Управление ценами в ритейле. Раздел II. Пути совершенствования затратного ценообразования (Ольга Рязанова)

Если фирма в качестве своей основной (доминирующей) цели выбирает максимизацию объема прибыли, то ее коммерческая политика определяется тем, насколько она может варьировать цену продажи своих товаров. При этом возможны два наиболее часто встречающихся варианта действий менеджеров.

Рис. 3.1

Определение объема выпуска, обеспечивающего фирме в краткосрочном периоде получение максимальной прибыли при неизменных ценах

1. Фирма не является монополистом или олигополистом и должна исходить из неизменности цены, формируемой конкуренцией между поставщиками сходного товара, она будет добиваться максимизации прибыли за счет варьирования объемов производства (продаж).

Логика такого варьирования показана на рис. 3.1, где сведены воедино кривые выручки от продаж (TR), постоянных (FC) и общих (TC) издержек. ТС – общие издержки (total costs); TR – выручка от продаж (total revenue); FC – постоянные издержки (fixed costs).

Анализируя этот график, обратим внимание на несколько обстоятельств:

1) он показывает соотношения величин выручки, издержек и прибыли фирмы при различных вариантах объемов продаж, но для одного и того же периода времени, т. е. описывает статичную ситуацию;

2) вследствие неизменности цены кривая выручки от продаж (TR) проходит через начало координат (при нулевом объеме продаж выручка равна нулю);

3) кривая постоянных издержек (FC) проходит параллельно оси абсцисс, поскольку по определению постоянные издержки инвариантны к объему выпуска (на протяжении фиксированного периода времени – месяца или года), который фирма выберет для себя;

4) так как даже при нулевом объеме продаж фирма будет вынуждена нести некоторые постоянные издержки, то кривая общих издержек (TC) не проходит через начало координат, и потому при минимальных объемах продаж фирма будет нести убытки (кривая TC проходит выше кривой TR).

Наконец, отметим, что поскольку мы рассматриваем ситуацию с неизменной рыночной ценой, то от продажи каждой дополнительной единицы товара фирма будет получать одну и ту же величину выручки, т. е. маржинальная выручка будет равна цене.

В этих условиях, как видно на рис. 3.1, максимум убытков фирма будет иметь в том случае, если объем ее продаж составит Q₀. При этом объеме сумма общих издержек перестает возрастать большими темпами, чем сумма выручки, – эти темпы становятся одинаковыми.

Если же фирма сможет обеспечить объемы продаж, большие, чем Q₀, то ее выручка будет расти в большей мере, чем общие издержки. Из-за стабильности суммы постоянных издержек при росте объема продаж. При этом общие издержки будут увеличиваться лишь за счет роста суммы переменных издержек, благодаря чему убытки начнут сокращаться и выручка от продаж станет равной издержкам (Q₁). Это означает, что фирма преодолела убыточность продаж, т. е. достигла точки безубыточности (об условиях, при которых такое становится возможным, мы далее будем говорить более подробно в гл. 5).

При объеме продаж Q₂ (когда общие издержки растут в том же темпе, что и выручка от продаж) масса прибыли будет максимальной, а при еще больших объемах

будет становиться все меньше из-за обгоняющего роста маржинальных (предельных) издержек фирмы по сравнению с ее маржинальной (предельной) выручкой.

Маржинальные (предельные) издержки – издержки фирмы на производство дополнительной единицы товара.

Маржинальная (предельная) выручка – выручка фирмы от продажи дополнительной единицы товара.

Вследствие этого при неизменной рыночной цене фирме выгодно наращивать объемы продаж до тех пор, пока маржинальная выручка будет превышать маржинальные издержки. До этого рубежа продажа каждой дополнительной единицы товара будет увеличивать общую массу прибыли, получаемой фирмой. Именно такой объем продаж и соответствует величине Q₂ на рис. 3.1.

Но если фирма перейдет этот рубеж, то обгоняющий рост ее маржинальных издержек приведет к большему увеличению общих издержек, чем сумма выручки (именно поэтому правее точки Q₂ кривая TC поднимается вверх круче, чем кривая TR). А значит, общая масса прибыли начнет падать.

Чтобы понять механизм этого процесса лучше, рассмотрим рис. 3.2. MC – маржинальные издержки; AC – средние издержки; MR – выручка от продаж.

На рисунке 3.2 видно, что маржинальные издержки при объемах продаж, меньших, чем Q, по величине уступают средним издержкам и вначале сокращаются, по мере того как фирма добивается роста объемов продаж. Однако затем (в силу убывающей предельной производительности факторов производства, привлекаемых фирмой для организации своей деятельности) маржинальные издержки начинают возрастать и при объеме продаж Q₁ сравнялись по величине со средними издержками.

Это означает, что при таком объеме продаж средние издержки достигнут минимума (именно поэтому кривая MC пересекает кривую AC в ее нижней точке).

Рис. 3.2

Обоснование оптимального объема продаж с учетом средних и маржинальных издержек

Затем рост маржинальных издержек вызовет и рост средних издержек (т. е. увеличение средних переменных издержек окажется большим, чем сокращение средних постоянных издержек).

Обратим также внимание на то, что при выборе коммерческой политики на основе средних издержек мы неизбежно допустим существенную ошибку, завысив максимально допустимый объем продаж. Как видно на рис. 3.2, кривая AC пересекает MR при объеме продаж Q₃. Отсюда, казалось бы, следует вывод, что именно этот объем и является предельно допустимым, чтобы не понести убытки (при больших объемах средние издержки превышают цену и фирму ожидают финансовые потери).

Однако предельно допустимым является объем продаж Q₂, при котором маржинальные издержки оказываются равными цене (маржинальной выручке) и кривая MC пересекает MR (уровень цен). И потому каждая дополнительная единица продукции сверх объема Q₂ потребует от фирмы издержек больших, чем принесет выручки. Игнорирование этого обстоятельства, т. е. ориентация лишь на средние издержки, приведет к тому, что фирма произведет и продаст объем продукции, равный (Q₃ – Q₂). И этот объем продаж принесет ей лить сокращение, а не прирост общей массы прибыли.

