались? И в эти 2—3 минуты вас видел подчиненный. Это для вас всего лишь 2—3 минуты, а для подчиненного это тот промежуток времени, когда он вас видел! По этому срыву он судит о вас и перенимает модель поведения. Действительно, на подиуме нельзя «оступаться». И еще одна интересная деталь: плохое, неправильное поведение перенимают легко. Ведь ухудшения происходят сами собой. А вот правильное, хорошее, положительное перенимают медленно. Даже у топ-модели.
Помните, вы постоянно на подиуме, на вас постоянно смотрят. Вас копируют, за вами повторяют. Прежде чем что-либо делать или говорить, подумайте, хочется ли вам, чтобы это скопировали подчиненные. Нужно быть на «строгой диете», не позволяя себе того, в чем вы не уверены. Даже оступаться на подиуме нужно красиво. Думайте, как выходить из трудных ситуаций, как донести это до сотрудников. Всегда готовьтесь «к выходу» – к каждому собранию, совещанию, презентации, общению с коллегами или клиентами.
Блок 2. Роли руководителя
Разминка «Летающее слово»
(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).
Цель. Разминка на внимание. Тренирует умение концентрироваться на настоящем моменте, на состоянии «здесь и сейчас». Развивает аналитические способности, умение видеть скрытые взаимосвязи.
Время. 10 минут.
Материалы. Небольшой мягкий мяч.
Инструкция. В преддверии новой темы мы с вами немного разомнемся. Все очень просто. Я бросаю мяч, и пока он летит, тот, кому мяч адресован, называет слово. Например, лови, Света… Света назвала слово «дождь». Теперь она выбирает, кому передать ход, а адресат называет еще одно слово, к примеру, «зонтик». Третий, кому брошен мяч, составляет из этих двух слов осмысленную фразу, к примеру: «От дождя спасает зонтик». Давайте попробуем.
Процедура проведения. Тренер следит за тем, чтобы участники называли слова и фразы именно в момент полета мяча. Если участник поймал мяч, ничего не успев произнести, он получает штрафное очко либо выбывает из игры.
Вывод. В современном мире надо делать все не только правильно, но и быстро. Это просто, главное – настроиться и, как ни странно, расслабиться. Ощутить себя в потоке. Тот, у кого получилось, не испытывал затруднения и не будет его испытывать, даже если мяч полетит еще быстрее. Мысль – молниеносна. Доверяйте себе. И у вас все получится.
Модерация «Успешный руководитель. Ключевые компетенции»
Цель. Сформулировать общее понятийное поле, выделить ключевые компетенции руководителя.
Время. 25 минут.
Материалы. Листы флипчарта, маркеры.
Инструкция. Сейчас мы с вами создадим модель компетенций руководителя. Для этого я расскажу вам в двух словах, что такое компетенция. Компетенция – это интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и мотивацию, описанное в терминах наблюдаемого поведения, которое отличает более эффективного работника от менее эффективного на определенной позиции. Компетенции касаются поведения, лежащего в основе результатов работы, то есть того, что люди делают для реализации целей своей должности. Давайте теперь объединимся в две группы. Ваша задача за три минуты написать на листе как можно больше компетенций успешного руководителя. Время пошло!
Процедура проведения. Тренер объединяет группу в две подгруппы и дает инструкцию. По истечении времени участники каждой группы презентуют свои варианты. После чего вместе с тренером группируют сходные по значению свойства. В результате получается список компетенций.
Например, такой:
– навыки руководства и лидерские способности;
– самостоятельность;
– активность;
– целеустремленность;
– гибкость мышления и адаптивность поведения;
– высокая работоспособность;
– организованность;
– навыки презентации, ведения переговоров, умение убеждать;
– умение слушать и слышать.
Вывод. Тренер резюмирует, по мере необходимости дополняет список, комментирует названные компетенции.
