Управленческий гений. По стопам великих менеджеров. Глава 2. Управление другими (Ф. Д. Бротон, 2012)

Темы, рассматриваемые в этой главе.

• Выявление и развитие талантов.

• Как добиваться максимальной отдачи от своей команды.

• Управление «трудными» людьми.

• Настрой на достижение максимальных результатов.

• Как добиваться уважения и доверия.

В самые первые дни после своего появления на свет, еще до того как удалось найти модель рекламы, которая затем помогла ей заработать миллиарды, Google вела себя очень экономно. В 2000 г., когда ее первый руководитель отдела продаж потребовал, чтобы им купили факсаппарат, Лари Пейдж и Сергей Брин, основатели Google, попросили обосновать необходимость этой покупки, чтобы понять, перевесят ли ее выгоды понесенные затраты.

И в то же время компании удалось привлекать к себе самых талантливых специалистов со всех уголков земного шара. Ученых-компьютерщиков высшего калибра заинтересовала идея работать над сложными вычислительными задачами в сообществе с коллегами, родственными душами. Отличные торговые представители и менеджеры были готовы уйти с, казалось бы, стабильных работ в известных компаниях мирового уровня, чтобы присоединиться к еще не вставшей твердо на ноги фирме с неясными перспективами, штаб-квартира которой располагалась в гараже Сьюзен Войчицки[25] по адресу Калифорния, Менло-Парк, авеню Санта-Маргарита, 232. В чем же была причина? Даже в тот период, когда в Google работало всего несколько человек, там уже была своя культура.

Несколько лет спустя, когда появились деньги, в Google ввели систему щедрых льгот для сотрудников. Например, они пригласили на работу одного из лучших шеф-поваров Сан-Франциско и выдали ему опцион на акции, который через какое-то время стал стоить миллионы. Не выходя за пределы рабочей территории, сотрудники могут сделать массаж и отдать белье в стирку. Помещения в офисе спроектированы так, чтобы улучшать взаимодействие работников и способствовать сохранению у людей хороших эмоций, благодаря чему повышаются шансы на, казалось бы, неожиданно случающиеся открытия. Пейдж и Брин были в полной мере уверены, что ключом к общей живой атмосфере в корпорации являются близкое расположение людей, их тесные контакты друг с другом, общий рабочий гул и сфокусированность на работе.

В то же время у создателей Google были свои причуды. Так, они оба терпеть не могли гольф и даже отказывались спонсировать соревнования по этому виду спорта, что является почти неслыханным делом для организации, очень активно участвующей в рекламных кампаниях. Новым торговым представителям в Google рассказывали, что компании занимаются поиском новых покупателей на полях для гольфа только потому, что больше ничего не могут предложить потенциальным заказчикам Google никогда не будет опускаться до их уровня.

Компания действовала очень умело и подвергала сомнению каждый стандартный управленческий прием, в первую очередь рассматривая его с точки зрения инженера-скептика. Здесь постоянно задавали вопрос: почему это делается таким образом, а не иначе? Отсутствие бюрократических проволочек, как хвастались лидеры компании, была их особенностью, способом, гарантирующим, что ничто не будет им мешать предоставлять их пользователям лучшее. Слишком многие компании, считали в Google, приносили в жертву опыт пользователей, чтобы за счет этого добиться удовлетворения внутренних бюрократических правил. Из-за вражды подразделений друг с другом страдали потребители, а из-за необходимости выполнения каких-то тривиальных процедур задерживалось внедрение инноваций. А вот в Google, когда инженер хотел работать над проектом, он мог сразу же им заняться. «Вот так это делается у нас в Google, – рассказал один из них. – Не спрашивай ни у кого разрешения на продвижение своей идеи, а иди и занимайся ею. А затем, когда ты уже пройдешь точку невозврата, можешь заявить: мне нужно 200 миллионов долларов»[26].

Однако подобные вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику. Ведь угроза краха компании никогда не кажется им слишком далекой. Из-за этого возникает особый вызов: сохранять креативность и инновационность, но при этом создавать средства для мониторинга, отслеживания и измерения целей и эффективности людей.

Вольности в менеджменте вызывают у инвесторов истерику.