Чтобы проиллюстрировать такого рода ситуацию, рассмотрим небольшой числовой пример.

Мини-кейс 3.1

Предположим, что деятельность фирмы до сих пор характеризовалась следующими результатами (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Маркетологи фирмы предлагают снизить цену до 3750 руб. и обещают, что продажи удвоятся. На запрос, во что фирме обойдется производство вдвое большего объема продукции, бухгалтерия дала цифру 70 000 руб. Итак, после снижения цены результаты деятельности фирмы должны быть следующими (табл. 3.2):

Таблица 3.2

На первый взгляд все нормально. Средние издержки производства составляют при удвоенном объеме выпуска 3500 руб. (70 000/20), а реализация идет по цене 3750 руб., что обеспечивает получение 250 руб. прибыли с каждой проданной единицы. Но проверим приемлемость снижения цены на основе расчета не только валовых и средних, но и маржинальных показателей.

Для этого определим маржинальные издержки производства 11-20-й ед. продукции. Получить эту величину можно с помощью следующей упрощенной схемы расчета:

где МС_11–20 – маржинальные издержки производства 1 ед. продукции в диапазоне 11–20 шт.;

ВИ _— прирост валовых издержек производства при увеличении объема выпуска;

К _— прирост количества изготовляемых товаров.

Таким образом, расчет маржинальных издержек показывает неприемлемость для фирмы такого варианта коммерческой политики, поскольку чем больше она будет продавать сверх исходных 10 шт., тем меньше будет валовая прибыль. Такая ситуация возникла вследствие превышения маржинальных издержек производства 11-20-й ед. продукции над ценой реализации этой продукции. В результате каждая проданная единица продукции из второго десятка принесет фирме убыток в 250 руб. (3750–4000].

Анализ мини-кейса 3.1 может вызвать вопрос: почему рост объемов производства привел в данном случае к столь резкому росту средних издержек (себестоимости единицы продукции)? Не противоречит ли это общеизвестной логике проявления эффекта масштаба: чем больше масштаб производства, тем меньшая величина постоянных издержек приходится на каждую единицу выпущенной продукции и тем соответственно ниже средние издержки и выше прибыльность продаж?

Причин, по которым рост масштабов производства может приводить не к снижению, а к росту себестоимости единицы продукции, в практике можно найти немало, и поэтому мы ограничимся перечислением лишь наиболее часто встречающихся:

1) приобретение сырья, материалов или комплектующих для дополнительной партии продукции у нового поставщика, который согласился осуществлять поставки, но только по более высокой цене, чем у прежнего поставщика;

2) приобретение сырья, материалов или комплектующих для дополнительной партии продукции у нового поставщика, который согласился осуществлять поставки по той же цене, что и прежний, но добираться до него дальше и это влечет за собой рост транспортных издержек;

3) необходимость организации производства дополнительной партии продукции во вторую смену, но объем заказа не обеспечивает загрузки персонала и оборудования на протяжении всей смены;

4) необходимость увеличения расходов на рекламу и различные промоушн-акции, чтобы расширить границы рынка и получить возможность продавать дополнительно произведенную массу продукции.

Отсюда следует, что любой фирме необходимо строить систему учета издержек так, чтобы можно было определять не только общую их сумму и средние величины, но и маржинальные издержки, иначе решения об объемах производства и ценах могут оказаться ошибочными. На практике это означает, что в фирме должен быть налажен попроцессный и особенно позаказный метод учета издержек, но в отечественных фирмах это пока является скорее исключением, чем правилом.

Между тем без использования этих методов анализ, проведенный в мини-кейсе 3.1, был бы просто невозможен. Если бы на этом предприятии применялся только «котловой» метод учета издержек, то бухгалтер на вопрос о том, во что обойдется изготовление 20 единиц продукции, искал бы ответ совсем по-иному. Он бы поделил валовые издержки при производстве 10 шт. (30 000 руб.) на количество изготовленной продукции, получил бы средние издержки в 3000 руб. и умножил эту цифру на новое количество продукции (20 шт.), получив в итоге сумму в 60 000 руб., что не позволило бы менеджерам реально обнаружить невыгодность обсуждаемого ценового решения.

2. Фирма может варьировать не только объемы продаж, но и цены и не является при этом монополистом, при анализе вариантов ее действий мы обнаружим закономерности, которые иллюстрирует рис. 3.3.

Здесь та же логика определения оптимальных объемов продаж (их следует наращивать до тех пор, пока маржинальные издержки не сравняются с маржинальной выручкой) проявляется уже в столкновении со спросом. И это означает, что продать больший объем товаров фирма сможет лишь при снижении на них цен («соскальзывая по кривой спроса»). Но снижение цен порождает двоякий эффект: с одной стороны, возрастает число единиц товара, которое можно продать; с другой – сокращается выручка, получаемая от продажи каждой дополнительной единицы товара.

Рис. 3.3

Выбор наиболее рациональных объемов продаж при возможности варьирования ценой в зависимости от характера рыночного спроса

Именно поэтому на рис. 3.3 кривая маржинальной выручки от продаж (MR) опускается более отвесно, чем кривая рыночного спроса (D).

Накладывая на график, показанный на рис. 3.3, еще и кривую маржинальных издержек, мы достигаем двоякого результата:

1) находим тот предельный объем продаж (Q₂), при котором маржинальные издержки (MC) уравниваются с маржинальной выручкой (MR);

2) находим ту цену (Р₁), при которой возможно продать такой объем товаров.

Таким образом, если фирма ставит своей основной задачей максимизацию прибыли и обладает полной информацией о рыночном спросе, а также о своих маржинальных затратах и производственных возможностях, то ее менеджеры на основе вышеописанных закономерностей получают возможность выработать оптимальную коммерческую политику, т. е. определить оптимальный объем продаж и цену, при которой весь этот объем может быть продан.

Однако на практике, как было показано выше, получить полную информацию о рыночном спросе практически нереально и приходится довольствоваться лить определенными допущениями. И все же даже в таких условиях понимание взаимосвязи объемов продаж, маржинальных издержек, маржинальной выручки и цены помогает находить решения, достаточно приближенные к оптимальным. И в последующих главах будет показано, как этого можно добиться.

