Часть II
Процессы: выбор, решения, ошибки, исправление ошибок
Глава 3
Процессы и цели
Лидерство означает знать, что делать. Управление – знать, как делать. Вы – родитель, а это значит, что вы и лидер, и управленец в одном лице. Приходила ли к вам в голову такая мысль? Думали ли вы о себе в таком свете? Если нет, но вы согласны с правомерностью подобного определения своей роли, то вам нужно задуматься над следующим вопросом: какие идеи можно почерпнуть из своего производственного опыта для улучшения процесса воспитания детей?
Задав себе эти вопросы, вы, возможно, по-новому отнесетесь к этому привычному словосочетанию. Обычно в нем делают акцент на «воспитании». Слово «процесс» идет словно в нагрузку и самостоятельного значения не имеет. Оно и понятно: «воспитание» – это таинство. Как фактически с чистого листа воспитать личность, обладающую конкретными качествами? То, что до тебя этим занимались миллионы, не облегчает задачу. Она остается какой-то тайной жрецов.
«Процесс» же – слово, лишенное романтики. За его скучностью и обыденностью теряется признанная в бизнесе истина, что для упрощения задач нужно находить оптимальную последовательность действий.
Как сместить акцент с неизвестного понятия типа «воспитание» в сторону серии известных процессов, которые возникают в повторяющихся ситуациях?
Процессы
Самым успешным завоевателем всех времен и народов считается Чингисхан. В XIII веке его войска дошли от Китая до Западной Европы. Он захватил огромные пространства земли и управлял ими из своей юрты, находящейся за тысячи километров.
Представьте себе, насколько это сложно. Естественно, у него не было ни мобильного телефона, ни факса, да и за новостями по телевизору в режиме реального времени он тоже не наблюдал. У нас, современных людей, все эти инструменты есть, но, похоже, нам сложнее спланировать свой отпуск, чем ему было управлять империей!
Как же Чингисхану удавалось не только завоевывать, но и удерживать под своим контролем огромные территории? Наверное, секрет его способности к захвату стольких государств заключался в военной стратегии и организационных процессах, которые поддерживали эти захваты, а секрет удержания созданной империи – в эффективных процессах ее управления.
Помните, как до прихода Путина к власти многие говорили, что Россия стоит на грани распада? Слава богу, этого не случилось, но получается, что создать процессы, позволяющие сохранить целостность страны, и сейчас – непростая задача. А представляете, как в XIII веке Чингисхан управлял десятками не похожих друг на друга народов? Значит, используемые методы управления, основными из которых являются процессы, должны быть очень простыми и гибкими, понятными всем и исключающими противоречивые трактовки.
Иными словами, можно разработать некие универсальные процессы, подходящие большинству людей, невзирая на их пол, возраст, национальность и вероисповедание. Что в этом наблюдении удивительного? А то, что в повседневной жизни мы не очень-то ищем эффективные процессы, в том числе и касающиеся воспитания. Все складывается как-то само собой, без особого внимания с нашей стороны.
Между тем «процесс воспитания» состоит из тысяч постоянно изменяющихся процессов: дети взрослеют, вы тоже, меняются условия жизни и т. д. Для каждой из этих новых комбинаций вы должны разработать какой-то новый образ действий, т. е. новый процесс. За примерами далеко ходить не надо. Допустим, вы купили новые качели, и вам сразу же нужно понять, когда именно вы дадите ребенку на них покачаться, как будете контролировать его движения и т. д. Казалось бы, простая игрушка, но вы должны вписать ее в свою жизнь, т. е. разработать порядок операций во время ее использования, систему взаимодействия этой игрушки с другими и т. д.
Вы, наверное, читали специализированную литературу по психологии детей. В этих книгах месяцы и годы детства разделяются на разные периоды. Оказывается, в каждый из них все дети ведут себя почти одинаково. Но, согласившись с авторами этих книг, вы тем самым признаете, что, даже если ничего не изменилось в окружающей среде, нужно менять процессы, так как ребенок растет и переходит из одной стадии своего развития в другую. Если же не думать о том, чтобы правильно выстроить процессы, оптимизировать их и уйти от очевидных неудобств, то и складываться они будут случайным образом.
Мы не будем заставлять читателя зевать. Научные определения, классификации и т. д. останутся за кадром. Задача автора – просто направить взгляд читателя в нужном направлении и дать некий толчок для размышлений на тему воспитания.