Энди Гроув, создатель Intel, самого крупного в мире производителя электронных чипов, неоднократно в своих выступлениях упоминал об отплытии Христофора Колумба в Новый свет. На базовом уровне Колумб был похож на любого другого человека, начинающего новое дело. У него была идея, для реализации которой он стал искать средства. Этот процесс занял у него больше времени, чем он вначале ожидал. Главным в его «презентациях» было обещание открыть новый путь в Индию. Спустя несколько лет он все же нашел деньги, после чего собрал экипаж – команду, закупил все необходимое, пересек Атлантику и успешно избежал нападения пиратов на своем пути. Однако вместо того чтобы проложить новый маршрут в Индию, он нашел совсем другое, то, что стали называть Новым миром – Америкой. Следует ли считать такой результат Колумба неудачей, поскольку ему не удалось выполнить первоначально задуманное? Или уместнее посмотреть, как он достиг каждой отдельной цели, лежащей у него на пути?

Гроув страстно верил в один управленческий метод, который он называл «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results, OKR). Одним из последователей Гроува был Джон Доерр, один из основных инвесторов Google. Доерр убедил основателей Google попробовать этот метод в надежде, что он поможет им устранить глубокий разрыв между управленческим хаосом и порядком. Сущность OKR в том, что каждому человеку и каждой группе задаются одна цель и три ключевых численно измеряемых результата. Вы все их записываете, а затем измеряете свой прогресс в первую очередь по заданным ключевым результатам, а не по цели. Идея заключается в том, чтобы каждый знал, что именно организация пытается достичь и что конкретно каждый человек и команда могут для этого сделать. Такой подход помогает перейти от довольно абстрактной далекой цели к ряду конкретных шагов.

Google не зря стал Google: они стали все измерять так, как это могли бы сделать только ученые-компьютерщики. Если вы ставите себе цель и достигаете ее полностью, вам ставят 1,0. Если вы справляетесь лишь с половиной задания, то получаете 0,5. Если превышаете его на половину, ваша оценка равняется 1,5. Идеальной оценкой, как считают в Google, является 0,7, поскольку, как там предполагают, в этом случае вы задаете себе высокий стандарт и довольно близко к нему подходите. Если же вы регулярно недотягиваете до цели и расхождение является высоким, из этого следует, что на данной работе вы показываете плохие результаты. Если же вы всегда добиваетесь успеха, то вы, может быть, ставите перед собой недостаточно амбициозные цели. В идеале вы должны преследовать всего несколько целей, а не пытаться заниматься всем, чем только можно. Ограничив число целей и сформулировав их точно и на детальном уровне, вы можете добиться баланса между управленческим контролем и своей свободой действия как работника, имеющего для этого достаточно полномочий.

От менеджеров в Google ожидали, что они будут оказывать помощь в установлении целей, организации групп, мотивации их членов, доведения до них нужной информации, измерении показателей, а затем их использования для профессионального развития и себя, и своих подчиненных. К удивлению многих и в Google, и за ее пределами управление на основе целей сработало. В компании внедрили систему ежеквартальных и годовых OKR, охватывающих всю организацию, и с удовлетворением использовали все получаемые таким образом данные. Менеджер, отвечающий за проект, больше не мог ограничиваться лишь обещанием руководству, что его проект будет успешно выполнен. Он должен все объяснить в виде конкретных цифр: сколько единиц продукции будет продано к такому-то дню или сколько денег принесет рекламная кампания. Работу сотрудников начали оценивать на основе их прогресса относительно их OKR, используя для этого цвета светофора: если горит зеленый, все хорошо, желтый – результаты умеренные, красный свидетельствует о наличии какой-то проблемы. Эти показатели OKR затем включаются в профиль каждого сотрудника, вывешенный в корпоративной сети, где также можно познакомиться и с его основными биографическими данными. Это не только помогало удерживать компанию на пути к поставленным целям, но и работало на создание внутренней культуры с ее чертами внутренней конкуренции и очень активно проводимой политикой открытости. Если все в целом идет нормально, то с возникающими проблемами можно справиться быстро и эффективно.