Завершая обсуждение теоретических аспектов ценообразования, которые должны учитываться при затратном ценообразовании, отметим, что в зависимости от типа товаров (рынков) и позиции, занимаемой той или иной фирмой, можно разделить все фирмы на две группы.

1. Фирмы, формирующие цены (ценоискатели). Эти фирмы обладают рыночной силой, достаточной для того, чтобы устанавливать на свои товары цены, отличные от конкурентов. Такие ситуации характерны для рынков монополистической конкуренции и олигополии.

2. Фирмы, следующие рыночным ценам (ценополучатели). Эти фирмы обладают слишком малой властью над рынком, чтобы проводить собственную ценовую политику, а потому им не остается ничего иного, как продавать свои товары по цене, сложившейся на рынке (такие ситуации характерны для рынков совершенной конкуренции и рынков с доминирующими фирмами-лидерами).

Соответственно, фирмы первой группы могут и должны разрабатывать собственную ценовую политику, тогда как для фирм второй группы эта задача неактуальна: в основе их коммерческой политики лежит управление объемами производства, качеством продукции и затратами.

Поэтому далее, обсуждая различные аспекты ценовой политики, мы будем постоянно иметь в виду именно фирмы первой группы, которые способны и должны формировать собственную политику.

Рассматривая вопрос о том, как эти фирмы могут повысить эффективность и адекватность своего затратного ценообразования, нужно прежде всего описать классическую модель расчета цен по такой схеме, а затем поэлементно обсудить, как эту модель можно улучшить.

Чрезвычайно полезным и гибким инструментом маркетинговой политики фирмы может и должна быть система скидок с цен. Родившись из традиционного для любого базара обычая снижения запрашиваемой цены для покупателя, который берет товар в большом объеме, ныне практика установления скидок стала чрезвычайно изощренной, а набор типов скидок крайне разнообразным. Ценность системы скидок особенно велика в тех фирмах, которые придерживаются модели затратного ценообразования, так как скидки позволяют во многом компенсировать «нерыночность» затратных цен и создать коммерческое предложение, достаточно гибкое для успешной реализации на рынке.

Рис. 4.1

Источники различных типов скидок в структуре цены

По своей коммерческой природе скидки бывают двух типов (рис. 4.1):

1) плановые;

2) тактические.

На рисунке 4.1 представлены источники различных типов скидок в структуре цены.

Как видно на рисунке, плановые скидки формируются за счет общей суммы накладных расходов и обычно настолько замаскированы, что иногда их называют еще «замаскированными». Именно к такого рода скидкам можно отнести организацию фирмой-производителем рекламы своей продукции с указанием списка торговых фирм, которые этой продукцией торгуют.

Тем самым фирма-производитель реально экономит средства своих дилеров на рекламу ими торговых названий, что по экономической природе равнозначно предоставлению им дополнительной скидки. Плановыми являются и такие привычные для ритейла инструменты привлечения клиентов, как бесплатное обслуживание в период гарантийного срока и, наконец, бесплатная доставка (а иногда и установка) крупногабаритных товаров на дом.

В российской практике уже можно найти удачные примеры использования плановых скидок. Например, летом 2002 г. в ряде продовольственных супермаркетов России появились холодильные шкафы-витрины для пива. На каждом шкафу было размещено название определенной пивоваренной компании и, соответственно, в нем стояло только пиво этой компании. Шкафы были куплены на средства пивоваренных компаний и установлены в магазинах бесплатно.

Логика такой акции очень проста. Охлажденное пиво продается куда лучше, чем теплое. Поэтому супермаркет, в котором есть холодильные шкафы-витрины, получает большую выручку с метра площадей, отведенных под этот товар, чем магазин, таких шкафов не имеющий. Поскольку по шкафам супермаркет несет и минимальные издержки (нет амортизации, есть только оплата потребляемой электроэнергии], то существенно возрастает не только выручка, но и прибыль с 1 кв. м торговых площадей, отведенных под продажу пива.

По своей экономической сути это эквивалентно той выгоде, на которую владельцы супермаркетов могли бы рассчитывать в случае предоставления им пивоваренными компаниями дополнительной скидки с цены (тактической скидки]. Но вместо такой скидки они получили выгоду от бесплатно предоставленного им торгового оборудования. Это и есть плановая скидка, поскольку оплата поставки шкафов вошла в накладные расходы пивоваренных компаний по статье «Расходы на стимулирование продаж».

Вывод

Почему это выгодно пивоваренным компаниям? По нескольким причинам:

1) в таком шкафу должно стоять пиво только их производства, что автоматически сокращает торговую площадь, которую могут занять конкуренты;

2) это обходится дешевле, чем достижение того же эффекта за счет предоставления супермаркетам дополнительной целевой скидки на финансирование закупки холодильников, так как пивоваренная компания закупает такие холодильники у изготовителя сразу большой партией и потому со скидкой за объем, что обеспечивает более низкую стоимость холодильника, чем при разовой закупке его отдельным супермаркетом;

3) результат – установка шкафа для продажи пива именно данной марки – гарантирован, тогда как добиться того же результата при предоставлении супермаркетам дополнительной целевой скидки «на финансирование закупки холодильников» куда труднее (деньги попадают в «общий котел» торговых фирм).

Остальные скидки можно отнести к типу тактических. Их объединяет экономический источник – прибыль, а также единая задача – создание дополнительных стимулов для покупателя совершить покупку за счет прямого снижения цены его реального приобретения. Как легко понять, глядя на рис. 4.1, использование тактических скидок обеспечивает снижение реальной цены приобретения товара и ведет к увеличению премии покупателю (эта премия представляет собой разницу между экономической ценностью товара для покупателя и ценой, по которой ему этот товар удалось купить). Подробнее об экономической ценности товара и способах ее определения мы будем говорить далее.

К основным типам тактических можно отнести следующие скидки:

1) за большой объем закупок (некумулятивные, кумулятивные и ступенчатые);

2) за внесезонную покупку;

3) за ускорение оплаты;

4) для поощрения продаж нового товара;

5) при комплексной закупке товаров;

6) за отказ от товаров фирм-конкурентов;

7) для верных или престижных покупателей. Рассмотрим каждый из типов скидок более детально.