Тем, кому слово «процесс» теперь кажется не второстепенной частью словосочетания «процесс воспитания», а чем-то более сложным, мы предлагаем использовать более обыденные словосочетания: «образ действий» или «порядок операций».
Чтобы не быть абстрактным, приведу для примера простой процесс укачивания грудничка. Когда жена в первый раз дала мне коляску с нашим вопящим младенцем, ее лицо выражало полнейшую растерянность. Ее мама сказала, что в Союзе детей успокаивали укачиванием в коляске, и мне предстояло понять, как это делать, так как коляску моя жена отнесла в разряд технологий, а за нее по дому отвечает мужик. (Хотя ей попался еще тот мужик: в комбинации молоток и гвоздь я никогда не был уверен, что чем забивают.) Дело было вечером, делать было нечего, малыш вопил, и поэтому пришлось быстро что-то изобретать.
Тут пригодился опыт укачивания младшего брата, который, как оказалось, я еще не забыл, хотя с тех пор, как я его применял, прошло почти сорок лет. Мне даже вспомнилось, как неистово я раскачивал коляску. Дурное дело – нехитрое я схватился за ручку, но у меня ничего не выходило: как бы сильно я ни давил, амплитуда качания была маленькой. «Что-то в конструкции колясок за сорок лет поменяли… изверги», – подумал я и ухватился за люльку. Как оказалось, в новой конструкции как раз она и была искомой раскачиваемой частью. Знакомый с детства процесс оказался подстроенным под сегодняшнюю технологию.
Потом я понял, что коляска хорошо крутится вокруг своей оси и можно укачивать малыша, не только качая ее, катая вперед и назад, но и резко разворачивая вокруг своей оси. Так процесс был дополнен с учетом последнего слова «колясочных» технологий. Через месяц я с интересом наблюдал, как наша прежняя няня обучала новую этим нехитрым приемам. Так процесс стал стандартным.
Что мы знаем о процессах? Первое: «чем проще, тем лучше». Мы столько говорили о всевозможных эвристиках и отклонениях, что читатель, наверное, согласится: усложнение приводит к большому количеству искажений в понимании и, как следствие, к конфликтам.
Проблема не только в том, что сложные процессы неэффективны, но и в том, что улучшить сложный процесс сложнее, чем простой. Чем меньше даешь ребенку или подчиненному сложных задач, тем проще выявить, в чем его слабость. А если дал сложную задачу, а человек провалил ее, то иногда даже непонятно, по какой причине это произошло.
Удобство первоначального процесса также играет огромную роль в превращении процессов в более эффективные. Однажды в банке установили очень простую программу, в которой неизвестно почему были очень неудобные экраны. Поля располагались без видимой логики, да и их названия не соответствовали сути. После установки любой новой программы ее функциональность проверяется пользователями, но эту они под любыми предлогами отказывались тестировать. Обещания выплатить премии, угрозы и уговоры не помогали.
Наконец один из пользователей воскликнул: «Да меня мутит от вида экранов этой программы!» Получилось, что взрослые, ответственные и высокооплачиваемые люди не могут заставить себя перешагнуть через внутреннее неудобство. А что уж говорить о детях, которым некомфортно в том или ином окружении, и потому не идет процесс учебы или не ладится что-то еще?
Комфорт часто достигается тем, что человеку дается время на акклиматизацию к новым условиям и задачам. Помните, в начале книги мы говорили о том, что полезно приступать к работе на новом месте в пятницу, чтобы за выходные немного к ней привыкнуть. Когда сын не хочет садиться в свой стульчик, я его не заставляю, но через несколько минут повторяю попытку. На этот раз он уже не возражает. Этих мгновений ему, как правило, хватает, чтобы привыкнуть к мысли о том, что нужно сесть на стул.
Комфорт достигается и тогда, когда находишь «ключик». Например, если сын не хочет ложиться на ковер, я ставлю его на ножки и кладу перед ним игрушку. А когда он начинает к ней нагибаться, укладываю его. Все обходится без слез.
