Глава 1
Управление собой
Темы, рассматриваемые в этой главе.
• Ваши сильные и слабые стороны.
• Ваша эффективность.
• Ваша мотивация.
• Направления, в которых вы можете совершенствоваться.
• Настрой на достижение успеха.
Прежде чем вы спросите, как следует управлять другими людьми, целесообразно сделать небольшую паузу и задать другой вопрос: а как вы управляете собой? Ведь каждый из нас, образно говоря, – это отдельная организация. Мы сами выбираем, как следует управлять нашим физическим активом – телом, умом, на что распределять наше время, силы, эмоции и финансовые ресурсы. Осознаем ли мы это или нет, у каждого из нас есть своего рода балансовый отчет, в состав которого входят различные активы и пассивы, и счет прибылей и убытков, где отслеживается наш прогресс. У нас есть выбор. Например, мы решаем работать допоздна, пожертвовав сном, хотя знаем, что завтра нам придется за это заплатить усталостью. Мы можем съесть или выпить больше, чем полагается, или встать пораньше и отправиться на пробежку. Мы выбираем, как себя вести: проявлять раздражительность или терпение, слушать собеседника невнимательно или серьезно. Мы можем оставить смартфон в кабинете или взять его на совещание, чтобы поиграть в установленную на нем игру.
Оценка собственной жизни
Первый шаг при управлении собой – оценка собственной жизни.
УпражнениеВозьмите лист бумаги и запишите все, что вы обычно делаете в течение недели. Будьте конкретны. Вспомните, во сколько вы встаете, сколько времени у вас уходит на одевание, завтрак и поездку до работы. Читаете ли вы газеты на работе или дома? Что вы слушаете во время поездки на работу? Из чего складывается ваш рабочий день?
Планируете ли вы его? Или вы все внимание уделяете кризису, который только что разразился? Проверяете ли вы вашу электронную почту каждые несколько минут или позволяете ей накапливаться и проверяете ее раз в два часа? Как вы себя ведете на совещаниях? Какова судьба сделанных на них заметок? С кем вы общаетесь и как долго? Что вы едите на обед? Сколько времени у вас уходит на обед? После того как вы соберете всю необходимую информацию, задайте себе два вопроса. Первый: вы действительно используете свое время наилучшим образом? Второй: что вы могли бы изменить, чтобы сделать самые важные дела максимально хорошо?
Уоррен Беннис, эксперт по вопросам лидерства, описывает ту важную роль, которую обдумывание играет в жизни менеджера.
Осмысливание полученного опыта – это прием ведения сократической беседы с самим собой, в ходе которой вы задаете правильные вопросы в правильное для этого время, чтобы разобраться в самом себе и с истинным смыслом своей жизни. Что с вами происходит на самом деле? Что все происходящее означает для меня? Поступая таким образом, человек получает информацию, которая ему необходима, или, что более точно, вспоминает то, что он знал, но забыл, и становится, если воспользоваться словами Гете, молотом, а не наковальней[6].
Если вы хотите измениться, вам нужна конкретика. Вам нужно вести наблюдение за собой – мониторинг и управлять собой так же, как производственным процессом, только на выходе будет продукция особого рода – ваш личный успех. Если, скажем, вы хотите бросить курить, одной силы воли, как правило, недостаточно. Вам нужно будет выявить те моменты, когда вы больше всего хотите курить, и спланировать, как вам лучше всего себя вести в это время. Вам следует сфокусироваться на моментах, когда вы испытываете искушение, и постараться изменить ваше поведение именно в эти промежутки времени. Если чашка утреннего кофе вызывает у вас желание выкурить сигарету, откажитесь в это время от кофе. Если коллеги постоянно зовут вас покурить в середине дня, постарайтесь не попадаться им на глаза. Тут главное – выявить триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить, независимо от того, выступают в качестве этих спусковых крючков люди или какие-то особенности среды, а затем повысить уровень сопротивления им или постараться вообще их избегать. Только при таком подходе вы сможете сформировать у себя новые, более полезные привычки.
Выявите триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить.
Чтобы посмотреть, как эта рекомендация работает на практике, давайте познакомимся с Фондом Delancey Street, интересной организацией, созданной в Сан-Франциско в 1970-е гг., чтобы помочь людям, оказавшимся на обочине жизни: ворам, наркоманам, проституткам и бандитам. У многих из этих людей богатое криминальное прошлое. У большинства из них в течение длительного времени не было своего дома. Никаких терапевтов в Фонде нет. Единственные, кто оказывает помощь людям, – те, кто сам находился в этом положении, но справился с ним. В Фонде Delancey Street требуют, чтобы его обитатели заботились друг о друге, чтобы они вместе работали, вместе варили еду и вместе занимались уборкой, чтобы смотрели друг за другом и старались не допустить возврата прежних дурных привычек. «Это люди, которые оказались на самом дне, – рассказывает Мими Силберт, президент и генеральный директор Фонда. – Они обозлены и ни на что уже не надеются… и они ненавидят всех. Но для нас безразлично, что они совершили в прошлом. Мы здесь принимаем всех, если считаем, что они несчастны. Единственный наш критерий – действительно серьезное желание изменить свою жизнь»[7]. Доктор Силберт не принимает никаких извинений от тех, кто приходит в Фонд Delancey Street, и подчеркивает важность нового поведения, отличного от прошлого. Никакие проповеди, никакие заявления о ценности, никакие эмоциональные призывы по своему влиянию на поведение и рядом не стояли с постоянным воздействием всего лишь нескольких поведенческих приемов, предназначенных для личного совершенствования.
Определение видов поведения, требующих улучшения, зависит от вас и ваших особенностей. В Фонде Delancey Street самыми большими проблемами являются эгоизм и конфронтация. Члены группировок часто ведут себя параноидально и нередко бывают настолько обозлены, что им достаточно малейшего повода для развязывания драки с «обидчиком». Как на это реагировать? Сделать, чтобы каждый обитатель Фонда отвечал за успех других, а затем требовать, чтобы каждый член Фонда негативно относился к любому нарушению.
Даже если вы пробудете в этом Фонде всего неделю, вам уже успеют сообщить, что вы отвечаете за любого, кто прибыл позже вас. С этого момента вас никогда не спросят, что лично вы делаете, а поинтересуются тем, что делает ваша команда.
Требуя от обитателей Фонда выявлять нарушения, совершаемые другими, и негативно на них реагировать, доктор Силберт пытается решить две задачи: во-первых, заставить людей пользоваться менее грубым языком и чаще прибегать к обсуждениям, а во-вторых, отвечать за других[8]. В таких условиях люди начинают вести себя как члены одной большой семьи, помогая друг другу и в то же время усиливая у себя чувство независимости благодаря получению образования. Такое учреждение, как Delancey Street, могло бы заниматься многими сторонами жизни. Но здесь предпочли сфокусироваться на паре поведенческих аспектов и стараются их изменить в полной уверенности, что решение этой задачи окажет общее благотворное влияние на характер человека. После того как вы оцените свою жизнь, вы должны спросить, что такого в вашем поведении можно изменить, что максимально положительно отразится на вашей жизни и работе. Сфокусируйтесь на том, что вы выберете. Только не выбирайте для корректировки 20 составляющих. В этом случае ваши усилия неизбежно окажутся напрасными. Выберите всего два, запишите их текущее состояние и сформулируйте для себя путь, двигаясь по которому вы добьетесь результата.
Фокусирование на том, что вы можете контролировать
Оптимистами часто ошибочно называют людей с позитивным настроем на жизнь. Гораздо точнее думать о них как о людях с правильной точкой зрения. Если в их жизни что-то идет не так, они выясняют, почему это произошло и что они сами могут сделать для того, чтобы исправить ситуацию. Они понимают, что они могут контролировать, а что находится вне сферы их влияния, и действуют в соответствии с этим.
В бизнесе часто учат классической модели контроля. В ней выделяются три зоны контроля, причем это относится не только к бизнесу, но и к жизни.
1. То, что вы на самом деле можете и должны сделать.
2. То, что зависит от других. Здесь вы можете попытаться убедить других людей и повлиять на них так, чтобы они сделали то, что вы хотите получить. Но заставить их сделать что-либо вы не можете. Из-за этого степень вашего контроля над конечным результатом неполная.
3. То, на что вы можете только как-то реагировать. Вы, например, не можете контролировать погоду или процентные ставки, устанавливаемые центральным банком, макроэкономические показатели или темпы технологических изменений. Но как-то на них реагировать, эффективно или нет, вы можете.
К категории самых эффективно действующих менеджеров относятся люди с четким пониманием этих трех зон в их жизни. Они не тратят напрасно время на попытки что-то менять там, где они могут лишь реагировать, как это нередко делают офисные нытики. Вместо этого в тех областях, которые им подконтрольны, они делают лучшее из того, что они могут, и работают над собой, чтобы совершенствовать свои навыки и природный дар убеждения и влияния, чтобы в конечном счете добиться более высоких результатов.