Скидки за большой объем закупок могут быть привязаны к одному из двух оснований:

1) натуральной величине покупки (числу приобретенных единиц товара или его объему, например литрам или кубометрам);

2) стоимости покупки, определенной на основе неизменных номинальных (справочных, прейскурантных) цен.

При этом сама величина скидки может быть выражена одним из трех способов в следующем виде:

1) процентной величины снижения номинальной (справочной, прейскурантной) цены;

2) числа единиц (объема) товара, который может быть получен бесплатно или по пониженной цене;

3) суммы, которая может быть покупателю возвращена или зачтена в счет оплаты им следующих партий товара.

Экономическую основу установления скидок за большой объем закупок можно понять, проанализировав рис. 4.2.

Рисунок показывает, что при существующем спросе снижение цены (в результате использования скидки) с номинального уровня Р₀ до контрактного Р₁ приводит к увеличению объема заказов (продаж) с Q₀ до Q₁(рис. 4.2а). Для этого соответственно приходится увеличить и объемы производства.

Но в силу эффекта масштаба это ведет к снижению средних затрат на производство (рис. 4.26) с С₀ до С (уменьшиться могут как средние переменные, так и средние постоянные затраты). Таким образом, введение скидок ведет к тому, что объем продаж растет при меняющейся величине средних переменных затрат и доле прибыли в цене.

Рис. 4.2

Экономические основания использования скидок за больший объем закупок

Если величина скидки выбрана правильно, то в результате такой коммерческой политики (несмотря на снижение реальной цены продаж) фирма все же получит прирост прибыли.

Выше мы уже упомянули о том, что скидки за большой объем покупок могут быть простыми, накопительными (кумулятивными) и ступенчатыми, т. е. иметь различные механизмы формирования. Проанализируем теперь, в чем именно состоят эти различия.

Простые скидки за большой размер приобретаемой партии

Некумулятивные скидки за объем разовой закупки призваны поощрять покупателей к приобретению как можно больших по объему партий товаров. Логика таких действий фирмы-продавца состоит в том, что увеличение объема партий позволяет добиться экономии затрат на организации продаж, хранения, обработки документации и особенно транспортировки. Например, в практике планового ценообразования в СССР были предусмотрены скидки для покупателей черных металлов, если те приобретали партию металла, достаточную для полной загрузки железнодорожного вагона. Это было связано с тем, что, заказывая партию металла, кратную полной грузоподъемности вагона, покупатель экономил металлургическому заводу штраф, который могло с него взыскать Министерство путей сообщения при неполной загрузке вагона (в СССР все транспортные расходы по доставке металла несли металлургические предприятия, так как цены на металлы были установлены франко-станция назначения). Подробнее о вариантах включения транспортных расходов в цену мы поговорим далее.

Соответственно, верхней границей величины таких скидок выступает сумма экономии, получаемой фирмой-продавцом при увеличении объема единичной партии поставки. Приведем пример такого рода скидок (табл. 4.1):

Таблица 4.1

Модель системы скидок за большой объем разово закупаемой партии товара

Величина превышения минимальной партии закупки, при которой покупатели получают право на скидку, должна определяться не случайным образом, а с использованием формул расчета безубыточности ценовых решений (подробнее о них мы будем говорить далее). На этой основе можно рассчитать следующую схему предоставления скидок за превышение стандартного объема закупки (табл. 4.2). Мы не будем пока комментировать схему ее расчета, так как сделаем это подробно в гл. 5, а лишь объясним смысл содержащейся в ней информации.

Таблица 4.2

Расчет условий предоставления скидок ха превышение стандартного объема закупки товара

Таблица показывает, что если увеличение объема закупаемой партии не ведет к изменению себестоимости (средних полных издержек производства) 1 ед. продукции или когда фирма не умеет рассчитать такое изменение, то для сохранения хотя бы прежней прибыльности продаж величину скидки надо определять с учетом двух факторов:

1) доли в цене выигрыша (разницы между ценой и прямыми издержками производства 1 ед. товара);

2) превышения размера разово закупаемой клиентом партии над стандартным для данной фирмы-продавца размером партии.

Скажем, если у фирмы-продавца доля выигрыша в цене товара равна 10 %, то скидку в 2 % она может без ущерба для своей прибыльности дать только тому покупателю, который закажет партию товара на 25 % больше стандартной.

При обосновании скидок стоит также обратить внимание на необходимость учета всего комплекса экономических последствий их использования для покупателей. А эти последствия неоднозначны.

Дело в том, что, приобретая разово большую партию товара, покупатель одновременно выигрывает за счет возможности приобретения каждой единицы товара в составе этой партии по пониженной цене и проигрывает за счет того, что вынужден увеличивать расходы на хранение таких больших партий.

В ряде случаев фактор дополнительных издержек покупателя оказывается столь существенным (например, при организации им своей производственной или торговой деятельности на основе современных бесскладских систем материально-технического снабжения), что традиционные (некумулятивные) скидки за большой объем разовой закупки вообще теряют действенность.

Завершая рассмотрение вопроса предоставления некумулятивных скидок за большой объем закупаемой партии, обратим внимание еще на два обстоятельства.

1. Анализ рис. 4.2 показывает, что возможна ситуация, когда предоставление очень больших скидок приводит к резкому росту объема продаж, но при возрастании, а не снижении себестоимости продукции. В этом случае фирма может создать себе большие финансовые трудности. Избежать этого можно только при хорошей организации управленческого учета, когда бухгалтер, рассчитав приростные издержки, способен ответить менеджеру на вопрос: «Как у нас изменится себестоимость 1 ед. продукции, если мы увеличим (снизим) объем производства на 5 (10, 15 и т. д.) процентов?»

2. Умение просчитывать изменение издержек при росте объемов заказа создает условия для защиты от обвинений в ценовой дискриминации покупателей (скидка, оправданная дополнительным снижением издержек производителя благодаря особым условиям заказа потребителя, ценовой дискриминацией не считается).