Для достижения комфорта не обязательно вводить какие-то дополнительные процедуры. Иногда помогают совсем уж поверхностные методы. Я начал работать в США во французском банке. Отчет о прибылях и убытках показывался во франках. В то время за один доллар давали пять франков. Почему-то так сложилось, что все инвесторы говорили об убытках в долларах, а о прибылях – во франках. Психологический комфорт от маленьких абсолютных значений убытков и больших – прибылей был простым объяснением этой бессмысленной со всех точек зрения маскировки. Но возвращаясь к образу «палитры», описанному в начале книги, можно сказать: от того, как вы подадите процесс, будет во многом зависеть его успешность!
К теме комфорта относится и задача не бояться трансформировать под себя идеи и законы. Главное – не их буква, а чтобы вам было удобно. Иначе говоря, без удобства – никуда. Поэтому большое значение имеет принцип: «неважно, кто изобрел, важно, как ты это использовал».
Американцы вложили огромные средства в фундаментальные исследования, а японцы нашли способ, как их применить в наиболее простой для потребителей форме. Они вытеснили американцев с многих рынков, и никто не вспоминает, что в основе значительного числа сегодняшних японских электронных продуктов лежат американские изобретения.
С людьми гораздо сложнее. Все подсознательно настаивают на своем, касается ли это образа мыслей или способа действий. Советы других всегда воспринимаются болезненно. Признать, что кто-то делает что-то лучше, вам тяжело. Да еще те, кто учит, имеют особенность напоминать о своих заслугах. Вот и получается, что слишком часто и люди, и организации предпочитают все делать самостоятельно, идти своим путем, набивать себе шишки и т. д. Чтобы превозмочь эту черту и кого-то научить, нужно тоже использовать образ «палитры»: найти слова, которые позволят человеку у вас чему-то научиться или согласиться с тем, что нужно что-то менять.
В принципе, для построения процессов вам придется учиться продавать. Чтобы убедить окружающих в необходимости нового процесса, нужно продать им новую идею. Чтобы создать новый процесс, нужно постоянно подогревать их интерес. Чтобы освоить его, тоже нужно всех убеждать. Наконец, чтобы отладить его, тоже придется научиться уговаривать и доказывать свою правоту. Иначе говоря, попытка продать заставляет вас на каждой стадии думать, как найти новый подход, который позволит вашей идее или почину быстрее быть воспринятыми окружающими.
Когда-то в профессиональный бокс ввели новое правило: биться в перчатках. За короткое время это кажущееся незначительным изменение полностью трансформировало приемы борьбы, используемые спортсменами фактически это был уже другой вид спорта. Очень часто такие же незначительные изменения ставят перед действующими лицами новые задачи, с которыми поначалу сложно справляться. Люди испытывают напряжение и нервозность, что-то явно не ладится, но непонятно, что нужно изменить в устоявшихся процессах (эвристика якоря производит ожидаемый эффект, протестуя против любых изменений). Даже когда всем понятно, что в целом нужно меняться, под воздействием эвристики якоря люди оттягивают момент принятия решения. Но даже если проблема ясна, по-прежнему непонятно, когда именно нужно начинать эти изменения.
После каждого причиненного чем-то неудобства менять устоявшиеся порядки не получается, да это и вредно. Ориентируйтесь на правило 80:20. Если процесс разрешает 80 ситуаций из 100, простите ему 20 неэффективных. Старый американский закон «не чинить, пока не сломано» напоминает о том, что лучше не начинать в доме ремонт из-за мелочей, так как всегда окажется, что этот процесс займет гораздо больше времени и обойдется намного дороже, чем предполагалось. Словом, не всегда сложная ситуация требует новых решений – иногда достаточно «подрегулировать» старую.
Ответить на вопрос о том, когда же менять устоявшиеся процессы, помогает «правило трех раз». Когда у меня на работе больше трех раз происходят серьезные срывы в процессе выполнения подчиненными старых процедур, я знаю, что есть проблема, которая им мешает. Прежде чем я понял эту истину, меня, как и многих, очень раздражали ошибки других, особенно если они не раз повторялись. Теперь они стали просто сигналом к необходимости изменений процессов.
Примерно таким же образом я пытаюсь вести себя с ребенком. Однажды я заметил, что он каждый раз плачет и сопротивляется, когда мы вытираем молоко с его губ салфеткой. Чтобы снизить недовольство сына, я начал экспериментировать. Оказалось, что, если вытирать не вдоль его рта, а поднести салфетку к подбородку, а потом промокнуть ею молоко снизу вверх, малыш не возражает. И таким же образом приходится искать новое решение во всех повторяющихся проблемных ситуациях.