Генри Форд обобщил проблему мотивации и работы в следующем своем выражении: «Независимо от того, считаете ли вы, что достигнете успеха или же нет, в любом случае вы правы». Он вовсе не рекомендовал один из тех идиотских лозунгов, которые нередко красуются на бамперах автомобилей, вроде «Любой человек может сделать все, что угодно, если правильно настроится». Скорее, он утверждал, что вы должны начинать рассматривать любой вызов с точного определения того, что вы можете сделать в отношении него, а что нет, а затем заниматься тем, что оказалось в первой категории. Именно процесс первичного определения с последующим заданием целей и целеустремленным движением к ним имел в виду Форд, когда говорил «считаете ли вы, что достигнете успеха или нет». В его определении успеха компонентами были правильный настрой плюс постановка реалистичных целей.
Даже малейшие колебания или сомнения могут оказаться очень вредными. Вот как об этом говорится в одном управленческом слогане: «При 99 % усилий ты промахнешься, но при 100 % обязательно попадешь»[9]. При полной самоотдаче решаемая задача становится более легкой, чем при 99 % усилий, так как в последнем случае возникают различные конфликты и препятствия, приводящие к задержкам. Вспомните о тех людях, с которыми вы сталкивались в своей жизни, полностью сконцентрировавшихся всего на двух приоритетах – своей работе и, вполне вероятно, своей семье. И сравните достигнутые ими результаты с другими вашими знакомыми, которые пытаются заниматься тысячью самых разных дел, хотя ни одному из них они полного внимания не уделяют.
В ходе оценки своей жизни разделите вашу работу на части, на которых вы можете показывать разные результаты без чьей-либо помощи, и начните с них. Работа, как и физические упражнения, порождает следующую работу. Чем больше вы делаете, тем больше вам хочется сделать еще: каждое новое достижение побуждает вас в следующий раз стремиться покорить более высокую вершину. Составьте список всех ваших повседневных дел и потенциально возможных задач. Затем мысленно разложите их по разным «корзинам». С каких вам следует начать? На какие даже не стоит тратить время? Какими вы можете продолжить заниматься в той или иной степени?
Разделите вашу работу на части, на которых вы можете показывать разные результаты без чьей-либо помощи.
Избавление от всего лишнего
Лу Вассерман, один из голливудских магнатов, начинавший свою профессиональную карьеру как агент, обычно ждал в своем офисе, когда все сотрудники отправятся домой, а затем обходил помещения и смотрел, какие бумаги они оставили на своих рабочих столах. Если он такие находил, то выбрасывал их в мусорную корзину. Захламленный стол, считал он, приводит к захламлению в голове.
Личная организация похожа на отрасль бизнеса, занимающуюся похудением. Каждый человек хочет быть стройным, и каждый знает, как можно достичь такого состояния. Однако мы всегда ищем какую-то очередную систему или необычную диету, обещающую, что с ее помощью нам будет легче добиться этой цели. В качестве таких помощников нам, в частности, предлагают воспользоваться органайзерами или айфонами. Но мы-то с вами знаем, что рецепт для похудения на самом деле совсем другой – меньше есть и больше заниматься физическими упражнениями. Другими словами, мы знаем, что является ключом для нашей личной производительности. Знаем, как добиваться большего при меньших затратах. Это похоже на одно из положений дзен, но сама по себе идея проста: наибольших успехов в профессиональной деятельности добиваются люди, предельно сфокусировавшиеся на своей работе. В их жизни нет какофонии противоречащих друг другу обязательств, невозможных для выполнения конечных сроков и скрытых политических махинаций. Они целенаправленно и целеустремленно добиваются всего одной цели.
Объяснение успеха компании Apple, достигнутого после возвращения в нее в 1997 г. Стива Джобса на должность главного исполнительного директора, можно, вероятно, свести к одной простой идее – в необходимости сделать сложное простым. Для столь огромной компании, как Apple, ассортимент выпускаемой продукции во времена Джобса оставался небольшим: Макинтоши, айподы, айфоны, айпады и айтьюнзы с небольшим числом вариантов в каждой категории. Четкое мышление и целенаправленность Джобса проявлялись даже в его одежде (джинсы, свитер с воротником), в его автомобиле (всегда немецкий и всегда серебряного цвета) и даже в тех бытовых приборах, которыми он пользовался Джобс как-то объяснил свой процесс выбора стиральной машины. Ни ему, ни членам его семьи не нравилась их старая американская модель. Поэтому они потратили две недели на обсуждение этой проблемы за обедами. Они обговорили дизайн, функции, количество потребляемой воды, экологические аспекты и в конце концов решили купить модель, предлагавшуюся немецким производителем Miele[10]. Представьте, от какого числа раздражающих факторов вы избавились бы, если могли бы так же целенаправленно фокусироваться при покупке своей стиральной машины.
У большинства из нас обычные дни проходят достаточно хаотично: мы начинаем заниматься возникшими проблемами в надежде, что с помощью одного верного действия нам удастся все решить, хотя при этом опасаемся, что в итоге так до конца со всем и не справимся. Для более научного описания такой ситуации даже придумали свой термин – «мультизадачный режим работы». Часто возникает ощущение, что разделение на тех, кто каждый раз выбирает сфокусированность на одной задаче, и тех, кто предпочитает мультизадачность, объясняется своего рода теологией: сторонники каждого из этих направлений утверждают, что их выбор обеспечивает более высокую производительность.
Однако результаты научных исследований позволяют высказать предположение, что зависимость между мультизадачностью и производительностью похожа на перевернутую U-образную кривую. Небольшая мультизадачность приводит к увеличению производительности. Затем идет плоская часть кривой, а потом с увеличением мультизадачности появляется слишком много работы и слишком много связей, которыми нужно управлять, из-за чего производительность начинает снижаться. Для нас было бы лучше, если бы мы воспользовались подходом Джобса к покупке стиральной машины: взяли проблему, решили бы ее раз и навсегда и перешли бы к следующей.
У меняющих место жительства людей одна и та же мечта. Им не терпится дождаться того момента, когда грузовик, перевозивший их вещи, уедет, и они смогут начать обустраиваться на новом месте. О чем менеджеры даже не мечтают, чтобы достичь легкости мышления? Это разрыв отношений без ссор и скандалов, чистый рабочий стол, решенные наконец-то старые проблемы и впереди только новые возможности.
Вассерман пытался внедрить все это в ходе своих вечерних чисток столов, хотя его подход, разумеется, неединственный из возможных способов. Покойный английский писатель Патрик Ли Фермор в книге «Время молчания» предлагает другой путь, который он отыскал для себя, когда нашел приют в аббатстве Сен-Вандрий де Фонтенель в Северной Франции. Попав туда, Фермор вначале растерялся из-за тишины и общей пассивности, поскольку его ум все еще работал в привычном скоростном режиме, сложившемся за время городской жизни. Но затем его усталость прошла, он стал спать дольше, чем до этого, и в конце концов пришел к состоянию «наполненности энергией и прозрачной свежести» В окружении монахов прежнее «желание общаться, двигаться и проявлять чрезмерные эмоции ослабло и в итоге из-за отсутствия стимулов или каких-то других подкреплений исчезло». К концу своего пребывания в аббатстве Фермор достиг состояния, в котором хочет находиться любой менеджер, он освободился от «сотен беспокоящих тривиальных вещей, отравляющих повседневную жизнь», в результате чего его производительность неожиданно резко возросла.
Блэйк Майкоски, основатель TOMS Shoes, компании со штаб-квартирой в Сан-Франциско, которая на каждую проданную пару обуви дарит еще одну пару нуждающемуся в ней ребенку, дает свои рекомендации начинающим бизнесменам. По его словам, при создании нового предприятия вам следует убрать из своей жизни все ненужное, не относящееся к вашему новому делу. Каждый день придерживайтесь одного и того же стиля одежды. Выберите подходящую вам диету, а затем соблюдайте ее, и тогда вам не придется мучиться вопросом, а что именно съесть сегодня на обед. Сделайте систему личных финансов как можно более простой. Сократите число поездок. Избавьтесь от всех тех галстуков и пар обуви, которые вы никогда не носите, и оставьте в своем гардеробе только те предметы одежды, которыми вы на самом деле пользуетесь. Поручайте выполнение дел, которые не требуют вашего обязательного участия, другим, и тогда вы сможете сфокусироваться на том, что действительно является самым важным в вашей жизни.
Далеко не каждый человек может столь решительно избавиться от всего мешающего в жизни и пойти на столь радикальную чистку. Если у вас есть семья, то в вашем гараже всегда будут велосипеды и тюки со старой одеждой на полу. Конечно, мы не можем все вести простую, скромную, монашескую жизнь и посвящать себя только работе. В жизни есть и другие занятия, требующие нашего внимания.
Однако у экспертов по эффективности есть ряд полезных рекомендаций, которыми целесообразно воспользоваться.
• Составляйте списки, чтобы не загружать свой мозг необходимостью помнить о том, что вам следует сделать. По мере выполнения этих дел вычеркивайте их из текущего списка. Еще один полезный процесс – кратко записывайте результаты всего, что вы обдумали. Здесь в первую очередь речь идет о давно интересующих вас идеях и амбициях.
• Проведите инвентаризацию своих идей и исключите из них те, которые уже неактуальны или относятся к категории невозможных, и сосредоточьтесь только на тех, реализация которых реально может что-то изменить. Благодаря этому вы избавитесь от бесконечного мысленного пережевывания некоторых уже «зачерствелых» проблем, о которых вы вспоминаете лишь перед сном.
• Очистите ваш рабочий стол от бумаг.
• Держите свой почтовый ящик входящих писем пустым, для чего можно проверять почту по мере поступления писем или отвести на них определенное время, не позволяя им накапливаться.