Мини-лекция «Базовые управленческие навыки»
Управленческая деятельность – это некоторое вмешательство, направленное на отдельного сотрудника с тем, чтобы руководить его деятельностью и усилить ее, что в свою очередь должно привести к усилению деятельности в целом. Сердцевиной управленческой деятельности является цикл действий.
Цикл управленческой деятельности
На каждом этапе этого цикла руководителю необходимы различные навыки.
При взаимодействии с сотрудниками руководителю, прежде всего, необходимо правильно сформулировать ожидания от работы сотрудника и добиться одинакового понимания результата деятельности и критериев его оценки «на берегу». Для этого ему нужны навыки постановки целей и задач в устной (беседа) или в письменной (письмо, распоряжение) форме, определения стандартов исполнения, а также умение планировать и выбирать подходящий для ситуации стиль руководства.
Затем руководителю следует обсудить с сотрудником алгоритм выполнения задачи, смоделировать его поведение, если это необходимо, и позволить ему попробовать выполнить задание самостоятельно. Для этого необходимо владеть навыком обучения взрослых людей.
В процессе работы руководителю необходимо наблюдать за работой сотрудника, хвалить за прогресс и помогать исправлять ошибки, если они есть. Для этого надо владеть следующими управленческими навыками: организация (обеспечение ресурсами, условиями), координация, контроль, обратная связь.
К базовым управленческим навыкам относятся те, которые необходимы для исполнения ключевых функций руководителя (по Анри Файолю): планирование, организация, стимулирование, контроль.
Планирование. Эта функция представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования:
1) постановка целей;
2) определение исходных предпосылок;
3) выявление альтернатив;
4) выбор наилучшей альтернативы;
5) ввод и исполнение плана.
Организация. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности руководителя и исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д.
Стимулирование. После проведения подготовительных мероприятий руководитель должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:
а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);
б) мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду.
Контроль. Эта функция, как говорил А. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль – это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
Модерация «Роли руководителя»
Цель. Сформировать общее групповое понятийное поле о ролях руководителя.
Время. 25 минут.
Материалы. Шариковые ручки, маленькие листки бумаги для записей или стикеры, флипчарт, маркеры.
Инструкция. Каждый человек, являясь социальным существом, играет определенные роли в обществе, которые усваивает с детства. Это роль сына или дочери, роль гражданина страны, роль пассажира, роль водителя, роль руководителя, роль исполнителя или наставника и т. д. От того, насколько качественно человек справляется со своей ролью, зависит его успех. Сейчас каждый из вас получит три листка бумаги. Ваша задача – написать на каждом из них роль, которую играет успешный руководитель. Один листок – одна роль. Каждый пишет индивидуально. В качестве ролей могут быть выбраны роли литературных героев, роли известных людей. На это отводится 2 минуты. Время пошло.
Процедура проведения. Перед проведением модерации тренер рассказывает о ролевом поведении человека. Затем проговаривает инструкцию и раздает по три маленьких листочка бумаги для записей каждому участнику. В течение двух минут каждый из участников пишет по одной роли на каждом листочке бумаги. Таким образом, у каждого участника получается три листка – три роли. При необходимости, например, когда группа не особо активна или не креативна, тренер может тоже заполнить листочки и вписать туда три нестандартные роли.
По истечении времени тренер обходит всех участников с каким-нибудь предметом (шляпа, коробочка, поднос, корзина), собирает все листки, перемешивает их, затем вытаскивает по одному и зачитывает вслух написанные на них роли. Все похожие роли группирует по какому-либо признаку, делая это с согласия группы. Затем вместе с участниками придумывает название каждой группе. Так, в группе «Наставник» могут быть следующие роли: учитель, наставник, инструктор, психолог, советчик, тренер. В группе «Лидер» – воин, отец, лидер, маяк, вожак, предводитель и т. п. Тренер по рекомендации группы фиксирует названия основных ролей на флипчарте или наклеивает на лист соответствующие стикеры, распределяя их по группам.