Прежде чем начать какой-то новый процесс, нужно запастись терпением и тактом: нововведения никто не любит и никто не хочет брать на себя ответственность за их провал. На работе, например, если вы хотите начать изменения в каком-то устоявшемся процессе, можно предложить коллегам сформулировать, чего они ждут от этого новшества, и договориться, что каждый раз, когда их что-то особенно «достанет», они будут вносить предложения, как это исправить, а не поднимать скандалы или в бессилии выкрикивать: «Лелик, все пропало!» В результате многие конфликты удастся разрешить, а производительность труда улучшится.
Вообще же искусство доводить свои мысли до их логического завершения в большинстве случаев состоит в том, чтобы их правильно «продать» (образ «палитры»). Мэр Москвы Ю. Лужков вспоминает о случае внедрения компьютерного контроля в химическом производстве. Процессы там были опасные, и инженеры предложили их автоматизировать. Однако Лужков понял, что компьютеры не в полной мере надежны, и решил пока их попридержать, о чем и сообщил на совещании. Это вызвало всеобщее недовольство.
После встречи один из старожилов отозвал его в сторону и дал ценный совет: «Вы, безусловно, правы, но выразились неверно. Надо было говорить наоборот: да, товарищи, это прекрасно. Компьютеры открывают гигантские перспективы. С их помощью скоро можно будет осуществлять не только контроль, но и оптимизацию, снабжение информацией, управление. Давайте же прямо сейчас примем решение по реализации этой гигантской программы… Вот если бы вы так укрупнили проблему, все были бы “за” и конфликт разрешился бы сам собой, потому что задачу такого масштаба вряд ли бы тогда даже начали осуществлять».
Когда вы идентифицируете причины проблемы, то можете поставить задачу, решение которой позволит вам от нее избавиться. Удивительно, какое удовольствие доставляет оптимизация жизни, идущая от тебя самого! Чем больше таких идентифицированных и ликвидированных проблем, тем меньше желания не обращать на них внимания или даже не признавать их. Легче смотреть жизни в лицо, когда ты знаешь, что справишься со всеми изменениями. Окружающие тоже становятся более дружелюбными, поскольку знают, что их ошибки повлекут не наказание, а поиск способа от них избавиться.
При этом нужно всегда оставлять время на отладку новых процессов. Здесь помогает саркастический принцип Мэрфи: если что-то может не сработать – не сработает. Поэтому не ждите, что вы с первого раза что-то поправите, и не раздражайтесь. Скорее всего, только со второй или с третьей попытки удастся отладить хорошо работающий новый процесс.
Таким образом, простой алгоритм позволяет снизить и количество повторяющихся ошибок, и нервотрепку не только на работе, но и в личной жизни. Кроме того, этот подход помогает строить доверие между людьми. Идентификация проблемы приводит вас к тому, что вы опрашиваете окружающих, почему у них что-то не получается или что их беспокоит. Во время таких бесед люди понимают, что вы дорожите их мнением, поэтому они готовы дольше терпеть, пока ситуация не изменится. Они проникаются к вам доверием, понимая, что вы хотите им помочь. Оба этих фактора становятся хорошим фундаментом для дальнейшей совместной работы.
Цели
Мы постоянно преследуем какие-то цели, в том числе и в воспитании. Многие наши нравоучения на самом деле являются постановкой сиюминутных или жизненных целей. «Миша, ты можешь смотреть телевизор полчаса. Потом ты должен лечь спать». На самом деле два этих простых предложения – поставленная цель. Подумайте, о чем вы говорили сегодня своему ребенку, и окажется, что вы, как заправский менеджер, постоянно ставите перед ним цели.
Несмотря на это, слово «цель» – не менее избитое и неинтересное, чем слово «процесс», поэтому любопытно заглянуть и под этот лежачий камень. Почему? Потому что люди постоянно путают эти два понятия. Конечно, все понимают, что процесс строится с определенной целью. Но во-первых, само его построение – уже отдельная цель. Во-вторых, попутно возникает много нерешенных вопросов, на которые нужно найти ответ, прежде чем процесс заработает. В результате целью становится не цель самого процесса, а запуск и поддержание его работы.