Конечно, эти приемы не изменят полностью вашу жизнь, но они могут очень заметно повлиять на объем выполняемой вами работы[11].
Забота о себе
Может быть, кто-то из читателей посчитает рекомендацию больше спать в книге по менеджменту попыткой вторжения в его личную жизнь, однако трудно представить, что постоянно очень уставший, вымотанный менеджер может показывать лучшие результаты в своей работе. Амбициозный менеджер должен постоянно отслеживать вызовы, угрожающие его физическому благосостоянию, и быть готов решительно с ними справиться. Сон, питание, физические упражнения и отдых – все это вопросы, относящиеся не только к здоровью. Они напрямую влияют на вашу способность быть эффективным руководителем.
Буддисты, говоря о медитации, объясняют ее как попытку обуздать «диких лошадей ума». У менеджера таких диких лошадей, отвлекающих внимание, очень много. Постоянно звонят телефоны, мигает лампочка, свидетельствующая о поступлении еще одного текстового сообщения, приближается время отправляться на следующее совещание, появляются люди, которые просят уделить им немного времени. Но – и это очень важно – если вы хотите что-то сделать, научитесь фокусироваться на серьезных проблемах и уделять им все свое внимание. Отвлечения – это своего рода термиты, способные превратить самые большие таланты и самые великие организации в труху. Один из способов, помогающих сосредоточить свои силы на важной проблеме, мы уже указали. Это списки.
Таких диких лошадей, отвлекающих внимание менеджеров, очень много.
Тони Шварц, автор книги «Будь совершенен во всем», рекомендует изучить себя так же, как это делают профессиональные спортсмены. Ведь мы в конце концов не компьютеры, способные постоянно выполнять на максимальной скорости несколько разных программ. «Люди, – рассказывает Шварц, – устроены так, что должны вести себя ритмично». Наше сердце и мускулы работают то быстрее, то медленнее, то активизируются, то замирают. В течение дня у нас бывают как всплески активности, так и упадок сил. Мы показываем свои самые высокие результаты, если фокусируемся на задаче. Такую сконцентрированность мы можем сохранять примерно 90 минут, после чего нам требуется перерыв, во время которого мы иногда можем даже вздремнуть. Конечно, руководство компании может выражать недовольство дремлющими сотрудниками, однако такой отдых очень положительно сказывается на производительности их труда. К такому дневному сну, например, часто прибегал Черчилль, что помогало ему рано начинать свой день во время Второй мировой войны. К тому же он часто работал за пюпитром, так как считал, что стоя он думает лучше.
Шварц полагает, что если «человек непрерывно работает в течение дня, он сделает меньше своего коллеги с такими же способностями, который трудится очень интенсивно на протяжении короткого отрезка времени, затем отдыхает, набирается сил, после чего снова очень интенсивно работает».
Как менеджеру вам следует все время помнить об этом, когда вы анализируете и свою работу, и то, чего вы ожидаете от других. Рассердитесь ли вы, если увидите сотрудника, задремавшего после обеда? Или же эта картина вызовет у вас прямо противоположные чувства: человек очень заботится о себе и хочет добиться своей максимальной производительности? Вы рассматриваете персонал как расходный материал, который приобретается, используется и выбрасывается, или как актив, в который целесообразно инвестировать, чтобы добиться его долгосрочного роста?
Эффективные действия
Для вашей личной эффективности полезно знать, в какое время суток ваша работоспособность самая высокая, а затем выполнять в этот период самые важные задачи дня. Для многих из нас таким временем является утро. Однако чем люди обычно начинают заниматься с утра? Забивают свою голову второстепенным: открывают почту или читают газеты, то есть тратят время и внимание не на самое главное. Следует воспользоваться преимуществами того времени, когда ваш мозг наиболее активен, отказаться в этот период от всего ненужного и решить самую важную из текущих задач. Да, отвечая на электронные письма, вы, вполне вероятно, будете испытывать положительные чувства. Вам кажется, что вы сделали хотя бы что-то, но на самом деле это имитация здорового и полезного занятия, а не решение по-настоящему важной задачи. По результатам одного исследования, было установлено, что после ответа всего лишь на одно электронное письмо вам потребуется 15 минут, чтобы снова сконцентрироваться на работе.
Опять же для такого поведения нужна самодисциплина. Чтобы выделить все утреннее время на занятие важной работой, вы должны постараться сами: никто другой этим за вас заниматься не будет. Поэтому можете взять на работу подушку, и не испытывайте никаких угрызений совести, если вам захочется немного вздремнуть. Чтобы создать систему личного менеджмента, которая поможет вам действовать на высочайшем для вас уровне, надо будет постараться самому.
Необходимые стимулы
При выполнении следующего шага в ходе оценки своей жизни задайте себе один вопрос: почему вы делаете то, что делаете? Конечно, можно легко осмеять заявления о корпоративной миссии с их красочными фразами и очень амбициозными формулировками. Но, если говорить об их предназначении, такие заявления восхитительны. Пока вы не знаете, почему вы делаете то, чем занимаетесь, вам трудно убедительно призывать других следовать за вами. Может быть, вы работаете потому, что считаете свое дело увлекательным по своей природе или лишь из-за того, что вам надо зарабатывать на жизнь и обеспечивать свою семью.
Какой бы ни была причина, вам следует ее выяснить и никогда о ней не забывать. Это поможет вам не оказаться в таких тяжелейших ситуациях, когда поздно вечером вы будете сидеть на стуле, смотреть, как уборщики наводят в офисе порядок, пристально смотреть на фотографию своей подруги или своих детей и обреченно спрашивать себя: и что я здесь делаю?
Многие люди анализируют свою карьеру так, словно разбирают выпавшую в бизнесе возможность. Они ищут растущие рынки для своих товаров или услуг, оценивают размеры вознаграждения и устойчивость конкретной компании или сектора. Однако все эти действия вовсе не гарантируют того, что это лучшее из того, что вы могли бы сделать.
Джона Калвина Кулиджа, одного из президентов США, как-то спросили, в чем секрет успеха, и услышали от него следующий ответ: «Ничто в мире не может заменить настойчивость: ни талант – нет ничего более обыденного, чем талантливые неудачники, ни гениальность – непризнанные гении уже почти вошли в поговорку, ни образование – мир полон образованных изгоев. Всемогущи лишь настойчивость и решительность».
Мы все знакомы с «талантливыми, но не добившимися успеха специалистами» или с «образованными, но не востребованными людьми». Но как самому не попасть в эти ряды? Ключом к этому, по мнению Кулиджа, является поиск настолько интересной для вас работы, что вы будете готовы заниматься ею, независимо от всех возникающих при этом трудностей. Любить свою работу и особенно тех людей, с которыми она вас сводит, – это привилегия не только счастливчиков. От того, добьетесь вы или нет возникновения у вас такого чувства, во многом зависит степень наполненности вашей жизни.
Услышав этот тезис, люди часто реагируют на него вопросом: а как я могу найти работу, которая мне действительно нравится? Ответ здесь таков: то, что вам нравится, – это не какой-то конкретный вид деятельности, а совокупность условий. Одним из рекомендуемых методов, позволяющих находить такие виды работ, является признание наличия у вас «секретов»[12]. О чем, касающемся вас, вы не хотели бы рассказать другим? Например, если вы говорите: «Не хотелось бы в этом признаваться, но я ненавижу работать вместе с другими людьми», то в этом случае вам нужно найти занятие, где вы можете трудиться в одиночку. Если вы умалчиваете о своем желании «выпендриться» и показать остальным, какой вы умный парень, то найдите место, где такое поведение приветствуется. Вы можете составить список ваших последних мест работы и с его помощью выяснить, с какими людьми и в каких ситуациях вам было приятнее всего, а затем постараться найти больше похожих вариантов.
Один из способов, позволяющих проанализировать собственный успех, – разделить его на четыре составляющих:
1) счастье;
2) достижение;
3) значимость;
4) наследие[13].
Нам свойственно фокусироваться только на одной из них за раз. Мы изо всех сил стараемся получить более престижную должность или с более высокой зарплатой, но при этом игнорируем ее значимость или то положительное влияние, которое мы могли бы оказывать на других, занимая эту должность. Мы стремимся оставить наследие, которое поможет другим добиться успеха в будущем, но в ходе этого процесса отказываемся от собственного счастья.
Мы стремимся оставить наследие, которое поможет другим добиться успеха в будущем.
Приведенная модель полезна тем, что учитывает разные грани успеха и разные варианты его восприятия. Скажем, у ландшафтного дизайнера, целый день занимающегося стрижкой зеленых изгородей и уходом за газонами, может быть совсем другое понимание успеха, чем у консультанта по управленческим вопросам, который «тащится» от того, что по числу набранных за перелеты миль он вышел на элитный уровень, и от того, что его карманный компьютер регулярно начинает вибрировать. Бабушка может понимать успех совсем не так, как ее внучка, которая только начала работать в инвестиционном банке. Но если вы можете отнести каждое из своих действий к одной из выделенных четырех составляющих и попытаетесь добиться их сбалансированности, можете считать, что вы стали на путь, который приведет вас к успеху в жизни.