Накопительные (кумулятивные) скидки

В тех ситуациях, когда скидки за большой объем закупки не привлекают покупателя, заменой им могут стать накопительные (кумулятивные) скидки (bonus discount), так как они предполагают снижение цены в случае превышения суммарной величины закупок на протяжении определенного периода, даже если эти закупки состояли из маленьких по объему отдельных партий. Название этих скидок объясняется тем, что основой их дифференциации является объем закупок клиентом, исчисляемый нарастающим итогом, т. е. как накопленная (кумулятивная) сумма проданных ему единиц товара.

Такие скидки очень полезны, например, для фирм, производящих модную одежду и обувь. Причин тому несколько:

1) ассортимент этих товаров должен меняться каждый сезон;

2) реакция покупателей на модные новинки трудно предсказуема;

3) конечные продажи часто осуществляются непосредственно через сеть мелких розничных торговых заведений (что пока очень характерно для России с ее развитой системой вещевых ярмарок).

В этих условиях добиться от торговой фирмы разовой закупки особо крупных партий товаров практически нереально. Напротив, кумулятивные скидки как бы «привязывают» торговую фирму к одним и тем же поставщикам, поскольку лишь в этом случае есть шанс получать новые партии товаров на все более выгодных условиях.

Форма и механизм действия кумулятивных скидок могут быть самыми различными. Например, в случае, если производитель диктует продавцу уровень цен конечной продажи, то кумулятивные скидки могут иметь форму растущих торговых скидок. Такой, весьма рациональный, механизм взаимоотношений производителя (поставщика) и торгового посредника в последнее время все шире распространяется и в России, мы подробно обсудим это в гл. 11. В этом случае в договор о поставках могут быть включены такие условия (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Модель системы накопительных скидок

Таким образом, при покупке каждой дополнительной партии товара производится перерасчет суммы, подлежащей уплате покупателем с учетом растущих размеров скидок (снижающейся цены приобретения).

Предположим, например, что универмаг вначале приобрел у фирмы-производителя партию товара 2000 шт. При рекомендованной цене конечной продажи в 400 руб. это означает, что универмаг получил товары по цене 340 руб. за 1 шт. [400 х (1–0,15]] и уплатил за всю партию 680 тыс. руб.

Товар быстро разошелся, и универмаг решил приобрести еще 1000 шт. В результате он получит право на кумулятивную скидку в форме повышенной (до 17 %] торговой скидки. Сколько теперь он должен будет уплатить за вторую партию в 1000 шт.?

Если бы скидка была не кумулятивной, то цена 1 ед. товара в новой партии составила бы 332 руб. [400 х (1–0,17]] и за всю партию универмаг должен был бы уплатить 332 тыс. руб. Но скидка носит кумулятивный характер, и это означает, что теперь расчет с универмагом будет вестись исходя из цены 332 тыс. руб. по всему объему его закупок в данном периоде времени (допустим, год].

Отсюда следует, что за весь приобретенный на данный момент объем товаров универмаг должен был бы в текущем году уплатить фирме-производителю 996 тыс. руб. (332 руб. х 3000 шт.]. Но так как ранее он уже уплатил 680 тыс. руб., то за новую партию с него причитается лишь 316 тыс. руб. (996–680], а не 332 тыс. руб.

В итоге каждая единица товара во второй купленной у производителя партии обойдется универмагу лишь в 316 руб. и величина торгового дохода от ее продажи конечному покупателю составит соответственно 84 руб. (400–316] против 60 руб. с каждой единицы товара в первой партии (400–340).

Отметим, что система кумулятивных скидок предполагает разные цены приобретения товара в зависимости от того, сколько товара он берет в пределах очередной «ступеньки», но она не наказывает его, если он берет товар небольшими партиями. Действительно, сравним 3 варианта действий универмага после того, как он продал первую партию в 2000 шт.:

1) взять еще только 1000 шт.;

2) взять сразу еще 2000 шт.;

3) взять сначала только 1000 шт., а потом (при успешных продажах) – еще 1000 штук.

В первом случае, как мы уже рассчитали, реальная цена закупки составит 316 руб., торговая маржа – 84 руб. и торговый доход – 84 тыс. руб. Во втором случае – соответственно 324 руб., 76 руб. и 152 тыс. руб. В третьем случае те же показатели для партии продукции в 3001–4000 штук составят: 332 руб., 68 руб. и 68 тыс. руб., но в целом за 2000 шт. дополнительно закупленных товаров универмаг (независимо от схемы закупки) заплатит 1 млн 328 тыс. руб., а его торговый доход – все те же 1 52 тыс. руб.

Построение системы накопительных (кумулятивных) скидок (с использованием данных мини-кейса 4.2) показано на рис. 4.3.

Рис. 4.3

Построение системы накопительных (кумулятивных] скидок

Как можно заметить, по мере увеличения объема закупок выгода покупателя в расчете на 1 ед. товара все время возрастала, делая его лояльным клиентом фирмы. Если бы торговые скидки возрастали по мере роста числа закупаемых товаров, то разница между оптовыми ценами составляла бы последовательно, руб.: 8 (340 – 332), 9,2 (332 – 322,8), 16,8 (322,8 – 306). Но благодаря эффекту накопления разница между оптовыми ценами возрастает с ускорением и последовательно увеличивается, руб. с 16 (340–324) до 19,6 (324–304,4) и, наконец, 28,0 (304–276,4).

Естественно, что рис. 4.3 иллюстрирует лишь модель системы накопительных скидок и каждая фирма, нуждающаяся в ней, должна строить ее самостоятельно на следующей основе:

1) выбора минимальной величины первой партии продукции (иногда она бывает искусственно занижена, чтобы с гарантией вызвать интерес у покупателей возможностью получения накопительных скидок[6]);

2) расчета системы ступенчато возрастающих скидок по модели, описанной выше.

Если же основой взаимоотношений с покупателями является не конечная цена реализации, как в миникейсе 4.2, а прейскурант отпускных цен, то система кумулятивных скидок может быть оформлена, как показано в табл. 4.4.