Впрочем, чтобы создать такую систему мониторинга, менеджеры должны быть доступны для общения, а сотрудники охотно во всем участвовать. Когда Google планирует создание нового продукта, его сначала опробуют на себе, т. е. в компании начинают применять прототип этого продукта, отыскивать в нем недостатки и предлагать способы его улучшения. Каждую пятницу в компании проводятся специальные сессии по обсуждению лучших идей, на которых сотрудники могут задать Пейджу и Брину любые интересующие их вопросы.

Такой транспарентный, вовлекающий подход помог Google и в 2008 г., когда в компании решили, что им придется пойти на сокращение льгот, предоставляемых сотрудникам. Однако то, какие виды льгот убрать, решали не менеджеры, а персонал. Сотрудники предложили отказаться от бутилированной воды и общекорпоративной поездки для катания на лыжах.

Управление другими людьми, как и любой аспект менеджмента, не означает строгого использования лишь одного конкретного общепринятого приема. Этот подход не из тех, которые пригодны для любых ситуаций и для всех. К тому же люди не автоматы: они не реагируют всегда одинаково на определенные стимулы.

В Google это поняли и нашли способы управления людьми так, чтобы их поведение соответствовало целям бизнеса. Именно так должен поступать каждый менеджер.

В этой главе разбирается несколько идей, помогающих обдумать затрагиваемые здесь вопросы, хотя нужно обязательно понимать, что выбрать лучший подход можно только с учетом контекста. Но в любом случае начинать надо с подбора правильных людей – тех, кто подходит в конкретном случае.

Наем персонала с учетом завтрашних потребностей

Наем персонала считается в менеджменте сиротой: вопросам бюджетирования, разработки стратегии и операционному менеджменту уделяется гораздо больше внимания и сил, чем подбору подходящих людей. По крайней мере в бизнесе происходит именно так. Слишком часто наем оставляют на усмотрение отдела кадров, а само функциональное направление считается второстепенным, и поэтому руководители высшего звена относятся к нему с пренебрежением. При найме видны одни и те же ошибки, повторяемые снова и снова: людей берут на работу на основе их резюме, а не их способностей; менеджеры нанимают сотрудников, которые похожи на них самих; людей нанимают из-за того, что они выставляют себя теми, кем они хотят казаться, или благодаря связям, а не из-за того, что они могут сделать для вас в будущем.

Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации? И только после того как вы составите конкретный список задач и шагов, можно начинать думать о том, кто мог бы стать подходящим человеком на каждой должностной позиции. Однако слишком часто менеджеры прежде всего концентрируются на таких составляющих квалификации, как имеющиеся у человека ученые степени, или ориентируются на другие компании, которые до этого брали на работу данного претендента, а не на главное: чего именно добился этот человек, в каких условиях он уже работал и что вообще есть в его послужном списке. Например, у двух торговых представителей, работающих в одной и той же отрасли, могут быть одинаковые целевые задания по продажам, но при их выполнении один может полностью исчерпать все свои возможности, а другой все время увеличивать масштабы своей торговой сети.

Каким бы подходом при найме персонала вы ни руководствовались, основным вопросом должен быть следующий: что должно быть сделано для моей организации?

Самые опытные кадровики считают, что выяснение истинных качеств человека требует гораздо больше усилий и средств, чем это позволяют себе большинство компаний. По мнению генеральных директоров и инвесторов, успех бизнеса примерно на 50 % объясняется талантами работающих в нем людей (для сравнения, на втором месте с большим отрывом они указывают реализацию стратегии, на долю которой приходится всего 2 %). Тем не менее большинство научных исследований, посвященных традиционным собеседованиям, свидетельствует о том, что не эти факторы являются самыми лучшими для прогноза того, какими будут рабочие показатели человека[27]. Большинство претендентов на получение должности могут хорошо подготовиться к собеседованию и правильно отвечать на задаваемые им вопросы – одни и те же и всем известные. Чтобы выявить суть и получить более полную картину, нужны несколько этапов проверок и различные формы общения с кандидатом.