Например, большинство из нас хотят добиться успеха и в профессиональной, и в личной жизни. Мы стремимся к большим достижениям и хотим быть счастливыми. Однако для по-настоящему серьезных достижений нужна упорная работа, значительная часть которой может быть монотонной или вызывать усталость. Такие чувства не всегда согласуются со счастьем. Примерно то же самое можно сказать и о других событиях в нашей жизни. Выделение времени, чтобы сделать что-то значительное, скажем, помочь другу справиться с его проблемой, может противоречить вашему желанию дольше работать. Выход здесь простой: нужно проанализировать каждое такое действие, правильно его классифицировать и посмотреть, к какой категории оно относится.
По-настоящему успешный человек все время меняет акценты: то он на первое место ставит достижение, то – наследие. За завтраком он от всей души подбадривает друга, вечером играет в теннис и всегда старается, чтобы все четыре корзины для составляющих были по возможности максимально полными. Только в этом случае успех также будет полным.
Менеджеры могут применить этот подход и к своему бизнесу, и к самим себе. Они могут стараться сделать жизнь своих сотрудников более счастливой, если предоставят им каждый день больше возможностей, позволяющих испытать чувство радости. Они могут изучить финансовую отчетность и постараться понять, связаны ли итоговые цифры напрямую с осмысленной работой или они всего лишь результат каких-то бухгалтерских ухищрений. Значимость зависит от создания товаров и услуг, которые на самом деле нужны, а наследие – с подготовкой вашей организации к будущему.
Познание себя
Составляющей частью менеджмента являются личные отношения. Нравится вам это или нет, люди оценивают вас по тому, что вы делаете, по вашему продукту. Ваша способность выступать лидером и убеждать других зависит от «мягких» качеств, таких как ваше умение располагать к себе и вызывать у других доверие. Если у вас натянутые отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, вы, скорее всего, будете неэффективным менеджером.
УпражнениеМы снова вернемся к этой проблеме в главе 2, а в этой главе следует спросить себя, есть ли у вас какие-то мысли о том, как вас воспринимают другие. Вы когда-нибудь спрашивали их об этом? Как вы себя ведете? Например, как вы реагируете на критику? Огрызаетесь ли вы в ответ, замыкаетесь или уходите от дальнейшего разговора, чтобы обдумать неприятную для себя информацию? Если, например, ваш босс высказал вам претензии, ваша реакция на его слова будет определяться чувством антагонизма или зависимости от этого человека?
Вначале запишите три прилагательных, которые, по вашему мнению, вас характеризуют. Затем обдумайте три запомнившиеся вам ситуации на работе: одну, в которой вы добились успеха, другую, когда все закончилось для вас провалом, и третью, после которой вы так и не определились, как ее толковать. Честно отметьте причины и последствия каждой ситуации. Для описания не тратьте больше одного листа бумаги. Спросите себя: совпадают ли ваши мысли о себе с теми чувствами, которые вы испытывали в каждой из этих трех ситуаций?
Некоторые менеджеры находятся в постоянном конфликте со своими начальниками, рассматривая их как препятствия, мешающие их собственному продвижению по карьерной лестнице, или как людей, оторванных от реалий бизнеса. Другие послушно соглашаются с каждым словом босса, воспринимая все как Евангелие, и отказываются сообщить в ответ правду об истинном положении дел, опасаясь обидеть начальника или помешать своему карьерному росту. Ни одна из этих двух крайностей не относится к категории очень полезных, хотя многие менеджеры ведут себя именно таким образом. Изменение подобных видов настроя может потребовать определенной терапии, так как у них часто глубокие психологические корни, и для устранения проблем этого рода первым полезным шагом является выявление этих корней. Чтобы в полной мере объяснить ваши успехи или неудачи на работе, придется пройти длительный путь.
В идеале боссом должен быть человек, умеющий четко формулировать ожидания, предоставлять вам нужные инструменты, чтобы вы могли наилучшим образом выполнить свою работу, и честно реагирующий на ваши успехи и промахи. Начальника, соответствующего таким стандартам, заслуживает иметь каждый сотрудник.
Управление требует, чтобы вы нашли способ, позволяющий вам вписываться в самые разные стили работы. Вы можете, конечно, попытаться заставить кого-то подстроиться под вас, но в итоге эта попытка окажется неудачной. Вместо этого вам лучше найти вариант, позволяющий решать возникающие задачи, отыскивать общие интересы, с компромиссом подходить к рабочим привычкам и к формулировкам своих высказываний. В вашем подчинении будут разные люди: одних достаточно попросить, другие начинают шевелиться только после угроз в их адрес. У вас будут и разные начальники: контролирующие каждый ваш шаг и держащиеся на расстоянии от вас, жаждущие лести и, наоборот, ее не переносящие на дух. Одни из них будут четко формулировать свои ожидания, другие – рассчитывать, что вы и сами все поймете. У вас будут и разные коллеги: стремящиеся знать обо всем, что происходит в организации, и ограничивающиеся лишь самыми общими сведениями. Адаптация к этим разным стилям вовсе не требует от вас отказа от собственной индивидуальности или принесения каких-либо жертв.
УпражнениеВнимательно посмотрите на себя. Попросите своих друзей, членов семьи и людей, которым вы доверяете, дать вам честную оценку и рассказать, каким они вас видят. Здесь важна каждая мелочь. Когда большинство людей, к которым вы обратитесь с такой просьбой, задумаются о вашей сущности, они обычно вспомнят самое плохое и самое последнее из всех ваших дел. Они вспомнят, что как-то вы бранились и были сердиты, и забудут десятки других случаев, когда вы излучали солнечный свет. Оценка, данная вам другими людьми, поможет лучше понять себя. Первая задача эффективно действующего менеджера – выяснить, что вы можете изменить и что вам не под силу.
Важным управленческим навыком является адаптация. Но столь же значимы знание сильных и слабых сторон, как своих, так и чужих, и понимание того, что можно легко изменить, а что трудно.
Работа с тем, что есть в вашем распоряжении
[14]
Один из парадоксов лидерства связан с тем, что те люди, которые больше всего жаждут вести других за собой, часто меньше всего хотят брать на себя ответственность. Напористый человек, эгоистичный карьерист и ни перед чем не останавливающийся оппортунист – вот лишь несколько неприятных типов людей, которые любыми путями хотят добиться властных полномочий. В высококонкурентной среде они процветают. А вот достойные люди, которые могли бы действительно быть хорошими руководителями, при попытке подняться по карьерной лестнице сталкиваются, как создается впечатление, с более серьезными трудностями. Они могут обладать всеми качествами, требующимися для настоящего лидера, но им не хватает умения использовать выпавший шанс.
Однако было бы неправильно позволять таким стереотипам определять ваше поведение.
Одним из способов, с помощью которого ученые стараются выделить категории характеристик и свойств, требующихся для достижения успеха, является деление всех людей на экстравертов и интровертов. Результаты многих исследований показывают, что экстраверты добиваются в жизни большего. Они любят быть в центре внимания, стараются добиться высокого статуса в обществе и одобрения. Они могут хорошо мотивировать сотрудников и быть лидерами в ходе перемен. Поэтому они в целом зарабатывают больше и их чаще продвигают по службе.
Но что делать, если после проведения самооценки и обдумывания результатов, полученных по каналу обратной связи, вы приходите к выводу, что вы не относитесь к экстравертам? Значит ли это, что вам путь в менеджеры заказан? К счастью, нет. Более важно, чем степень вашей интровертности или экстравертности, то, как на вас реагируют ваши подчиненные[15]. С пассивными сотрудниками успеха скорее добьется экстраверт, будучи лидером. Если же сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем окажется интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы и учитывает их при принятии своих решений.
Если сотрудники ведут себя достаточно активно, то лучшим руководителем для них окажется интроверт, потому что он всегда выслушивает их советы.
Этот вывод был получен по результатам одного научного исследования, в ходе которого изучались финансовые показатели сети пиццерий, а также личные качества менеджеров и сотрудников, и по данным лабораторного эксперимента, при проведении которого респондентов просили вести себя как экстраверты или интроверты при управлении группой, аккуратно складывавшей футболки. Очень быстро в ходе эксперимента стало ясно, что активно действующая группа либо конфликтовала, либо чувствовала себя недооцененной, если в ней лидером выступал экстраверт, и показывала гораздо более высокие результаты под руководством интроверта. Пассивная группа работала лучше под руководством экстраверта и хуже, когда ими управлял интроверт. Это отличный пример, который перевернул на 180 градусов одно из сложившихся мнений о менеджменте.
Интровертам можно дать следующий совет: в бизнесе постарайтесь проявлять больше экстравертности или, если следовать мантре одного опытного торговца, «чтобы быть энтузиастом, ведите себя как энтузиаст». При этом, как мы узнаем позже, вовсе не нужно часто прибегать к вымученной улыбке. Разумеется, вам вовсе не нужно быть душой компании, чтобы управлять крупным бизнесом.
Билл Гейтс из Microsoft и Марк Цукерберг из Facebook по своей природе не являются ни бодрячками, ни экстравертами, зато обладают огромной целеустремленностью и гениальностью, что позволяет им побуждать действовать других. Энн Уинтор, редактор британского издания американского журнала Vogue, и Джорджо Армани славятся своей жесткостью, и тем не менее как менеджеры они многого достигли в очень креативной отрасли. Сэр Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group, на публике ведет себя как экстраверт, но в личной жизни он, говорят, является интровертом.