Симптомом того, что при употреблении этих понятий возникает путаница, служит постоянный спор под лозунгом «Кто виноват?». И на работе, и в личной жизни люди постоянно оглядываются на прошлое и медлят с улучшениями, поскольку пытаются доказать друг другу, что в той или иной ошибке была виновата противоположная сторона. В результате они забывают о цели и погрязают в конфликтах, которые не могут изменить прошлое. Конфликты на пути к цели – это часть любого процесса. Получается, что люди захлебываются в процессах, пренебрегая целью.
Ставить новые цели очень сложно. Одна из причин уже обсуждалась: во-первых, непонятно, какое количество ошибок повлечет за собой изменение существующего процесса. Во-вторых, сложно ответить на вопрос: когда именно нужно ставить цель?
«Метеоритный дождь» неожиданных событий не позволяет не только планировать, но и ставить реальные цели. А чем больше времени отводится для достижения поставленной цели, тем меньше вероятность, что она окажется правильной. Как мы увидим в следующих главах, фактор времени всегда «деформирует» ясность принятых решений, поскольку с момента их принятия до момента их исполнения очень многое меняется.
Итак, когда наступает время поставить цель? В момент, когда раздражитель появляется три раза. Это тот же принцип, как и в случае изменения процесса: трижды возникающее неудобство должно вести или к созданию нового процесса или к постановке новой цели.
Выбор жизненных целей очень велик. Например, достижение высокого положения в обществе, материального достатка и т. д. В этом тоже есть железная логика, поскольку такие цели вполне конкретны, и родитель, ставящий их при воспитании своего ребенка, может ожидать, что, если у него в будущем будет нормальное социальное и материальное положение, он сможет сам определить, как сделать свою жизнь счастливой.
Мы хотим привлечь ваше внимание к основному достоинству первого предлагаемого принципа построения цели, гласящего, что жизненная (а не деловая) цель должна формулироваться двумя, от силы тремя словами. Если их больше, возникает конфликт внутри цели, т. е. она превращается из руководства к действию в философское изречение. Например, если в формулировке цели есть прилагательные, временны́е рамки или другие ограничения, то возникает вопрос их измерения. Допустим, если выпускник учебного заведения ставит перед собой цель «найти работу», он, конечно, предполагает «найти хорошую работу» или «найти работу к моменту окончания колледжа». В процессе ее поиска само собой найдется нужное прилагательное, и слово «хорошая» может быть заменено другими определениями: «почетная», «высокооплачиваемая» или «перспективная». Иными словами, сразу прилагательное определить сложно.
Зачем же сужать поиск путем изначального жесткого определения, ведь жизнь так непредсказуема? Нам нужно, чтобы цель сузила жизненный поиск, а не свела его к конкретной точке. Это и есть главная задача цели, которая вас стимулирует, но не иссушает. С этой точки зрения задача получить хорошее образование, которую вы раньше определяли как самостоятельную, становится лишь одним из средств получения работы, а не альтернативной основной целью. И все остальные возможные мечты и задачи тоже становятся вспомогательными. Если они помогают осуществлению основной цели – отлично. Но теперь вы с лучшим настроем пойдете на экзамен, рискуя получить более низкую оценку, так как образование для вас вторично. А в другой ситуации, может быть, в отпуск поедете на неделю позже, чтобы поискать работу…
Два слова, четко формулирующие основную цель, – словно магнит, вокруг которого, как металлическая стружка, собираются в определенном порядке все другие возможные цели.
Эти два слова – как сито, через которое просеиваются все другие желания как эталон веса, который помогает сбрасывать лишние килограммы.
При этом сохраняются гибкость и возможность подстроиться под жизненные обстоятельства. Вы не будете бояться делать ошибки и иссушать себя постоянным стремлением улучшить будущую, а не настоящую жизнь.
Жизненную цель, действительно созвучную собственным возможностям и среде, удается поставить перед собой очень редко, может быть, раз в несколько лет. У детей в начале жизни проблема установления целей не стоит. Им нужно пройти несколько стандартных стадий. Чем они старше, чем яснее проявляются их характер и интересы, тем более насущным становится вопрос установления целей.
Итак, нужно фокусировать жизнь, но нельзя делать ее негибкой, иначе она станет излишне строго регулируемой. Можно соблюдать только один из принципов построения цели: «два-три слова», и жизнь, точнее, будущее станет менее запутанным, но не менее интересным.