Разумеется, далеко не каждая должностная позиция требует таких усилий. Однако если вы нанимаете людей, которым планируете поручить ответственную работу и которых хотите сохранить в своей организации надолго, вам следует отказаться от некоторых обычных подходов, в чем-то похожих на приемы вуду, вроде доверять своим чувствам, которые человек у вас вызывает при общении, или вести разговоры о «корпоративном соответствии», а заниматься наймом с такой же тщательностью, с которой в бизнесе происходят поглощения других структур. Составьте для претендентов на получение работы карту балльных оценок, а затем с ее помощью выявляйте подходящих людей. Тут может быть всякое: кандидаты, которые вначале кажутся идеальными, на третьем или четвертом этапе могут показать себя совершенно непригодными, а другие претенденты с каждым этапом будут проявлять себя все лучше и лучше.

Менеджеры часто стараются не иметь дело с «белыми воронами» и поздно проявившими себя гениями, т. е. с людьми, которые и достигли, может быть, высоких результатов, но с необычным прошлым. Такие руководители в первую очередь ориентируются не на потенциал, а на прошлое. Если вы сможете не допустить этой ошибки, вы не только расширите круг претендентов на важную должность, но и получите преимущество, которое поможет вам достичь более высоких результатов.

Наем младшего персонала

При найме младшего персонала основным вопросом, который надо задать, должен быть следующий: в какой степени ваша организация будет зависеть от этих людей? Очень легко рассматривать младший персонал любой компании как самое слабое звено. Но на самом деле эти люди не только являются будущим компании, но и своего рода ее представителями уже сейчас: именно по ним часто судят о том, что происходит в вашей организации. Знакомство с компанией и формирование впечатления о ней обычно начинаются с того человека, с кем впервые в ней встречаешься, часто с секретарем. Любой человек, который в вашей организации поднимает трубку, чтобы ответить на звонок, является вашим представителем. Если вам приходится делегировать младшему персоналу большой объем аналитической работы и составления отчетов, то в этом случае качество принимаемых вами решений в итоге будет определяться качеством их работы.

Конечно, нужно быть реалистом. Качество работы нанимаемых вами людей напрямую определяется финансовыми и психологическими видами предлагаемого вами вознаграждения. Деньги, воодушевление, интерес, хорошие карьерные перспективы, стабильность и положительные эмоции в той или иной степени важны для любого претендента на работу, и ни одна компания не может предложить такой пакет вознаграждения, который устроил бы всех. Поэтому не нужно даже мечтать о прекрасном специалисте, которого вы хотели бы иметь, если предлагаемая вами зарплата низкая, а работа – скучная. При каждом собеседовании с претендентом на получение работы менеджер может в первую очередь исходить из необходимости удовлетворить текущую потребность организации, а вот кандидат думает и о том, какие перспективы сулит данная работа.

Каждый нанимаемый вами человек при разных уровнях компенсации должен удовлетворять разным запросам. Эти потребности можно сгруппировать следующим образом.

1. Основная компетенция. Вовремя ли человек приходит на работу? Представительный ли у него вид? Хорошо ли он организован? Честен ли он? Об этих качествах можно узнать из рекомендательных писем и по собственному первому впечатлению от общения.

2. Социальный профиль. Открыт ли человек по своей при роде или замкнут? Легко ли он заводит друзей или люди его сторонятся? Будут ли другие с удовольствием работать с ним? Чтобы лучше в этом разобраться, пригласите человека и своих коллег на ланч и посмотрите там на его поведение.

3. Любознательность. Каков круг интересов, не связанных с работой, у человека? Учится ли он новому с воодушевлением или пытается от этого увильнуть? Какие навыки, умения и интересы появились у этого человека за последние пять лет?

4. Связи. Кого он знает в своей профессии и насколько хорошо? С кем он участвовал в бизнесе до этого и готовы ли эти люди что-нибудь рассказать о претенденте?

5. Интеллект. Можно ли назвать человека башковитым? Может ли он анализировать варианты решения трудных проблем? Чтобы больше об этом узнать, дайте ему задачу, карандаш, бумагу и полчаса времени.

6. Упорство. Способен ли человек пытаться двигаться вперед в трудных условиях или он перед ними пасует? Попросите его рассказать о самых напряженных моментах в его жизни. По его ответам можно довольно легко судить о его честности.

7. Творчество. Предложил ли он хотя бы одну из собственных идей и реализовал ли ее? У по-настоящему креативных людей есть собственные идеи, которые они воплотили в жизнь, и поэтому они охотно и быстро могут описать весь процесс, связанный со своими концепциями.