Интроверты, в свою очередь, всегда проявляли себя хорошо в инженерном деле и в бухгалтерии, где технические навыки превалируют, как правило, над личностными. Но и другие отрасли, особенно те, где условия меняются быстро и драматично, могут выиграть от найма большего числа интровертов, правильной оценки их достижений и продвижения их по службе. Лидеры-экстраверты в динамично меняющейся среде также могут добиваться успеха, но ограничиваться только ими все равно, что ставить все свои деньги на одну скаковую лошадь. Есть гораздо лучший вариант. Пригласите на работу лидера-интроверта, готового во всем разобраться и найти лучшие процессы или бизнес-модели.
Чтобы стать лидером, интроверт должен показать остальным, что его собственный вклад в дело является огромным. Без шума и лоска, присущих экстраверту, ему надо найти менее явно бросающиеся в глаза способы, подтверждающие, что он может вести людей за собой. Но после занятия должности лидера или менеджера этому человеку больше не надо будет беспокоиться о необходимости более раскованного поведения на вечеринках и демонстрации большей экстравертности.
Вместо этого он может достичь успеха, окружив себя активно настроенными сотрудниками, предоставляя им свободу действий и наделяя их ответственностью, которые им нужны, чтобы показывать лучшие результаты. Сам руководитель может сосредоточиться на тех поведенческих аспектах подчиненных, которые дополняют уже существующий у него стиль, а не вырабатывать у себя какой-то новый.
Из сказанного можно извлечь полезный урок: прежде чем вы попытаетесь превратить себя не в «свой» тип человека, целесообразно сначала выяснить, нельзя ли превратить свои слабые стороны в сильные. Но сделать это можно только в том случае, если вы сами дадите себе честную оценку как человеку.
Совладание с собой
В равной степени рекомендуется всегда помнить, что почти любую личную проблему можно решить. Нам, людям, свойственно говорить себе: «Ой, я слаб вот в этом или этом», а затем считать, что для положительных изменений уже слишком поздно, хотя на самом деле многие проблемы можно по крайней мере ослабить, если уж в полной мере устранить их не удастся.
Давайте разберем беспокойство, возникающее из-за результатов работы. Такие ситуации мы регулярно видим вокруг себя или сами с ними непосредственно сталкиваемся. Допустим, для вас наступает какой-то очень важный момент – пан или пропал. Образно говоря, вам надо сделать решающий бросок: выступить на концерте, к которому вы очень долго готовились, или произнести речь перед большой аудиторией. Но неожиданно у вас все пошло наперекосяк. Мяч пролетел мимо корзины, пальцы при игре на пианино почему-то плохо вас слушались, а голос не позволил вам произносить слова громко и внятно. Словом, из-за избытка эмоций вы свой выход провалили. Полностью.
Горькая правда заключается в том, что годы терпеливого продвижения к успеху могут так легко оказаться напрасными. Спросите Грега Норманна, игрока в гольф, родившегося в Австралии, который так ярко провалил свое выступление на турнире Мастерс[16] в 1996 г., когда в последнем раунде он убедительно лидировал, но растерял преимущество и в итоге отстал от победителя на пять ударов. Или спросите бейсболиста Алекса Родригеса из команды New York Yankees, чья впечатляющая статистика за регулярный сезон в течение нескольких лет уходила на второй план после его эмоциональных неудач во время решающих матчей.
С этой проблемой сталкиваются не только простые смертные, которые в тревоге проводят ночь с воскресенья на понедельник, поскольку утром им нужно выступить с важной презентацией на работе. Те же самые трудности поджидают и знаменитых людей. Но между двумя категориями людей есть разница: вторые находят способ, позволяющий им в конце концов со всем справиться.
Опросы, применявшиеся для исследования этого явления, показали, что один из самых сильных страхов связан с публичными выступлениями. Он сильнее, чем боязнь пауков или большой высоты. Ужас выставления себя на всеобщее обозрение и возможного унижения из-за пропущенной строки в подготовленном тексте или, наоборот, того, что вы сказали что-то лишнее, уронили микрофон или того, что ваше выступление было смертельно скучным, может вызвать ночные кошмары даже у тех, кого, казалось бы, ничто в жизни не может напугать.
Один из самых сильных страхов связан с выступлением перед аудиторией.
Тем не менее, если вы взглянете на все это глазами аудитории, то возникнет вопрос: а чего, собственно говоря, бояться? Ученые как-то провели эксперимент, в ходе которого на экран монитора выводились данные о биении сердец студентов, слушавших различные лекции. В начале лекции сердцебиение достигало пикового значения, а затем устойчиво снижалось[17]. Независимо от того, насколько хорошей была лекция, функциям человеческого тела свойственно замедляться, когда при общении вы сидите, а за физическими явлениями затем следует и наш ум.
Если говорить о большинстве речей, то аудитория от них мало чего ожидает, если не сказать, что вообще не надеется услышать что-нибудь интересное. Это объясняется простым фактом: большинство таких выступлений скучны, а большинство выступающих далеко не профессиональные ораторы. Мы нередко слушаем выступающего, а не то, что он говорит. Мы слушаем политиков и генеральных директоров как людей, обладающих той или иной властью, а актеров или писателей – потому что это знаменитые люди. Конечно, бывает, что мы слушаем человека, которому на самом деле удалось нас увлечь, но часто наш интерес является личным, локальным, так как он связан с каким-то отдельным моментом или контекстом. Знаменитые речи Черчилля во время. Второй мировой войны помнят и из-за времени, когда он с ними выступал, и благодаря их фактическому содержанию. Поэтому первое, о чем должен подумать человек, который боится выступать перед аудиторией, что никакого риска при этом нет и что к выступлению надо подойти как к скучному занятию. Худшим исходом для вас будет полное соответствие тому, что от вас изначально ожидают. Если же ваша речь вызовет хотя бы малейший интерес, можете смело считать себя победителем. А если она увлечет аудиторию, вы прирожденный оратор. Есть множество рецептов, которые помогут вам справиться и в том случае, если вы боитесь сцены. Вы можете прийти в зал пораньше и принести с собой запасные копии вашего предстоящего выступления. Имеется множество книг, с помощью которых вы можете лучше подготовиться к своей речи. Поможет вам в этом и знакомство с лучшими образцами выступлений, которые можно, в частности, найти в книге «The Penguin Book of Twentieth-Century Speeches» («Речи двадцатого века, собранные издательством Penguin»).
Вы можете, конечно, постараться взять под контроль определенные ситуации. Если в зале на 1000 человек на ваше выступление пришло 10 слушателей, вы можете попросить их собраться вместе в первом ряду и вместо стандартного выступления сесть на край сцены и превратить неловкую ситуацию в неформальный семинар. Чтобы улучшить результаты, вы должны стремиться к получению самой объективной обратной связи. Ведь никто из присутствующих в аудитории не скажет выступающему ничего о его речи, кроме различных версий «здорово». Поэтому нужно записать на видео свое выступление, а затем самому подвергнуть его безжалостному анализу. Можно попросить и аудиторию в письменном виде и без подписи дать ответ на интересующий вас вопрос.
Вам нужно честно ответить себе на вопрос.
В равной степени для вас важна и оценка тех моментов, когда вы испытываете самое большое беспокойство. Что его вызвало? Были ли ваши ожидания реалистичными? Люди часто неправильно трактуют сигналы, поступающие от окружающих. Допустим, они видят зевающего человека и тут же приходят к выводу, что их выступление является скучным, хотя на самом деле все объясняется проще: зевающий слушатель просто очень мало спал в предыдущую ночь. Или выступающий слышит в зале смех, из-за чего у него немедленно возникает опасение, а не сморозил ли он какую-нибудь глупость и не выставил ли себя дураком, хотя и тут причина другая: просто его слова заставили слушателя вспомнить какой-то веселый момент в своей жизни. Чтобы фокусироваться на подобных моментах и уметь их мысленно переформатировать, нужны осознанные усилия, но они того стоят: с их помощью вам удастся справиться с такими видами беспокойства. Есть и хорошая новость: с такими тревогами можно справиться. Подобные беспокойства в большинстве своем узконаправленны. Человек, испытывающий страх перед публичным выступлением, может совершенно спокойно общаться за столом в кругу друзей. И наоборот, мало приметный в кругу друзей человек на сцене может блистать. Единственный способ изменения вашей реакции на ситуации, в которых вы испытываете чувство страха, – изучить свое поведение на самом детальном уровне и каждый раз себя спрашивать: являются ли мои страхи рациональными? На этот вопрос вам нужно честно ответить себе.
Одной из самых печально известных корпоративных презентаций, которые хорошо запомнились в последнее время, было выступление на конференции Стива Балмера, генерального директора Microsoft. С этой презентацией можно познакомиться в Интернете. Крупный по габаритам мужчина, мистер Балмер врывается в помещение, начинает носиться по сцене, на его рубашке проступают пятна пота, при этом он непрестанно кричит, а точнее визжит, как ужаленный пчелами гризли: «Вперед! Оставьте это мне!».
Это один из тех моментов, называемых «начальник разошелся», которые должны служить предупреждением любому человеку, решающему выпить еще одну бутылочку «Ред Булл» перед выходом к аудитории. Но его можно рассматривать и с другой стороны: нервные люди таким образом могут получить уверенность в своих силах. Если этот человек может вести себя так и после этого оставаться генеральным директором одной из крупнейших в мире корпораций, то у всех нас есть повод для надежд.