Вывод. В результате формируется общий список ролей. Каждую роль тренер характеризует и спрашивает у группы, почему та или иная роль важна для успеха руководителя. После этого группа переходит к выполнению упражнения «Ролевой атом».
Упражнение «Ролевой атом»
Цель. Расширить диапазон управленческих ролей. Осознать, какие роли необходимы для успешной управленческой деятельности, какие роли участники уже используют, а какие нужно добавить.
Время. 30 минут.
Материалы. Рабочая тетрадь, шариковая ручка.
Инструкция. Сейчас каждый из вас составит свой индивидуальный ролевой атом. Это можно сделать в рабочей тетради. Для этого от середины круга, где написано «Руководитель», проводим линии к прописанным ролям. Те роли, которые сформированы и часто вами исполняются, обводите кружком. Те роли, которые вы считаете нужным использовать чаще, обведите пунктирной линией. А те роли, которые только хотите в себе развить, обозначьте облачком. К каждой роли можно добавить функции. Вы можете использовать роли, которые уже созданы группой (тренер показывает на флипчарт), а можете добавить новые, которые не были названы. Количество ролей не ограничено. У вас есть 10 минут. Итак, время пошло.
Процедура проведения. Тренер дает инструкцию группе. Каждый участник работает индивидуально, выбирая из представленных ролей подходящие для себя, и составляет свой индивидуальный ролевой атом. В этом атоме прописывает функции каждой роли. В качестве образца тренер может нарисовать ролевой атом на флипчарте или показать картинку-образец.
Из примера видно, что у участника четко сформированы роли лидера, эксперта, профессионала, консультанта, бизнес-партнера, харизматика и вдохновителя. Этими ролями он чаще всего пользуется. Роль мастера, философа и делового переговорщика нужно чаще использовать. Роль дипломата, медиатора, стратега и мудреца хотелось бы развить.
Вывод. Все роли хороши. Чем больше ролей освоит человек, тем ему будет легче адаптироваться к любой ситуации. Важно понимать уместность каждой роли. Для успешной управленческой деятельности необходимо развивать и чаще использовать недостающие, «недокормленные» роли, а также не «застревать» в какой-либо излюбленной роли, особенно если это негативно сказывается на человеке.
Пример ролевого атома участника
Блок 3. Стили руководства
Разминка «Обезьяна. Слон. Орел»
(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).
Цель. Потренировать функцию переключения внимания; повысить тонус и скорость восприятия информации, активизировать участников.
Время. 10—15 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция. Сейчас мы с вами взбодримся. Для этого поиграем в веселую игру. Давайте встанем все в круг. В центре круга будет ведущий, сейчас это я. Ведущий крутится вокруг себя, вытянув перед собой руку, и постоянно повторяет: «Обезьяна. Слон. Орел». Как только он останавливается, тот человек, на которого указывает рука ведущего, демонстрирует фигуру названного животного, а два соседа слева и справа дополняют ее. Слон: рука вперед раскачивается – это хобот, два соседа делают уши своими руками. Обезьяна: веселая гримаса и звук хи-хи-хи, два соседа щекочут бока. Орел: к носу поднести кисть руки и согнуть, как клюв, два соседа – два крыла. Кто не успевает сделать фигуру, становится ведущим.
Процедура проведения. Разминка проводится стоя в кругу, в центре круга – ведущий. Вначале им становится тренер, который дает инструкцию и демонстрирует движение каждого животного. Чтобы участники лучше поняли, можно провести демонстрацию. Разминка проходит весело. Чтобы достичь должного эффекта, ее следует вовремя завершить, когда участники находятся на пике энергии.
Вывод. Не требуется.
Модерация «Менеджер или лидер?»
Цель. Сформировать общие для группы определения понятий «лидер» и «менеджер», провести сравнительный анализ этих двух понятий.
Время. 40 минут.