Как правило, люди делятся на две группы: большинство концентрируется на процессах, меньшинство – на результатах. Одно без другого невозможно. Но тем не менее! Заметили ли вы, что, когда человек проваливает какое-то дело, он потом долго рассказывает, как правильно построил процессы: анализировал, звонил, ждал. Иными словами, приводит кучу факторов, порой самых невероятных, но в основном относящихся к процессу. Этот пример демонстрирует, во-первых, что те, кто фокусируется на процессе, часто забывают, что это лишь средство а во-вторых, что увлечение процессом создает огромное поле для самооправдания. А как только появляется такая возможность, человек перестает быть существом, рвущимся во что бы то ни стало победить.
Вы чувствуете, что внутренне по-разному реагируете на фразы «Я должен достичь цель» и «Я должен предусмотреть все заранее, сделать все правильно, потратить минимум средств, чтобы достичь цель»? От первого предложения веет холодом решимости, а во втором вы уже закладываете несколько возможных причин поражения.
Желание заранее все знать основано на том, что мы хотим застраховаться от непредвиденных ситуаций. Это желание всегда будет затягивать вас в длительный процесс перепроверки и в пучину долгосрочных планов. Это будет происходить, несмотря на ваше понимание, что среднесрочные планы – более реалистичные.
Врожденное желание избежать ошибки (отклонение из-за сожаления об ошибках мы рассмотрим позже) заставит вас концентрироваться на мелочах, которые вы будете бояться упустить, чтобы потом не сожалеть о мелких оплошностях.
Рассмотрите в совокупности эти три фактора, относящиеся к процессу (желание оправдаться, заранее все знать и избежать ошибки). Вы согласны, что за ними очень просто потерять из виду цель? А как только это происходит, и в семьях, и в организациях начинаются склоки, потому что нет цели, которая сплачивает, потому что нет цели, которая контролирует жизнь, потому что нет цели, которая стимулирует самосознание каждого.
Инструменты
Для того чтобы процесс не вышел из-под контроля, нужна самодисциплина. Одним из основных компонентов для ее построения служит постоянное напоминание о цели. Многое относящееся к самодисциплине звучит как скучная нотация, но рекомендация «всегда помнить о цели» очень проста.
Чтобы усилить ее эффект, не забывайте принцип: всегда доводить любое дело до конца. Помните, что если вы сорветесь и не достигнете цели, то тем самым уменьшите свой «эмоциональный капитал». Точнее, уйдут «деньги» с «банковского счета» вашей уверенности в себе, поскольку каждая неисполненная цель оставляет чувство страха, вызванного мыслями о неспособности контролировать собственную судьбу. Таким образом, страх навредить своей уверенности – еще один инструмент в борьбе за успешные жизненные процессы.
Методики, созданные профессионалами и описанные в книгах, – тоже серьезное подспорье. Но не воспринимайте каждую новую теорию как панацею. Помните, что вам нужно подстраивать ее под себя. Позже мы будем говорить о генералах, которые проигрывали сражения, потому что излишне полагались на неизученную, хотя и перспективную технику, иначе говоря, не подстраивали новшество под себя.
Помните, что самый быстрый способ добиться успеха – не делать ошибок. «Тише едешь, дальше будешь» – эта пословица не раз избавит вас от нелегкой работы «по вытягиванию бегемотов из болота».
Последовательность действий очень важна. Но один из самых ценных инструментов для того, чтобы процессы работали, – это гибкость. Гибкость в осуществлении планов не означает, что они непоследовательные. Известный специалист по проблемам руководства, семьи и межличностных отношений С. Кови в одной из своих книг рассказывает, как он приучал сына убирать дворик. По сравнению с начальным моментом, когда ребенок вообще не хотел этого делать, было бы прогрессом, если бы сын начал убирать, выполняя указания отца. Вместо этого Кови пошел дальше: он согласился слушать команды сына, который и принимал решения, и учился чувствовать ответственность за свой участок работы. Кови был последователен в осуществлении цели «ребенок убирает сад», хотя изначально не ожидал, что ему придется выполнять указания ребенка!