Даже если вы хорошо подготовились и избежали краха, из этого, конечно, не следует, что все слушатели в аудитории были вами очарованы. Но по крайней мере вы можете избежать повышенной нервозности перед своей презентацией, назначенной на время перед обедом, и не мечтать о том, чтобы все поскорее закончилось.
Ученые, изучавшие состояние своего рода «удушья», возникающего в подобных ситуациях, говорят, что есть шесть приемов, которые помогают людям улучшить свои показатели.
Это:
1) сфокусированность;
2) дисциплинированность;
3) адаптируемость;
4) личная вовлеченность в выполняемую задачу;
5) опасение;
6) желание.
Все они вращаются вокруг одной центральной концепции – видеть происходящее в перспективе, понимать, какими на самом деле являются ваши сильные и слабые стороны, не преувеличивая и не преуменьшая значимость текущей ситуации, фокусироваться на текущем моменте и на том, что вы действительно можете контролировать[18].
Исследование гольфистов, которые при игре выглядят растерянными, показало, что чем позже эти люди начали заниматься этим видом спорта, тем выше вероятность возникновения у них сбоев[19]. Чем позже ты учишься, тем больше ты, по-видимому, зависишь от своей рабочей памяти или, что более точно, излишне много думаешь об игре. И наоборот, чем в более молодом возрасте ты учишься, тем лучше ты развиваешь способности, используя для этого участки мозга, отвечающие за сенсорику и моторику. Поэтому, когда ты занимаешь позицию, чтобы нанести удар, который обеспечит тебе выигрыш в игре, ты просто этот удар делаешь и не беспокоишься, насколько удачно упадет после него мяч. То же самое проявляется в тестах по математике: люди, которые лучше всего подготовлены к решению задач, обоснованию своих вариантов и пониманию их сущности, в условиях ограниченного на экзамене времени могут, что нередко бывает, не справиться с заданием. Частично это объясняется тем, что им не свойственно прибегать при ответах к коротким вариантам. К тому же они предрасположены вкладывать слишком много смысла в ситуации, которые кажутся им важными. Их обоснование быстро переходит в беспокойство, что, в свою очередь, ухудшает работу их мозга, из-за чего они не могут уделять много внимания каким-то другим аспектам. Вопрос о том, когда прибегать к обоснованию и когда ограничиваться интуицией, регулярно возникает и у менеджеров. Всегда целесообразно прибегать к анализу и обоснованию, но в какой-то момент хорошо развитая интуиция поможет вам прорваться через мощную броню, сопровождающую проблему, и привести к нужному результату.
Другой классический пример – люди начинают слишком много беспокоиться, придавая большое значение моменту, который действительно важен, а не фокусироваться на том, что нужно сделать прямо сейчас. В течение нескольких лет Алекс Родригес, в свое время высокооплачиваемый игрок в бейсбол, по многим показателям был лучшим, но в критических ситуациях делал промахи. Казалось, что в те моменты, когда от него ожидали лучшего из того, что он может, его охватывал страх, что его станут критиковать, и он все время сравнивал себя с величайшими легендами бейсбола Родригес настолько сильно хотел успешно показать себя в такие важные моменты и встать вровень с бессмертными личностями бейсбола, что это желание сковывало его. И только позже в своей карьере, после того как его брак распался и он провел несколько месяцев, восстанавливаясь после полученной травмы ноги, он понял, что для того чтобы стать игроком, которому доверяют сделать важные удары в решающие моменты, необходимо проявлять смирение. Вот как он сам это описывал: «Что касается меня, отсутствие ожиданий, доверие моих товарищей по команде, прогулки и еще много разных мелочей в конце концов привели к огромным результатам». Все закончилось тем, что Родригес нашел способ, позволявший ему полностью концентрироваться на текущем моменте.
Иногда полезно самому создавать для себя стрессовые ситуации.
Менеджеры могут воспользоваться похожими уроками, предусматривающими применение тщательно продуманных и повторно применяемых приемов; записывать на бумагу свои опасения, чтобы сделать их наглядными и чтобы они перестали отвлекать их в состоянии стресса; и прекратить тревожиться о том, что они не могут контролировать сами. Спортсменам часто рассказывают, что в ситуациях повышенного напряжения им следует попытаться отвлечь себя, чтобы не думать слишком много о технике выполнения своих движений, выдерживать заданный ритм и периодически переходить от одного приема к другому, что поможет им сохранять бодрость. Но, может быть, самое важное – в бизнесе, спорте, а часто и вообще в жизни – иногда самому создавать для себя стрессовые ситуации, чтобы научиться лучше с ними справляться. Чем чаще мы сталкиваемся с трудностями, тем меньше вероятность, что мы будем проявлять слабость.
Доверие собственным суждениям
[20]
При словах «смена парадигмы» у любого менеджера по спине начинают бегать мурашки. Этот термин используют консультанты, когда не знают, что еще они могут порекомендовать клиенту, а также экономисты, если их прогнозы оказываются несбывшимися «Что вам сейчас нужно, уважаемый клиент, это смена парадигмы. Вот счет за мои услуги, и позвольте мне откланяться»
А поскольку многие финансовые институты не смогли ни предсказать экономический кризис, который начался в 2008 г., ни управлять ситуацией после его возникновения, это выражение стало для многих экономистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса, своего рода спасательным кругом, к которому они стали очень часто прибегать: «смена парадигмы» должна произойти и в нашем понимании соотношения между человеческими суждениями и эффективностью, достигаемой за счет масштабов, при управлении рентабельным бизнесом. Например, банки подверглись обвинениям в «дефиците суждения», так как при принятии решений они в основном полагались на компьютерные модели типа «черный ящик»[21], а не отталкивались от человеческой натуры. Экономисты винят рынки и регулирующие органы за слишком большое доверие гипотезе эффективно действующих рынков и за использование допущения, что рыночные цены в полной мере отражают всю нужную информацию[22].
Однако в этих дебатах не слышно голоса менеджера, человека, который в большей степени, чем любой экономист или ученый, понимает эту проблему на интуитивном уровне, потому что он сталкивается с ней каждый день в любом – будь он крупным или малым – бизнесе и независимо от того, есть ли финансовый кризис или нет. При управлении своим бизнесом вы предпочитаете доверять людям или процессам? В трудные моменты основываете ли вы свою веру на кажущихся верными и надежными данных или на словах руководителей, которые говорят, что они испытывают беспокойство из-за того решения, которое принимается на основе имеющихся данных?
Несколько лет назад специалисты в течение какого-то времени увлекались делением составляющих информации на «достоверные» и «субъективные». К достоверным относятся числа, диаграммы и данные, полученные эмпирическим путем. К субъективным – интуиция или личные суждения о людях и ситуациях. Знаменитый инвестор Джордж Сорос однажды сказал, что он узнает о времени начала продажи какого-то актива, когда у него начинает болеть поясница. Этот субъективный сигнал, который может подкрепить достоверную информацию о том, стоит ли держать деньги в евро или лучше перевести их в доллары.
При найме человека из его резюме можно узнать достоверную информацию о присужденных ему научных степенях и выполненных им работах. А вот рекомендательные письма относятся к субъективной информации, которая помогает работодателю выяснить, кто из претендентов пустозвон, хотя у него степени, полученные в самых престижных вузах, а кто гений, имеющий лишь среднее образование. Для принятия всех серьезных решений необходимо сбалансированное сочетание и субъективной, и достоверной информации.
Другая часть этой проблемы связана с вашим профессиональным ростом. Те виды бизнеса, которым требуется бесконечное множество личных суждений, можно не так сильно масштабировать, как те, где в качестве фундамента используются технологические платформы. Причиной, из-за которой банки стали полагаться на кредитные рейтинги при выдаче займов, было их стремление упростить процесс и довести его до уровня, позволяющего им выдавать больше займов, делать это быстрее и при этом обеспечивать приемлемую полноту проверок заявителей.
Если сейчас не рассматривать все негативные моменты, связанные с финансовым кризисом, вряд ли можно утверждать, что эта модель в значительной степени изменилась. Конечно, некоторые специалисты могут вздыхать о традиционном банковском менеджере, являвшемся тираном для всей местной системы кредитования, но вопрос эффективности и рентабельности при масштабной выдаче кредитов из-за этого никуда не уйдет. Более того, если говорить о мерах предосторожности и защиты от краха, в финансах не все зависит от субъективной информации. Успех микрокредитования в развивающихся странах объясняется, может быть, расширенной выдачей займов, базирующейся на субъективной информации: на выводе, что люди, не имеющие никакой кредитной истории, будут работать усердно, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей и местным сообществом. Однако после этого произошла афера Бернарда Мейдоффа[23], провозгласившая победу субъективной информации над достоверной. Расходившееся по Палм Бич шепотом высказывание «Этот Мейдофф – гений» воспринималось как более весомый аргумент, чем любой анализ того, чем этот человек занимался на самом деле. Медленный рост личного, в варианте «клиент – клиент», кредитования частично объясняется тем, что большинство из нас все еще ценит обезличенный процесс кредитования, типичный для крупных финансовых институтов.