Пример

Применение накопительных скидок возможно как в оптовой торговле, так и в рознице. Например, одна из московских обувных фирм выдавала покупателям, купившим у нее первую пару обуви, накопительную карточку, позволявшую приобретать каждую следующую пару обуви (всего три пары) со все возрастающей скидкой с розничной цены. После приобретения четвертой пары покупателю выдавалась новая карточка, где величина скидки на пятую пару обуви была ниже, чем на уже купленную им четвертую, но зато на шестую она была ниже, чем на вторую и т. д.

Таблица 4.4

Оформление системы кумулятивных скидок

Вывод

Это иллюстрирует важную особенность накопительных скидок: они всегда рассчитаны на строго определенный период времени. Чаще всего это год, но одна из московских фирм, торгующих предметами одежды с ярко выраженной сезонностью спроса, ввела систему накопительных скидок, охватывавшую один квартал. Это побуждало мелких оптовиков, приобретавших товары этой фирмы, стараться их продать как можно скорее, чтобы успеть в пределах данного сезона самим получить как можно большую выгоду от накопительных скидок.

Надо иметь в виду, что на рынках товаров, которые покупатель не хочет или не может приобретать разово крупными партиями, накопительные скидки, наряду с высокой эффективностью, имеют и определенные недостатки, уже проявившиеся в отечественной практике ценообразования. В частности, одна из фирм, которую мне довелось консультировать, жаловалась на то, что ее мелкие покупатели, быстро усвоив логику накопительных скидок, стали кооперироваться, оформляя свои коллективные заказы через одну из фирм, которая за счет этого получала возможность быстро «прыгать вниз» по ступенькам накопительных скидок. В итоге средняя цена продажи у фирмы-поставщика снижалась быстрее, чем на это рассчитывали ее менеджеры. В такой ситуации единственно возможным решением становится пофирменный контроль за продвижением товара на рынок, чтобы исключить возникновение таких лжелидеров закупок.

Скидки за внесезонную закупку используются при организации продаж товаров с явно выраженными сезонными различиями в спросе. К этой категории относятся одежда, обувь, товары для отдыха, спортивный инвентарь, игрушки (например, елочные или для игр на воде), некоторые товары длительного пользования (электрообогреватели, вентиляторы, кондиционеры, электрические газонокосилки и т. п.) и многое другое.

Цель использования скидок за внесезонную закупку состоит в том, чтобы побудить покупателей приобрести эти товары до начала очередного сезона, в самом его начале либо вообще вне сезона. Это обеспечивает ускорение оборачиваемости активов и позволяет изготовителям сезонных товаров снижать сезонные колебания загрузки своих производственных мощностей.

При хорошо налаженной системе сезонных скидок производители получают возможность организовать и завершить производство товаров для очередного сезона задолго до его начала и своевременно подготовиться к изготовлению продукции для следующего сезона.

Пример

В 1995 г. мне довелось посетить в Италии фирму, производящую детский трикотаж и удерживающую около 20 % внутреннего рынка этих товаров. Визит состоялся в самом начале февраля, однако склады и цеха фирмы были уже полностью освобождены от летней коллекции товаров – весь товар был отгружен торговым фирмам. А персонал фирмы-производителя готовился к началу выпуска продукции для осеннего сезона.

Величина сезонных скидок обычно бывает довольно небольшой и определяется следующим образом:

1) со стороны покупателя – величиной затрат на хранение заблаговременно приобретенного товара до начала сезона его продаж (включая плату за привлеченные для этого кредиты);

2) со стороны производителя – величиной затрат и потерь, которые ему пришлось бы понести в случае, если бы изготовленный товар хранился до начала сезона на его собственных складах, а производство было либо остановлено из-за омертвления оборотного капитала в запасах готовой продукции, либо поддерживалось за счет дополнительно привлеченных кредитов под пополнение оборотного капитала.

Следовательно, величина скидок должна обеспечивать покупателю большую экономию, чем прирост его затрат на хранение товара до периода сезонного подъема спроса. Кроме того, производитель может предоставить такие скидки на сумму, не большую, чем величина его потерь из-за замедления оборачиваемости капитала в результате хранения товара до начала сезона на собственных складах и неполучения выручки от продаж.

Скажем, если рентабельность продаж составляет у фирмы 30 % годовых, то каждый месяц хранения готовых товаров на складе реально означает для нее потерю 2,5 % дохода, который мог бы быть получен за счет оборота капитала. И если она сможет продать товар на месяц раньше, предоставив скидку в 2 %, то от этого не только не проиграет, но даже выиграет (да и сама сможет приобрести ресурсы для новой коллекции сезонных товаров со скидкой за внесезонную закупку).

Логика скидок за внесезонную закупку требует их дифференциации во времени: чем ранее до начала сезона приобретается товар, тем больше должна быть величина скидки. Скажем, в случае фирмы, производящей елочные игрушки, шкала скидок для торговых фирм может иметь следующий вид (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Шкала скидок для торговых фирм

Скидки за внесезонную закупку могут применяться и для конечных покупателей, т. е. в розничном звене, но с целью выравнивания загрузки мощностей по сезонам. Уровень, до которого в этом случае может снижаться цена, определяется только реально предотвратимыми (прямыми) издержками производства товара или оказания услуги, т. е. без учета амортизации и постоянных издержек, которые приходится нести даже в период внесезонного падения спроса. Именно такой подход хорошо иллюстрирует мини-кейс 4.3.

Осенью 2002 г. компания «Аэрофлот» начала сезонную продажу дешевых авиабилетов с броским названием «Улетное предложение». Билеты продавались гораздо дешевле самого дешевого тарифа APEX. Разумеется, авиакомпания решилась на это не из-за приступа альтруизма, а по холодному экономическому расчету, чтобы стимулировать объем продаж в период спада перевозок. С 20 сентября по 14 декабря «Аэрофлот» обещал продавать билеты по тарифам в полтора-два раза ниже действующих. Так, если по старым тарифам билет в оба конца в экономклассе в любой европейский город стоил 350–390 долл., то в рамках «Улетного предложения» – всего 199 долл.

Для получения билетов по «Улетному предложению» необходимо было выполнить несколько условий. Во-первых, полет должен состояться в промежутке с 1 октября до 15 декабря. Во-вторых, интервал между прилетом и вылетом обратно должен включать хотя бы одну ночь с субботы на воскресенье.