Материалы. Флипчарт, самоклеющиеся цветные листки, маркеры, бумага формата А4.
Инструкция №1. Давайте объединимся в три группы. Каждой группе я раздам вот такие цветные листики и маркеры. Ваша задача за 3 минуты написать как можно больше вариантов ответа на вопрос: «Что важно делать руководителю?» Каждый вариант записывается на отдельном листке. Время пошло!
Инструкция №2. Теперь откладываем свои записи в сторону. Следующее задание заключается в том, чтобы каждая команда дала собственное определение понятиям «лидер» и «менеджер». На это задание отводится 5 минут. Время пошло!
Инструкция №3. Теперь последнее задание. Возьмите листы А4. На одном из них нарисуйте картинку, символизирующую менеджера, на втором – символизирующую лидера. Вам на это отводится еще 5 минут.
Процедура проведения. Модерация проводится в три этапа. Сначала участники объединяются в три команды. Каждой группе тренер выдает по одному комплекту, куда входят набор цветных самоклеющихся листиков, 2 листа формата А4, набор разноцветных маркеров. После чего дает инструкцию №1. По истечении 3 минут группа получает инструкцию №2. Через 5 минут тренер дает инструкцию №3. Пока группы выполняют задания, тренер делает заготовку на флипчарте. Разделяет лист на две колонки: первая – лидер; вторая – менеджер. Когда группы окончили работу, тренер берет чистый лист флипчарта. Каждая группа по очереди зачитывает свои определения. Тренер фиксирует на флипчарте ключевые слова этих определений. Затем вывешивает картинки-символы, которые придумали участники, и просит прокомментировать образы, которые получились.
В конце тренер открывает подготовленный лист флипчарта с двумя колонками (первая – «лидер», вторая – «менеджер») и приглашает представителя от каждой группы с написанными на стикерах ответами на вопрос «Что должен делать руководитель?». Участник зачитывает текст с каждого листка отдельно, а группа решает, к какой из колонок будет относиться предложенное и куда надо приклеить этот стикер.
Вывод. Тренер подводит итог, говоря, что в каждом успешном руководителе есть и лидер, и менеджер. Предлагает более подробно познакомиться с различными направлениями и подходами, переходит к мини-лекции.
Мини-лекция «Стили лидерства и руководства»
«Начальник командует людьми, лидер учит их.
Начальник полагается на власть, лидер – на добрую волю.
Начальник вызывает в людях страх, лидер – воодушевление.
Начальник говорит «я», лидер говорит «мы».
Начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними.
Начальник знает, как надо работать, лидер – показывает, как надо.
Начальник говорит: «Идите», лидер – «Пойдем!».
Эдвард Маккензи.
В 1977 году профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник опубликовал в Harvard Business Review статью «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?». По его мнению, менеджмент – это умение справляться со сложностями. Методы и процедуры менеджмента сформировались в результате появления крупных компаний, одного из самых значительных достижений XX века. Без хорошего управления сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос, несущий угрозу самому ее существованию. Умелое управление создает упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качество и прибыльность. А лидерство связано с переменами. И чем больше перемен, тем выше потребность в лидерстве.
Основные отличия менеджера от лидера заключаются в следующем: менеджеры – действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур. Мотивируют персонал, избегают рисков, разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполнения, контролируют соответствие критериям, стремятся к предсказуемости и порядку. Лидеры – формируют видение, вдохновляют людей, идут на риск, сплачивают единомышленников.
Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Менеджер – это часто формальная должность, отвечающая за контролирующие и координирующие функции, а лидерство – это, скорее всего, психологический феномен.
Стиль руководства – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.
Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер – последователи», а не «начальник – подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. Лидер – это не просто тот, кто ведет за собой, а тот, за кем идут!