В замечательной книге Бо Берлингема «Маленькие гиганты: компании, которые предпочли величие, а не размер», рассказывается о нескольких американских компаниях, столкнувшихся с серьезными задачами, вроде тех, которые в настоящее время обсуждают экономисты. Если у вас появится возможность стать более крупными, воспользуетесь ли вы ею? Или в сохранении небольших размеров есть что-то магическое? Каковы ловушки, сопровождающие увеличение масштабов? В какой момент менеджер фактически перестает управлять людьми и начинает в основном заниматься организационными процессами? Если это происходит, что при этом теряется?
Я знаком с генеральным директором одной компании, действующей на Среднем Западе США, в штате которой 90 человек. Этот руководитель уверен, что увеличение штата ухудшит природу их компании. Он считает, что в этом случае у его сотрудников пропадет целеустремленность, а смысл их работы и принимаемых ими решений станет более размытым. Поэтому он отказывается от выпадающих возможностей роста, полагая, что сохранение в прежнем виде человеческой координаты бизнеса в полной мере это оправдывает.
Мы вовсе не хотим утверждать, что сохранение небольших масштабов – это обязательно благо. Но для некоторых менеджеров и компаний это полезно, точно так же как и рост для других менеджеров и других компаний. В конечном счете все сводится к тому, что экономисты пытаются описать в виде модели, и с чем менеджеры сталкиваются каждый день, – к суждениям. И поэтому никакой смены парадигмы не требуется.
Поведение, зависящее от вас
[24]
В 2010 г. на экраны вышли два фильма, посвященные очень темным сторонам успеха в бизнесе. В первом, «Деньги не спят», продолжении «Уолл-стрита», потерпевший крах финансист с Уолл-стрит Гордон Гекко рассказывает, что «идеализм губит любое дело». Именно эта линия аргументации является самой яркой на протяжении всего фильма и звучит в ответ любому человеку, заявляющему, что бизнес «предназначен для того, чтобы делать добро». Фактически весь фильм, как и предыдущий, является прославлением отвратительного поведения. Второй фильм – «Социальная сеть» – о Марке Цукерберге и о созданной им социальной сети Facebook. Цукерберг в нем показан не просто как амбициозный человек, что вполне понятно для любого предпринимателя, создающего стартап, а как мстительная, порочная, способная на предательство личность, лишенная даже самых основных общественных навыков.
История Цукерберга, представленная в фильме, хорошо известна любому, кто изучал историю развития технологических отраслей с 1970-х гг. В период создания Microsoft молодой Билл Гейтс, по отзывам многих людей, также был кошмарным типом, истошно кричавшим на своих сотрудников и, образно говоря, агрессивно расталкивавшим локтями своих соперников. При создании Apple Стив Джобс, говорят, заставлял разработчиков работать до изнеможения и с презрением относился к коллегам и конкурентам.
Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду?
Однако как часто нам рассказывают о таких вещах в книгах по менеджменту? Где тот гуру, который поведает нам, что способом, позволяющим получить от организации больше всего, является усиление давления на персонал до тех пор, пока все сотрудники не будут доведены до отчаяния и выжаты до последней капли? А затем заставить их – психологически – бегать вокруг себя. Почему право рассказать о том, что уже известно, предоставлено Голливуду? Правда здесь такова: люди, добившиеся больших успехов в бизнесе, не всегда относятся к той категории, которых любят. Чтобы успешно добраться до высот, где небожительствуют Цукерберг, Гейтс или Гекко, вам, возможно, потребуется иметь очень неприятные качества. Готовы ли вы заплатить такую цену за успех?
Что может извлечь из всего сказанного обычный менеджер? Вы участвуете в семинаре по вопросам ведения переговоров, чтобы узнать, как создавать взаимовыигрышные ситуации, хотя где-то в глубине души вы подозреваете, что, как мне объяснил суть этого прилагательного один юрист, «взаимовыигрышная ситуация может быть только в одном случае: когда в выигрыше дважды оказывается один и тот же человек». Или, скажем, вы скачали последние правила о культурных различиях и запрещении сексуальных домогательств, хотя знаете, что до Facebook Цукерберг вел сайт, на котором пользователям предлагали оценить девушек, учившихся в Гарвардском университете, по степени их физической привлекательности, т. е. на пути к своим миллиардам этот человек полностью игнорировал все подобные правила.
В книге Джорджа Стока и Роберта Лайхенауэра «Жесткая игра: вы играете ради самой игры или для того, чтобы в ней победить?» – одной из немногих, где показаны темные закоулки бизнеса, ее авторы, консультанты из Бостонской консалтинговой группы, пишут: «Победители в бизнесе играют жестко и ни перед кем не извиняются» Авторы утверждают, что жесткая игра не означает нарушение закона или обман, а связана с неустанно ведущейся конкуренцией, которая граничит с жестокостью и проводится с абсолютным пониманием цели своих действий. Разумеется, все это не относится ни к каким «человеческим навыкам».
В «Жесткой игре» перечисляются пять «фундаментальных видов поведения победителей»: «неустанная концентрация на конкурентном преимуществе»; «стремление получить очень мощное конкурентное преимущество» и не довольствоваться тем, что вы лишь в чем-то лучше остальных: надо намного опережать других; «избегание прямых атак», поскольку, если вы не обладаете явно превосходящими силами, лучше прибегать к хитрости; «использование желания людей выиграть», для чего нужно мотивировать их быть готовыми на все; «действия в определенных рамках», т. е. умение играть на грани риска, но не переходить ее.
После этого они перечисляют пять «жестких» стратегий, которыми следует воспользоваться. К ним относятся: «покушаться на святая святых – источники прибыли конкурентов»; «с гордостью прибегать к копированию чужого»; «сбивать с толку конкурентов»; «бросать в бой силы, превосходящие ресурсы противника», если у вас есть такая возможность; «повышать затраты у конкурентов», т. е. нанести последний удар после того, как вы заберете себе их прибыль, скопируете их лучшие приемы, обманете и «доведете» до полубесчувственного состояния.
«Такая игра ведется жестко, но это не садизм, – пишут Сток и Лайхенауэр. – Конечно, вы хотите добиться, чтобы ваши соперники оказались в очень тяжелом положении, но не стремитесь делать это настолько открыто, чтобы вас считали совершенно бесцеремонным. Фактически вы хотите того, чего добиваются все люди в мире, те люди, от которых вы стараетесь получить прямые ответы на ваши вопросы и добиться вашей поддержки. И многие из них это охотно сделают, если вы поделитесь с ними своим богатством, которое создается с помощью ваших стратегий»
Но если в такой жесткой игре или в ее более сложных разновидностях неудачником окажитесь вы сами, вы вряд ли услышите слово утешения по поводу вашего тяжелого положения или того, что вы проиграли в честной борьбе. А если добьетесь успеха, то в вашем распоряжении окажутся все ресурсы мира, чтобы представить себя в нужном свете независимо от того, каким вас покажет Голливуд.
Это прямо противоположно ставке на эмоциональную отзывчивость и так называемые «мягкие навыки», вроде выслушивания других, проявления о них заботы и демонстрации эмпатии.
В высших сферах политики и бизнеса игра всегда ведется жестко. Даже участники, которые в обществе имеют репутацию достойных и сердечных людей, прибегают к помощи пособников, выполняющих за них неблагодарную и недостойную работу. У Тони Блэра для выполнения таких поручений был Алистер Кэмпбелл. Рам Эммануэль, бывший первым главой администрации Барака Обамы, был известен своей жесткостью и прослыл человеком, легко срывающимся на брань. Как-то Обама в День матери пошутил: «Для Рама Эммануэля это тяжелый день, потому что он не привык к тому, чтобы слово „мать“ сопровождалось словом „день“». Обама мог прибегать к вежливому стилю на публике, потому что у него был Эммануэль, в это же время устраивавший очередной нагоняй в служебном помещении. Такой подход также практиковался и во время президентства Ричарда Никсона, который однажды сказал: «Люди реагируют не на любовь, а на страх. Этому, конечно, не учат в воскресной школе, но это правда».
Все знают, что в нашем мире огромные состояния и инновации редко создаются приятными в общении и благородными людьми. Этим занимаются эксцентрики, бесцеремонные типы и обманщики. Если вы будете слишком мягко обращаться со своим персоналом, вы окажетесь позади других, кто ведет себя гораздо жестче. Для сотрудников ситуация в этом случае такова: тяжесть работы с монстрами балансируется особым вознаграждением – причастности к победителю, которому не пришлось их уволить.
В трудные времена вы хотите иметь лидера, подобного генералу Джорджу Паттону, который, говорят, каждое утро перед зеркалом тренировался создавать «генеральский вид», чтобы производить необходимое впечатление на свои войска во время Второй мировой войны. Поэтому при ведении переговоров вам нужен человек, который бы хмурился, возражал и приводил ваши аргументы, защищая ваши интересы, а не член команды, поддерживающий у всех присутствующих хорошее настроение. Большинство из нас знают, что самые высокие результаты мы показываем не тогда, когда нас хвалят, а когда нам приходится действовать в условиях предельного напряжения, угроз и неприкрытого страха.
Во времена экономических подъемов мы слышим об «успешности ведения дела благодаря хорошей работе» и о том, что прибыль и милосердие могут хорошо сочетаться друг с другом. В Соединенных Штатах одна компания, которая отслеживала состояние эмоциональной отзывчивости, в 2010 г. сообщила, что впервые после 2003 г. сотрудники стали проявлять меньше понимания по отношению друг к другу. Люди страдали из-за стресса, вызванного экономическим спадом, и поэтому им не было никакого дела до чувств других людей и чужих проблем.