Вернемся к уборке двора. Отец мог приучить сына делать эту работу под своим руководством, а мог полностью делегировать ему задачу. Если бы не получилось второе, удалось бы первое. Прогресс во внедрении нового процесса был бы достигнут, а отец и сын удовлетворены в обоих случаях. Но важно и другое: наличие альтернативного варианта осуществления цели дало отцу возможность выбрать один из путей ее достижения с учетом не только реакции ребенка, но и собственной. Ведь он мог начать раздражаться и сделать все сам или давать ребенку указания. Вместо этого Кови смог удержаться на первой цели. Достичь этого было непросто, если вспомнить, что при этом ребенок не чувствовал не только насилия со стороны родителя, но и своего неумения. Эта победа укрепила его веру в себя и в свои возможности в будущем решать более сложные задачи. Но в основе этой победы была гибкость, проявленная его отцом.
Говоря об инструментах, следует предостеречь от максимализма и в этом вопросе. Плохие инструменты – это очевидная проблема, но лучше воспользоваться хоть какими-то приспособлениями, чем вбивать гвозди руками. Иными словами, лучше делать что-то и быть готовым исправлять свои ошибки, чем не пробовать решать проблему, потому что отсутствует идеальное решение или инструмент.
Конечно, для достижения любой цели одним из основных инструментов служит правильная система мотивации. В начальной школе я не очень любил читать, зато с удовольствием коллекционировал марки. Помню, когда мне было лет десять, мы уехали на лето в Прибалтику. Я взял с собой огромный список рекомендованной литературы, который нам обычно давали в школе. Мама долго пробовала уговорить меня взять в библиотеке книжку и хоть что-то почитать, но у нее это плохо получалось. Однажды она заметила, как я разглядывал марки в киоске «Союзпечати» (еще помните такие?), и предложила мне «прейскурант»: столько-то марок таких-то стран за такое-то количество прочитанных страниц. К концу лета я скупил все, что было в киоске, и постепенно полюбил чтение.
При решении вопроса о материальных стимулах для детей, как, впрочем, и подчиненных, всегда сталкиваешься с дилеммой, потому что такие стимулы вызывают опасение. К сожалению, эффективных методов мотивации не так уж много. Главный принцип: не переборщить. Воспитание в конечном счете – это постоянная «продажа» ваших идей ребенку. Вот вы и используете «скидки», «распродажи», «дополнительные порции» и т. д.
С этой точки зрения интересен подход, рекомендуемый Кови. Он называет его «выиграл/выиграл». Это договор, где каждая сторона выигрывает, и это ясно каждой стороне. Моя мама, предложив мне «сделку», уже не должна была тратить время на уговоры, а я научился читать. Кови проявил терпение в эпизоде с уборкой двора, а в результате сын стал самостоятельно делать нечто, что в другом случае требовало бы постоянного вмешательства отца.
Мой товарищ «сурово» наказывал сына, заставляя его заниматься тем, к чему он и так уже был склонен, но на более высоком уровне. Например, сын любил бегать, и товарищ наказал его, заставив пробежать дистанцию в два раза длиннее обычной. Причем отправился бежать вместе с сыном. В другой раз он заставил его прыгать несколько минут по лестнице. Можно было опасаться, что и такой метод приведет к негативным результатам, но в этом случае спустя два года сын вспоминал о наказаниях с большой гордостью: отец помог ему достичь новых высот. Это еще один пример на тему «выиграл/выиграл», где каждая сторона выигрывает, и это ясно каждой стороне.
Если убедительных аргументов не хватает, на помощь приходит форма (образ «палитры»). Слова, выражающее несогласие, но произнесенные в мягкой форме, часто более убедительны, чем сами аргументы. Один из моих начальников, палестинец по происхождению, умудрялся, «вызывая на ковер», делать все выговоры в восточной манере, не переставая улыбаться. Такой мягкий стиль общения помогал: люди быстрее признавали свои ошибки, не теряя при этом чувства собственного достоинства.
Конечно, можно прибегать и к жестким мерам, но оглянитесь вокруг: как говорится, «строгость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения». В общем и целом, строгость и негибкость порождают компенсационные механизмы. Например, склонность населения СССР жить по принципу «авось» компартия пыталась скорректировать введением планирования. Нищету, порожденную бездарным управлением, начали корректировать растаскиванием. Помните лозунги «несунов»: «Тащи с работы каждый гвоздь. Ты здесь хозяин, а не гость», «Все вокруг колхозное, все вокруг мое»?
То же самое верно и в отношении детей: неправильно сбалансированный процесс будет выправляться не за счет ваших сознательных действий, а за счет детских компенсационных механизмов.