Можно выделить три подхода к пониманию сути лидерства: с точки зрения личных качеств, поведенческий и ситуационный. Подход с позиции личных качеств определяет соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Поведенческий подход дает классификацию стилей руководства, то есть манеры общения с подчиненными, от автократического до либерального стиля. Ситуационный подход убеждает в том, что руководители должны выбирать стиль управления сообразно ситуации, так как не существует какого-то одного оптимального для всех случаев стиля. Ситуационный подход выявляет несколько способов повышения эффективности руководства, например, переформирование рабочих групп с целью добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.
Групповая дискуссия «Какой стиль лучше?»
Цель. Усвоить разные стили руководства и понять, как выбрать стиль, соответствующий ситуации.
Время. 20 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция. Давайте сейчас подискутируем на тему: «Какой стиль руководства лучше?». Для этого каждый участник выскажет свое мнение и аргументирует его. Итак, начали!
Процедура проведения. Тренер предлагает высказаться каждому участнику, при этом кратко записывает на флипчарт основные мысли. Участники делятся своим опытом.
Вывод. Группа обычно приходит к выводу, что у каждого стиля есть свои плюсы и минусы и что нельзя сказать однозначно, какой стиль лучше – это зависит и от личности руководителя, и от конкретного сотрудника, и от корпоративной культуры организации.
Блок 4. Ситуационное руководство
Разминка «Движение по кругу»
(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).
Цель. Разминка на внимание.
Время. 10 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция. Сейчас мы с вами проверим, насколько все внимательны. Для этого каждый придумает свое собственное движение и запомнит его. На счет «Раз» каждый покажет свое движение и при этом будет внимательно смотреть за движением соседа слева. На счет «Два» покажет движение, которое перед этим увидел у соседа слева. Аналогично на счет «Три» и так далее. Таким образом, движение каждого участника проходит круг и в конечном итоге возвращается к нему самому. Давайте попробуем. Итак, начали!
Процедура проведения. Все участники стоят в кругу, после инструкции тренера начинается игра. Чтобы участники не запутались, тренер поясняет, что важно следить за движением соседа слева. После выполнения разминки тренер задает вопрос группе о том, что привело их к успешному выполнению задачи. Обычно участники говорят о том, что внимательность привела их к успеху.
Вывод. Нам всем сейчас необходимо было включить внимание и адаптировать свои движения к каждой новой ситуации (на «раз», на «два» и т. д.), также и руководителю важно владеть разными стилями руководства и использовать их в соответствии с определенной ситуацией. Именно об этом мы сейчас поговорим подробнее.
Мини-лекция «Стили ситуационного руководства»
На эффективность руководства могут воздействовать дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды и т. д. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в зависимости от ситуации. К подходам, основанным на ситуационном лидерстве, относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, ситуационная модель Фидлера, модель «путь-цель» Торенса, Митчелла и Хауса, модель Стинсона-Джонсона, модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго, модель ситуационного руководства Херси и Бланшара и др.
Стили ситуационного руководства
Согласно модели ситуационного руководства Херси и Бланшара, существует четыре основных подхода к управлению: командный (директивный), наставительный, поддерживающий, делегирующий. Эти четыре подхода являются комбинацией двух типов действий, которые использует руководитель: командования (горизонтальная ось на рисунке) и поддержки (вертикальная ось).
Осуществляя «командование», руководитель организует деятельность подчиненного, обучает его, контролирует процесс и порядок исполнения. Эти действия необходимы, когда у сотрудника недостаточен уровень компетенции в отношении данной конкретной задачи.
Если у подчиненного недостаточен уровень мотивации или она переменная, руководитель осуществляет действия, относящиеся к типу «поддержка»: выслушивает, спрашивает, объясняет и содействует сотруднику.
Командный (директивный) стиль применяется в отношении людей, недостаточно компетентных, но полных энтузиазма. Им необходимо давать четкие указания и сообщать о результатах, которых они достигают.