О всех этих составляющих полезно всегда помнить при найме новых людей в свой бизнес. Обязательно имейте список вопросов, которые вы зададите в ходе собеседования по каждой перечисленной теме.

Наем руководителей других уровней

Бен Хоровиц, один из основателей Andreessen Horowitz, одной из самых успешных фирм по использованию венчурного капитала в Кремниевой долине, при оценивании кандидата на должность генерального директора в свою компанию задает ему три вопроса.

1. Знает ли он, что надо делать?

Хоровиц делит этот вопрос на две части. Первое, в чем должен разбираться человек, претендующий на должность генерального директора, – стратегия или, что в данном случае будет точнее, история компании. Как полагает Хоровиц, история позволяет задать несколько вопросов в более жесткой формулировке. Почему я присоединяюсь к этой компании? Почему работа здесь доставляет мне удовольствие? Почему я должен покупать вашу продукцию? Почему мне следует инвестировать в вашу компанию? Почему мир стал лучше в результате деятельности этой компании?

Великолепным примером истории, рассказанной высшим руководителем компании, можно считать письмо Джеффа Безоса акционерам Amazon в 1997 г., лаконичное, на трех страницах, обобщение того, чем занимается его молодая компания. На тот момент у Amazon было всего 1,5 миллиона клиентов и менее 150 миллионов долларов дохода, т. е. незначительная доля того, чем она располагает в настоящее время. Однако Безос очень четко понимал сущность своего видения и предназначения компании. Ни один человек не стал бы инвестором Amazon, если не поверил бы в ее историю, если у него возникли бы сомнения в ее успехе.

«Сегодня онлайновая торговля экономит потребителям деньги и ценное время, – писал в этом письме Безос. – Завтра благодаря персонализации онлайновая торговля ускорит сам процесс доставки нужного продукта. Amazon.com использует Интернет для создания реальной ценности для своих клиентов и, поступая таким образом, надеется создать франшизу с длительным сроком действия, которая позволит выйти и на уже сложившиеся крупные рынки».

Безос подчеркивал, что Amazon «полностью ориентирована на долгосрочный период», и сформулировал базовый управленческий подход, распространяющийся и на принятие решений, который, как он надеялся, будет соответствовать тому, как инвесторы понимают суть его бизнеса. В основе этого подхода лежали несколько краеугольных камней: неустанная сфокусированность на потребителях; данные и их анализ; готовность к экспериментам и изучение причин сбоев; бережливая, нацеленная на экономное расходование средств культура; наем отличных сотрудников, считающих компанию своей; открытые отношения с инвесторами; приоритет движению наличных средств перед другими бухгалтерскими показателями.

В конце этого письма Безос пишет, что при всем своем оптимизме он очень внимательно отслеживает все происходящее и оперативно делает все то, что нужно сделать. «Мы испытываем радость от того, что мы делаем, и еще большую радость от того, что мы хотим сделать», – идеальное состояние ума для управленца.

Следует также отметить, что для изложения своей истории Безосу потребовалось целых три страницы. Он, конечно, мог мы ограничиться слоганом или упрощенным «заявлением о видении», но этот вариант был бы слишком простым. Одного предложения здесь было недостаточно, десять страниц воспринимались бы как слишком пространный документ, а вот три страницы были в самый раз – то, что нужно.

Вторая часть знания о том, что требуется делать, относится к вере в себя и умению принимать хорошие и своевременные решения. Такая уверенность помогает менеджеру принимать решения, даже не имея всей необходимой информации, к тому же самые трудные решения обязательно вызовут у кого-то негативные чувства.

Хороший генеральный директор или менеджер должен все время собирать информацию, которая потребуется ему для принятия самых разных решений – от простых до очень серьезных. Однако достаточного времени, чтобы внимательно проработать всю эту информацию, обычно не бывает. Поэтому принятие решений часто становится действием, выполняемым на уровне инстинктов, хорошей привычкой, выработавшейся на основе хорошего опыта и умения всесторонне видеть разбираемую проблему после десятков очень кратких взаимодействий с сотрудниками, потребителями и конкурентами.