Помните, в предыдущих главах мы обсуждали вопрос о том, можно ли изменить человека, т. е. повлиять на процесс формирования сознания? Наш ответ был положительным (хотя, может, и излишне оптимистичным!) Именно на это и направлен процесс воспитания! Но ведь в нем участвуете не только вы. Есть родственники, друзья, знакомые, учителя, с вашим ребенком происходят какие-то события в школе, во дворе и т. д., т. е. часть его жизни, протекающая вне дома и вне поля зрения родителей, тоже накладывает свой отпечаток на ребенка (как, впрочем, и на взрослого). Как же контролировать влияние на него всего этого «восточного базара»?
Этот вопрос задает себе и каждый менеджер в отношении подчиненных, если он, конечно, чего-то стоит. В сфере инвестиций это ощущается особенно остро, потому что двадцатилетним ребятам руководство доверяет десятки и сотни миллионов рублей и долларов. Ты полагаешься на своих подчиненных, у которых меньше опыта, чем у тебя, но от действий зависит твой успех!
Каким же образом их контролировать? Путем «форматирования» их мозгов, когда подчиненные без твоего присутствия или делают то, чему ты их научил, или хотя бы не делают того, чего ты не просил. Как это достигается? Разными средствами. Чингисхан, например, популяризировал «гимнастику»: провинившимся помогали дотронуться пятками до собственного затылка. В процессе такого упражнения многие ломали позвоночник, и это ужасающее зрелище отбивало у остальных мысли о неподчинении.
Средства типа кнутов и пряников более просты, но менее действенны, чем непосредственные беседы с людьми, во время которых ты узнаешь, о чем они думают, и подробно рассказываешь обо всем, что им предстоит делать в разных ситуациях. Причем ты говоришь об общих принципах, поскольку детали всех ситуаций, которые могут возникнуть, нельзя знать наперед. Люди даже беседу об общих принципах воспринимают как занудство, а уж если полезешь в детали – забудь об эффекте, не только не прояснишь ситуацию, но и внесешь путаницу в мозги подчиненных.
Почему занудные беседы полезнее кнутов и пряников? Потому что в большинстве своем люди не до конца понимают, чего от них хотят. Вроде все точно рассказал… а тебя не поняли. А потому кнуты и пряники, т. е. стимулы, полезны только тогда, когда ты уверен, что тебя верно поняли, иначе они приводят к непредсказуемым результатам, потому что люди рвутся в неправильно понятом направлении, чтобы заслужить свой пряник.
Но как вести эти беседы? Есть целая тема, которая называется «коммуникации». Мы не призываем вас стать специалистами в этой области. Мы призываем вас обозначить ее для себя как одну из критических для достижения успеха, т. е. счастья в семейной жизни и воспитании детей.
Коммуникации – это то, как, о чем и в какие моменты общаются люди. Суть темы: чем больше они открыты друг другу, чем лучше высказывают свои предпочтения и формулируют свое отношение к проблемам, тем лучше другая сторона их понимает. А раз есть взаимопонимание, проще найти компромисс и подстроиться друг под друга.
Выводы
Закон Мескимена гласит: «Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится». Чтобы избежать поражений в воспитании в целом и в отдельных вопросах, касающихся этой сферы жизни, полезно иногда рассматривать свою семью как маленькую корпорацию.
Процессы и цели, а точнее, цели и процессы – это то, из чего состоит наша жизнь. Чем лучше мы владеем последними, тем проще наше существование, тем больше острых углов нам удается обойти, тем меньше нервотрепки и больше шансов, что жизнь принесет нам счастье и удовлетворение. Воспитание – такой же процесс, как и другие.
Однако любой процесс устанавливается не сразу. Он требует определенного времени и усилий на свою отработку, обновление и поддержание, но в конце концов подлежит замене. Не имея опыта, трудно понять, как вести себя на всех этих стадиях. Но если вы просто представите свою жизнь как совокупность процессов, это поможет вам их отладить. Отладка будет тем проще, чем бесконфликтнее ваши отношения с теми, от кого эти процессы зависят. «Рельсы терпения и добра» помогут достичь успеха.
Но этого общего введения в тему недостаточно, чтобы ответить на вопросы о том, как выбирать правильные элементы, как принимать решения, направленные на достижение избранных целей, и как бороться с ошибками, которые неизбежны. Все эти темы мы обсудим в следующих главах.
Конец ознакомительного фрагмента.