Многие фирмы, продающие линейки взаимодополняющих товаров (т. е. при комплексных закупках), используют особый тип скидок для поощрения покупателей к приобретению нескольких товаров из ассортиментной линейки.

Особенность такой скидки состоит в том, что цена каждого из товаров в составе набора оказывается ниже, чем при изолированной покупке, пусть даже в той же фирме.

Мини-кейс 4.4

Примером использования скидок для поощрения комплексной закупки товара может служить организация продаж знаменитой энциклопедии «Британника». Набор товаров, предлагавшийся издателем этой энциклопедии, включал следующие элементы[8]:

Таким образом, покупатель, который захотел бы приобрести весь комплект, получил бы скидку в размере 5585 гульденов (11 180 – 5595), т. е. более 3 тыс. долл. по курсу гульдена к доллару в 1995 г., или 50 % (5595: 11 180) от суммарной стоимости элементов комплекта при их покупке по отдельности. Соответственно при комплексной закупке ниже были бы и цены каждого из отдельных элементов комплекта (если исходить из той же доли каждого из элементов комплекта в его общей стоимости, что и при изолированной покупке).

Нередко в состав такого набора товаров, охватываемых скидкой за комплексность, включаются и товары, не производимые данной фирмой. Например, фирмы, продающие копировальную технику, дают возможность покупателям приобрести ее вместе с большим количеством бумаги, которая в результате обходится дешевле, чем при отдельной покупке. Аналогичным образом компьютерные фирмы сейчас включают в комплект поставки покупателям большой набор программного оснащения, как уже записанного на жесткий диск, так и находящегося на CD-дисках.

Если скидка охватывает только товары данной фирмы, то ее величина определяется на основе уже известных нам правил, т. е. путем сопоставления эффекта цены и эффекта объема. Если же в состав набора входит продукция других фирм (например, бумага для копирования или программное оснащение), то величина скидки определяется тем, на сколько большую величину скидки получила сама фирма, приобретая данный товар у фирм-производительниц (например, за объем закупки, продвижение нового товара и т. п.).

Одной из новых разновидностей скидок в последние годы стала скидка за отказ от товаров фирм-конкурентов, превратившаяся в мощное и достаточно опасное орудие маркетинговых войн. Такая скидка предоставляется изготовителем товара розничным торговцам или заведениям общественного питания, если те соглашаются отказаться от торговли товарами конкурирующих брендов и подписывают договор об эксклюзивных закупках.

В рамках такого договора производитель товара или его дилер:

1) гарантирует магазину (ресторану и т. д.) особенно низкую оптовую цену;

2) вводит дополнительный бонус за каждую проданную единицу продукции;

3) устанавливает гибкий график поставок;

4) увеличивает товарный кредит.

Иногда такие договоры предусматривают также проведение дополнительных рекламных акций по данной марке и обучение персонала магазина. Взамен от контрагента требуется только одно: отказаться от закупок бренда-конкурента.

В некоторых магазинах невозможно купить продукцию самых известных производителей, зато на лучших местах стоят товары прочих компаний. В некоторых ресторанах бесполезно заказывать популярные марки напитков или сигарет, зато в меню активно представлены бренды других производителей. Вытеснение конкурентов – один из агрессивных приемов маркетинговой войны, который в последнее время используется в России все чаще.

Первый эксклюзивный контракт в истории отечественной розницы заключила в 1996 г. компания Coca-Cola, убедившая сеть «Перекресток» разорвать отношения с PepsiCo. А за последние четыре-пять лет подобные договоры с ритейлерами подписали почти все крупные производители продуктов питания. «Эксклюзивную» войну ведут в основном поставщики товаров импульсного спроса: жевательной резинки, прохладительных напитков, шоколадных батончиков и т. д., а также компании-лидеры тех рынков, большую часть которых контролируют две-три фирмы. «Характерно также, что друг друга пытаются вытеснить только взаимозаменяемые марки, например PepsiCo и Coca-Cola. Сложно представить, что «выдавить» друг друга пытались производители сыров, потому что это очень разные по своим потребительским свойствам продукты. А безалкогольные напитки для большинства потребителей отличаются только названием. По вкусу они примерно одинаковы, впрочем, как и жевательные резинки», – говорит Родион Толпушов, независимый эксперт по розничной торговле.

У Coca-Cola сейчас эксклюзив с «Дикси» и «БИНом», у PepsiCo – с «Тандером» и «Геркулесом», у Wrigley's – с «Перекрестком», у Dandy International – с «Самохвалом», «Геркулесом» и «Копейкой». Обычно подобные контракты заключаются на длительный срок – от года и больше – и обходятся поставщикам в миллионы долларов ежегодно.

Главная цель, которую преследуют производители, заключая эксклюзивный контракт, – увеличение продаж. Скажем, если принять все продаваемые в магазине газированные напитки за 100 %, на каждую из главных марок – Coca-Cola и PepsiCo приходится, условно говоря, по 50 %. Что получает поставщик, подписывая эксклюзив с розничной сетью? Автоматически его продукция занимает почти весь объем продаж газировки в этой сети. Примерно 10–15 % покупателей – наиболее лояльных приверженцев изгнанной марки – перестанут покупать безалкогольные напитки в этих магазинах. Но остальные 85–90 % безболезненно переключатся на продукцию конкурента и продолжат ходить в этот магазин. Рост продаж марки составит 30 %. И это – без дополнительных рекламных затрат. Даже если ритейлеру придется перечислить торговой точке в виде различных отчислений дополнительно 10 % стоимости всего товара, который он продаст, сделка все равно будет очень выгодной.