А вот каким был следующий вопрос Хоровица.

2. Сможет ли генеральный директор добиться от компании того, что он хочет?

Ответ на этот вопрос сводится к управленческому умению человека вести за собой, убеждая других в верности своей истории и принимая обоснованные решения, реализация которых позволит добиться поставленных целей. Для этого вначале надо собрать нужных людей и предоставить им достаточно ресурсов. За формирование команды отвечает менеджер, который не должен считать, что это функция отдела кадров. Под мастерством понимают умение конкретной группы решить поставленную перед ней конкретную задачу. Порой группе трудно справиться с полученным заданием, если в компании применяют много противоречащих друг другу и с низким качеством процессов. Поэтому здесь вряд ли есть смысл нанимать отличную команду, а затем бросать ее, образно говоря, на амбразуру. Для создания нужной среды требуется современный менеджмент, правильное управление инициативами и отличные коммуникации.

3. Как будут сравниваться результаты и цели?

Выше в этой главе уже рассказывалось о том, как в Google подходят к этому вопросу. Хоровиц также считает полезным сравнение результатов измерения с целями, хотя прибегает для этого к своим параметрам, более полезным, по его мнению. Работу менеджеров, по его словам, следует измерять «по возможностям данной компании, а не какой-то другой».

Слишком часто менеджерам говорят, что им необходимо обеспечить такой же рост, как в Твиттере, хотя они действуют, например, в отрасли солнечной энергии, где нет таких же возможностей по затратам и масштабам. Хоровиц рассказывает историю Робина Ли, генерального директора Baidu. Когда Baidu в 2005 г. стала открытым акционерным обществом, в первый день продаж цена ее акций выросла в четыре раза. Инвесторы и сотрудники были очень довольны, чего нельзя было сказать о Ли, который выглядел несчастным. Как он сам потом рассказал Хоровицу, при определении будущих результатов он ориентировался на цену акции, равную 27 долл., а теперь надо было исходить совсем из другой цены – 122 долл. Он чувствовал на себе ответственность: нужно было обеспечить результаты, соответствующие ожиданиям рынка Ли сосредоточил все внимание на операциях компании, технологиях и пользователях и добился высоких результатов. Однако сколько других менеджеров испытывают аналогичное чувство долга, связанное с ценой их акции?

Есть и более важный аспект во всем этом. Нужно оценить свои возможности и то, что вы хотите сделать, и решить, кто будет заниматься получением промежуточных результатов, при достижении которых вы в конечном счете добьетесь своих целей.

«Проблемные резюме», «тихие» и «кричащие таланты»

Все три термина, перечисленные в заголовке, придумал Джордж Андерс, который описал их значение в своей книге «Редкая находка». Они относятся к тем типам талантов, которые должны отыскивать кадровики, хотя на практике они это делают редко. «Проблемное резюме» – это претендент на работу, который готов рисковать, и поэтому в жизни он выбирает менее проторенные дороги. Его, может быть, в свое время выгнали из университета или он часто менял места работ. Может быть, год или два он жил в каком-нибудь далеком месте. Однако для понимающего рекрутера такие резюме говорят намного больше о кандидате и его характере, чем тысячи, казалось бы, более впечатляющих документов, подаваемых другими претендентами. Компании, выделяющие время на то, чтобы разобраться с такими необычными кандидатами, как правило, уже сами определились с тем, какие навыки у людей можно формировать и какие черты характера часто приводят к долгосрочному успеху. Претендент, может быть, никогда в своей жизни не создал электронной таблицы и не пользовался при создании презентации PowerPoint, но если он может продемонстрировать отличную трудовую этику, ум и настойчивость, то его шансы на получение места могут быть намного выше, чем у другого кандидата, обладающего стандартными навыками работы в офисе. Командование американских сил особого назначения подвергает людей, желающих в них вступить, очень тяжелым испытаниям. Однако при этом они стараются выявить в первую очередь не тех, кто в данный момент лучше всех подходит или самых сильных физически людей. Им нужны умные и настойчивые кандидаты, умеющие решать возникающие проблемы и быстро восстанавливаться после неудач. Физическую форму можно улучшить, а вот настойчивость после достижения определенного возраста уже не сформируешь.