Выявить негативные явления, связанные с практикой жесткого ведения игры с ее рисками пренебрежения и высмеивания, нетрудно. К категории таких жестких игроков относится, например, Харви Вайнштейн, кинопродюсер, который криками и угрозами пробил себе путь на вершину в своем бизнесе. Сотни миллионов долларов и множество Оскаров, полученных позже его фильмами в отрасли, где шансы на успех минимальны, – в полной мере подтверждают, что этот человек действительно добился триумфа. Билл Гейтс сейчас так же жестко занимается вопросами здоровья в мире, как он в свое время управлял разработкой операционной системы Windows. Если вы были бы африканцем, страдающим от малярии, эта новость была бы для вас очень важной. Кто из нас не хотел бы, чтобы Билл Гейтс обратил внимание на наши проблемы? Чтобы он нас избавил от них? Поэтому успех, к чему бы ни пришлось прибегнуть для его достижения, во многом заслуживает прощения.
Единственный способ, позволяющий справиться с описанной здесь головоломкой, – делать то, что вы считаете правильным. Есть ведь разные люди: одни по своей природе изначально настроены на ведение жесткой игры, другие тяготеют к эмпатии. Есть начальники, которые ведут себя всегда жестко и делают все, чтобы настроить против себя сотрудников, коллег и потребителей, в результате чего они заканчивают неудачей. Но есть и такие менеджеры, которые всему уделяют нужное внимание и демонстрируют доброту, и тогда даже в тяжелейших ситуациях это вознаграждается: люди остаются им верными. А вот привычка вести себя как сноб – это гарантированный путь к краху.
Удача – в ваших руках
Карьеры, оказывается, подчиняются фундаментальным законам физики. Прежде всего вам надо запустить карьеру в движение, и только после этого вы сможете ею управлять. Отправить в каком-то направлении неподвижный объект гораздо труднее. Однако процесс запуска какого-то дела редко бывает приятным. Друзья и члены семьи могут не соглашаться с выбранными вами профессиональными целями. Порой вы сами будете испытывать сомнения в их верности. Наблюдая за тем, как ваша карьера «раскручивается», вы будете, скорее всего, меньше похожи на человека, который поворачивает ключ зажигания в новеньком BMW, а больше на крестьянина, старающегося найти место для нескольких тюков с сеном на заполненной автомобилями стоянке. Но при некоторой удаче все унижения и трудности этого процесса останутся позади, и вам больше не придется сталкиваться с ними вновь на протяжении всей своей карьеры.
Карьеры подчиняются фундаментальным законам физики.
Идеальная работа, как и пара новой обуви, вначале не вызывает чувства комфорта, так как в обоих случаях требуется некоторое время, чтобы привыкнуть. Если сразу все очень легко, вы не научитесь ничему новому, и хотя вы можете все делать хорошо и начать все правильно, вскоре вам все наскучит. Если же с самого начала будет слишком трудно, вас сразу же постигнет неудача. В идеале вы должны исходить из того, что на приличные результаты вы выйдете через четыре-шесть недель после начала. Выбор такой работы потребует от вас анализа предъявляемых требований и своих способностей. Если разрыв между первыми и последними слишком велик, о такой работе следует забыть. Если же соответствие максимально полное, вам, может быть, следует поискать еще что-нибудь, вариант, который побуждал бы вас развиваться. Особенно это касается первых этапов управленческой карьеры, когда вы пытаетесь доказать другим, что вы что-то умеете делать.
Если вы будете сразу же и в последующем делать правильные выборы и оказываться в ситуациях, где можно строить отношения с другими, накапливать опыт и доказывать свою профессиональную пригодность, то удача всегда будет сопутствовать вам. Чем больше людей будут знать вас и доверять вам, тем больше возможностей будет появляться перед вами, и, если исходить из допущения, что вы делаете все правильно из того, что вам поручают, вы будете все выше и выше подниматься по карьерной лестнице, отвечая за все более широкий круг вопросов и получая все больше и больше полномочий.
Одна из самых больших ошибок, которую может совершить любой амбициозно настроенный менеджер, – прятать свой талант, вместо того чтобы его использовать, даже если это и сопряжено с каким-то риском. У «растягивающегося», «навырост» задания есть одно преимущество: оно дает гораздо более высокую отдачу на инвестиции в способности, чем занятие обычной, рутинной работой. Если вам поручают сделать что-то из категории трудных дел, у вас возрастают шансы, что в компании вас заметят и выделят на это какие-то ресурсы. Добейтесь успеха, и это станет чем-то вроде установки турбоусилителя в механизм вашей карьеры. Опять же, чем выше вы подниметесь, тем с большим числом людей вы встретитесь, которые помогут вам в вашей карьере, давая вам разные поручения и делая ставки на вас. Такова природа власти.
Вы должны понять, что власть очень сильно отличается от титулов и размера заработной платы. Молодой человек, работающий помощником у руководителя высшего звена, несмотря на свою невысокую должность и скромную зарплату, может иметь гораздо больше полномочий, чем вицепрезидент с высоким вознаграждением, который фактически занимается второстепенными вопросами. Но это будет, если начальник оценит достоинства этого подчиненного. То же самое можно сказать и о человеке, который отвечает за происходящее на низком уровне, но в некоторых ситуациях его власть может быть более сильной, чем у руководителя более высокого уровня, который старается удержать свою должность примерно так же суетливо, как человек, у которого на улице ветром сносит шляпу, а он старается ее не потерять. Чтобы ваше колесо фортуны продолжало быстро крутиться, вам необходимо демонстрировать мастерство и одновременно приближаться к той должности в своей организации, которая на самом деле наделяет полномочиями, и делать это не смотря на должности и вознаграждения, предлагаемые вам в краткосрочной перспективе.
Как и при занятии любым делом, сопровождающимся риском, инвестирование в свою карьеру не всегда может быть простым выбором. Согласие на работу в другой стране, расположенной далеко от корпоративной штаб-квартиры, может потребовать от вас не только изучения нового языка, но и жизни вдали от друзей и членов семьи, а также может закончиться тем, что вы выпадете из гонки претендентов на высокие должности в родной стране. Однако в равной степени вероятно и то, что этот вариант предоставит вам шанс управлять несколькими подразделениями, познакомит вас с новыми рынками и позволит получить новый, разнообразный опыт управленческой деятельности, хотя для возвращения домой вам могут потребоваться годы.
Вполне вероятно, лучшим способом минимизации подобных рисков, если не говорить о самом очевидном – хорошем выполнении порученной работы, является налаживание связей как в своей организации, так и за ее пределами. Вам необходим наставник, который понимает все, что вы делаете, верит в вас и поможет вам, если риски окажутся слишком высокими. Вам нужны коллеги, которые с радостью воспримут ваше возвращение и помогут снова влиться в работу. Подобные связи важны не только как своего рода связующие звенья для ваших повседневных видов деятельности, но и как батут, помогающий вам прыгнуть выше, чем вы можете вообразить, или как страховочная сетка, которая вас защитит, если в ходе вашей управленческой карьеры у вас произойдет сбой.
Десять лучших рекомендаций по управлению собой1. Оцените свою жизнь: оцените текущие модели своего поведения дома и на работе и выделите два конкретных изменения, которые могут оказать наиболее сильное влияние на вашу личную эффективность.
2. Сократите число задач, которыми вы занимаетесь в каждый период, и упростите характер своей работы, уменьшите объем бумажной работы, прибегайте к составлению списков и созданию типовых приемов, позволяющих снизить затраты времени. Например, если вам надо целенаправленно заняться решением какой-то задачи, отключите на время функцию электронной почты, которая сообщает о поступлении на ваш адрес нового письма.
3. Если вам это больше подходит, не бойтесь работать на протяжении коротких периодов, но достаточно интенсивно, делая при этом регулярные перерывы. Поощряйте такой подход к работе у членов вашей команды.
4. Определите, какое время дня у вас является самым продуктивным, и выделяйте его на решение самых важных задач; не всегда нужно начинать свой день с просмотра электронной почты, потому что из-за этого вы можете потерять самую ценную часть дня.
5. Чтобы быстро приступать к работе утром, вспомните, почему вам нужно выполнить ту или иную работу: задайте личные и общие цели и двигайтесь вперед по карьерному пути, накапливая необходимый опыт, полезный для достижения ваших целей.
6. Пытайтесь сохранять баланс между четырьмя составляющими успеха: счастьем, достижением, значимостью и наследием.
7. В максимальной степени проявите возможности, присущие вашему личностному типу: быть интровертом вовсе не плохо, если вы можете произвести хорошее впечатление на других своими спокойствием и мастерством.
8. Рационально относитесь к своим страхам, признавая, что вам вовсе не обязательно быть лучшим во всем; если только при одной мысли о публичном выступлении вы приходите в ужас (как и многие другие люди), помните, что присутствующие ожидают очень немногого от вас, и поэтому даже посредственное выступление окажется вполне приемлемым.
9. Расчетливо подходите к рискам, касающимся и вашей карьеры, и ваших талантов; не бойтесь подвергать себя тестированию даже на тех участках, где для вас все может окончиться неудачей.
10. Оставайтесь самими собой: ничто так не вредит репутации человека, как его притворство.