Наставительный стиль применяется в отношении сотрудников, обладающих низкой компетентностью и с переменной мотивацией (например, демотивированных неудачами). Их необходимо продолжать инструктировать, потому что у них все еще мало опыта. Но также их важно поддерживать и хвалить, чтобы укреплять самоуважение и вовлекать в процессы принятия решений, повышая их заинтересованность.
Поддерживающий стиль применяется в отношении компетентных работников, которым не хватает уверенности в себе или внутренней мотивации. Указания им не особенно нужны, поскольку они обладают необходимыми навыками, однако для достижения достаточного для выполнения задачи уровня мотивации им необходима поддержка.
Делегирующий стиль применяется в отношении компетентных и высокомотивированных сотрудников. Они способны и готовы работать самостоятельно, без надзора и поддержки.
Важно, что уровень компетенции и мотивации сотрудника оценивается относительно конкретной задачи – таким образом, к одному и тому же человеку руководитель может применять одновременно несколько типов руководства. По той задаче, в которой подчиненный новичок, компетенции недостаточно, но мотивация высока, ему необходим директивный (командный стиль). Однако, поручая тому же сотруднику дело, в котором он отлично разбирается, но не горит желанием выполнять (например, эта деятельность превратилась в рутину, наскучила), менеджеру необходимо использовать поддерживающий стиль – повысить мотивацию подчиненного, предложив подходящие для него стимулы, в то же время не давать подробные инструкции и не контролировать отдельные шаги.
Упражнение «Четыре стиля»
Цель. Сформировать умение применять соответствующий стиль управления данной ситуации.
Время. 55 минут.
Материалы. Не требуется.
Инструкция. Продолжаем работать в командах. Ваша задача – подготовить для последующей демонстрации постановку одной и той же задачи, используя при этом разные стили ситуационного руководства по Херси и Бланшару.
Процедура проведения. Участники объединяются в три подгруппы и готовят для последующей демонстрации постановку задачи в 4-х стилях, используя модель Херси и Бланшара. На подготовку дается 10 минут. Затем команды по очереди демонстрируют четыре ситуации. Притом действующие лица и сама рабочая ситуация остаются неизменными, а меняются только степень зрелости сотрудника (от новичка до профессионала с высокой мотивацией) и стиль руководства. После каждой демонстрации группа анализирует, какой стиль был показан и по каким признакам они его определили.
Тренеру важно следить за тем, чтобы участники не путали командный (директивный) стиль с грубой авторитарностью. Нужно пояснить, что этот стиль не исключает уважительного отношения к сотруднику, но предполагает большое количество инструктажа.
И второе, часто участники путают делегирующий стиль с делегированием. Здесь важно объяснить, что делегировать можно разным по степени зрелости сотрудникам. При этом ставить задачи при делегировании сотрудникам можно в разных стилях. Использование делегирующего стиля предполагает наличие у сотрудника сочетания высокой компетенции и высокой мотивации по отношению к конкретной задаче.
Вывод. Когда руководитель выбирает верный стиль, задачи выполняются быстрее и качественней, при этом сотрудники чувствуют адекватную для них степень поддержки и директивности.
В конце дня тренер подводит итоги модуля, выдает домашнее задание.
Рекомендации тренеру
В зависимости от уровня исходной подготовки участников тренинга содержание данного модуля можно корректировать. Приведенный план ориентирован на начальный уровень – начинающих линейных руководителей, кадровый резерв, то есть сотрудников, не имеющих никакой специальной управленческой подготовки и опыта участия в управленческих тренингах. Если уровень подготовки группы выше, полезно будет расширить содержание модуля. Мы рекомендуем добавить мини-лекцию о модели PAEI Ицхака Адизеса (см. подробнее: И. Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.)
Домашнее задание
Задание 1.1. Ситуационная модель.
Используя ситуационную модель лидерства Херси и Бланшара, определите подходящий стиль руководства для каждого из своих подчиненных и опишите план действий руководителя.
Пример верного ответа