«Тихие таланты» обычно исключаются из поисков основных каналов рекрутинга. Когда Facebook только начинала свою деятельность, ей очень требовались программисты. Но поскольку она была начинающей компанией, не могла платить так же много, как Microsoft или Google. Поэтому им пришлось искать нужные таланты за пределами Кремниевой долины. В 2006 г. они использовали собственный сайт, на котором размещали головоломки по программированию и приглашали всех желающих принять участие в их решении.

«Тихие таланты» обычно исключаются из поисков основных каналов рекрутинга.

«Мы разработали свою теорию, согласно которой в мире есть блестящие специалисты, которые пока не нашли дорогу в Кремниевую долину, – рассказал инженер Йишан Вонг, которому в компании тогда поручили подобрать подходящие для проверки головоломки. – Эти люди могли трудиться на самых обычных видах технических работ. Нам нужен был способ, позволяющий их выявить»[28]. Через несколько месяцев в Facebook появилось множество «гениев из ниоткуда», представителей групп программистов со всего мира, которые справились с вызовом, брошенным им компанией, в виде головоломок по программированию. К 2011 г. процесс на основе головоломок помог Facebook взять на работу 118 инженеров, почти 20 % от общего числа их программистов.

К числу «кричащих талантов» относятся те представители, чьи способности никто не оспаривает, но чьи амбиции и потенциал по созданию напряженности в коллективе и проявлению своих капризов безграничны. Этим людям нужно постоянно напоминать, что одного таланта недостаточно, особенно если они неуправляемы и если коллегам трудно с ними сотрудничать. Этим людям надо ставить все более трудные задачи, а не нянчиться с ними и потакать их капризам. Им нравится, когда их мастерство направляется на решение самых трудных проблем и оказывается нужным в самых сложных ситуациях. Конечно, высока вероятность, что в трудных условиях они могут «выдохнуться», но в равной степени вероятно и то, что они могут добиться огромного успеха. Менеджерам не следует отказываться от приглашения таких талантов. Конечно, потребуется найти способ, который позволит им «обуздать» людей с гонором, чтобы они не вносили разлад в деятельность организации, а затем предоставить им нужную свободу действий и постоянно ставить их в условия вызова, с которым им надо справиться. Менеджеры должны в первую очередь исходить из того, какую пользу может принести такой талант, а не из того, какие трудности может вызвать его приглашение.

Пример из практики

Рид Хастингс, основавший компанию Netflix, специализирующуюся на онлайновом прокате фильмов, для описания политики найма в своей фирме применяет термин «плотность талантов». За этим выражением стоит идея, что к числу самых лучших специалистов относятся те, кто не просто немного опережают всех остальных, а превосходят их не менее чем в пять раз. Поэтому, если при найме вам удается выявить лучших и пригласить их к себе на работу, вы не просто обойдете конкурентов, а оставите их далеко позади. Хастингс уверен, что, нанимая меньше, но более талантливых людей, он сможет избежать пугающего его разрастания компании. Меньше людей означает меньше офисной рутины и меньше бюрократии. Меньше людей приводит к меньшему числу получаемых внутренних электронных писем, которые отвлекают от работы. Но в то же время это означает и более высокие ожидания, связанные с теми, кого взяли на работу. От них ожидают, что они будут трудиться за трех-четырех обычных смертных.

В ответ они получат сверхвысокое вознаграждение и неограниченный по времени отпуск. Рекрутерам Netflix говорят, что если нужно привлечь талантливого человека, вопрос денег не должен быть критичным. Идея такого подхода заключается в том, что ответственные сотрудники делают все, что им поручают, и не пользуются преимуществами, обеспечиваемыми компанией. В обмен за отличную оплату и неограниченную свободу от них ожидают создания нечто грандиозного. Размер оплаты здесь никак не связан с результатами деятельности или набором предоставляемых бонусов. Сотрудники сами могут решать, хотят они получать вознаграждение наличными или в виде акций компании, и нет никаких особых обязательных режимов, связанных с их правом покупать акции. В Netflix не верят в пользу насильственной привязки сотрудников к компании с помощью права покупать акции. Здесь наоборот считают, что открытая, свободная культура привлекает к ним (а затем помогает удерживать) лучших и самых инновационно настроенных специалистов.

Влияние стереотипов и харизмы

Наиболее распространенной проблемой, возникающей при найме, являются стереотипы. В тот момент, когда человек входит в офис, его сразу начинают оценивать, и это происходит еще до того, как он сделает первые шаги или получит возможность обсудить содержание своего резюме. Менеджеры часто нанимают людей, которые выглядят и ведут себя во многом так же, как они сами, из-за чего в процессе отбора могут не обратить должного внимания на людей другого типа, которые могли бы оказаться для организации очень полезными.

Такая предубежденность проявляется в бизнесе на всех уровнях. Например, генеральные директоры ростом обычно немного выше среднего. Анализ главных исполнительных директоров американских компаний из списка Fortune 500, проведенный писателем Малькольмом Глэдуэллом, показал, что у около 30 % из них рост составляет 188 см и выше, хотя в общей выборке всех взрослых мужчин такой рост имеют всего 3,9 % респондентов[29]. Из десятков миллионов американских мужчин с ростом 168 см и ниже в число лучших генеральных директоров попали лишь десять человек, что позволяет предположить, что человеку невысокого роста очень трудно и даже труднее, чем в прошлом, пробиться в ряды топ-менеджеров американского бизнеса. Это же верно и в отношении женщин и мужчин-афроамериканцев.

Возникает ощущение, что у нас у всех уже сложилось мнение о том, как должен выглядеть генеральный директор, и поэтому те, кто соответствует такому образу: высокие, уверенные в себе белые мужчины, продвигаются быстрее других по карьерной лестнице, часто переходя с одной корпоративной ступеньки на другую. Результаты нескольких исследований показали, что более высокие мужчины зарабатывают в целом больше, чем их менее рослые коллеги – по несколько сотен фунтов стерлингов на каждый дюйм (около 2,5 см). После проведения такого исследования в Австралии был сделан вывод, что в показателях зарплаты дополнительные два дюйма (примерно 5 см) роста эквивалентны году трудового опыта[30]. Если учесть влияние этого фактора в течение всей жизни, оказывается, что более высокие менеджеры в среднем получают на сотни тысяч фунтов стерлингов больше, чем низкорослые руководители при одинаковых в целом результатах работы.

Наем во многом происходит на основе иррационального восприятия полезности претендента.

Как менеджер вы напрасно потратите деньги и станете жертвой своих тайных предрассудков, если не сможете своевременно выявить подобные предубеждения. Ведь наем, причем даже на самых высших уровнях, во многом происходит на основе иррациональных восприятий полезности претендента. Большинство компаний по ошибочным основаниям переплачивают некоторым людям и излишне активно их продвигают, из-за чего возникают стоимостные и кадровые преимущества у менеджеров, умеющих разбираться в самых распространенных предрассудках и избегать их влияния.

Свидетельства сказанному часто можно видеть на обложках многих журналов по бизнесу, где красуется очередной генеральный директор в позе героя со сложенными на груди руками, задумчиво смотрящий куда-то в будущее. Если редакторы этих изданий правы, мы с восхищением любуемся руководителями, излучающими уверенность с видом только что избранного на высокий пост политика или кинозвезды, только что снявшейся в рождественском блокбастере. Нам нравятся, что наши главные исполнительные директоры прошли кастинг. Мы с восторгом относимся к людям, сумевшим вдохнуть новую жизнь в умирающие организации, осуществить резкий поворот в их судьбе, добиться важного слияния или предложить на рынке новый продукт, изменивший облик мира. Порой даже складывается впечатление, что мы хотим от менеджеров какой-то театральности, хотя это самое последнее, что следует ожидать от хорошего менеджмента.

На нашу склонность переоценивать влияние личности в любой ситуации указывают многие социологи, которые придумали для нее особое название – «фундаментальная ошибка атрибуции». Мы обычно отдаем предпочтение героическим фигурам, а не командам или процессам, что роднит бизнес с военным делом, политикой и миром искусства. Однако по этому поводу есть и другое мнение, сформулированное Ракешем Хурана из Гарвардской бизнес-школы:

Конец ознакомительного фрагмента.