Вытеснять конкурентов производителей заставляет и расширение ассортиментной линейки их продукции (line extension]. Показательный пример: PepsiCo и Coca-Cola. Рекламные затраты компаний год от года растут, однако объемы потребления производимых ими напитков в последние год-полтора почти не меняются. Единственный способ увеличить сбыт – ассортиментная линейка. Сегодня, например, и PepsiCo, и Coca-Cola активно продвигают «легкие» напитки (без калорий] и газировку с необычными вкусами. За счет новых позиций компании компенсируют ежегодные потери покупателей основных брендов. Однако с расширением линейки возникает другая проблема: где взять свободное место для новых позиций? Ведь для таких товаров, как жевательная резинка, газированные напитки, шоколадные батончики и т. п., размер выкладки напрямую влияет на динамику продаж. Оптимальным решением становится эксклюзивный договор: освобождается дополнительная торговая площадь, а у покупателя не остается выбора, и он приобретает представленные бренды, в том числе и новые элементы ассортиментной линейки.

Наконец, еще одно преимущество эксклюзивных контрактов – максимальная представленность в магазинах, включенных в панель исследования западных специализированных агентств. Правда, это пока важнее для иностранных поставщиков. Так, в штаб-квартирах многих зарубежных производителей успех работы российского представительства оценивается на основании данных агентства ACNielsen, которые составляются в ходе исследования ассортимента крупнейших торговых сетей Москвы: «Перекрестка», «Рамстора», «Седьмого континента», «Копейки», «БИНа» и др. От данных ACNielsen, показывающих изменения в представленности на рынке компании и ее основного конкурента, зависит очень многое. Например, исходя из этих сведений, штаб-квартира оценивает, как происходит развитие дистрибуции марки. Если офис выполнил план, на следующий год увеличиваются расходы на рекламу и поощрение топ-менеджеров.

Очевидно, что поставщики больше всего заинтересованы в вытеснении конкурентов из крупных розничных сетей: экономический эффект от эксклюзивного договора с торговой сетью на порядок выше, чем с одиночным магазином. Для сравнения: средний супермаркет «Перекресток» или «Копейка-супер» обслуживает в день до 5 тыс. покупателей, тогда как небольшой магазин – чуть больше 300–500 человек. К тому же работать с одним юридическим лицом, владеющим 20 магазинами, проще, чем с 30 разными собственниками. Впрочем, некоторые производители охотно работают на эксклюзивных условиях и с маленькими магазинами. Например, у компании Mars эксклюзивные контракты по продаже кормов для животных (марки Pedigree, Whiskas, Chappi, Kitekat и др.) заключены с десятками столичных магазинов независимо от их размеров или принадлежности к крупным розничным сетям. А «Вимм-Билль-Данн» иногда работает даже с магазинами, торговые площади которых меньше 100 м². Точек, где продается продукция только этого молочного гиганта, в Москве несколько сотен: мелкие торговцы за тысячу-другую «бесплатных» долларов готовы на любые условия.

Анализ российской практики показал, что розничные торговцы довольно быстро оценивают выгоды от соперничества между поставщиками, поэтому почти половина эксклюзивных договоров заключается именно по инициативе магазинов. При этом многие ритейлеры сознательно сталкивают поставщиков лбами, чтобы побольше заработать на их желании изгнать конкурента из торговой точки. «Иногда мне кажется, что у производителей главная цель не продукцию продавать, а «укокошить» конкурента в отдельно взятом магазине. Я работаю с поставщиками жевательной резинки так: один месяц дружу с Wrigleys, другой – с Dandy. И отличные условия имею от тех и от других», – откровенно высказался владелец магазина из Санкт-Петербурга на форуме сайта Sostav.ru.

Самый эффективный инструмент поощрения ритейлеров – бонусы, которые получает сеть после подписания эксклюзива с поставщиком. В России они составляют десятки, а иногда и сотни тысяч долларов. Ведь кроме того, что товар достается магазину по низким ценам, за каждую упаковку, проданную во время действия эксклюзивного договора, торговец получает определенную плату, оговоренную в контракте. В 2000 г. PepsiCo заплатила «Перекрестку», по некоторым данным, от 750 тыс. долл. до 1,2 млн долл. только за то, чтобы тот разорвал свой четырехлетний эксклюзивный договор с Coca-Cola.

Для отечественных сетей, постоянно испытывающих недостаток средств для развития, заключение эксклюзивного договора – источник весьма существенных сумм. Активнее других на заключение эксклюзивов идут независимые небольшие магазины либо сети магазинов-дискаунтеров. Для владельца маленького магазина на окраине подписание такого договора, скажем, с производителем молочных продуктов – способ решить массу проблем, и прежде всего – получить товар по ценам столь же низким, как у сетей магазинов-дискаунтеров. Мелкий ритейлер, который охотно идет на эксклюзив и согласен торговать продукцией одного производителя за небольшие бонусы, имеет и другие выгоды: поставщик готов в рамках контракта предоставить фирменное торговое оборудование, специалистов по выкладке, увеличить товарный кредит и т. д.

Эксклюзивные условия поставок предлагаются не только в сфере розничной торговли, но и в сегменте заведений общественного питания и развлечений (рестораны, бары, казино и т. д.). Правда, преследуемые цели здесь несколько иные. Так, некоторые поставщики не скрывают, что эксклюзивы в ресторанах, барах или казино для них часто убыточны. Тем не менее на них иной раз тратятся не меньшие суммы, чем в рознице. Стоимость годового эксклюзива для производителей в сфере общественного питания или развлекательных заведений в Москве составляет от 10 тыс. долл. до 150 тыс. долл. за контракт с одним юридическим лицом. Зачем же это делается?

Идея здесь состоит в том, что развлекательные заведения – это место встречи целевой аудитории. В этом секторе поставщики товаров работают не ради сиюминутной выгоды, а на перспективу. Они воспитывают потенциального покупателя, который позже, уже в магазине, выберет именно тот напиток или сигареты, которые попробовал в клубе, ресторане и т. д. И примеров такой работы немало. Например, в 1990-х гг. Coca-Cola была единственной газировкой, которую можно было купить в «Детском мире». A PepsiCo сейчас имеет долгосрочный контракт с компанией «Каро-фильм», контролирующей 85 % столичных кинотеатров.

Таков и эксклюзив PepsiCo с «Аэрофлотом», заключенный несколько лет назад. PepsiCo вышла на авиакомпанию со своим предложением, когда та работала с Coca-Cola. «Нам предложили очень выгодные условия и рекламную поддержку. Цены были гораздо ниже, чем у их конкурентов. В рамках контракта Aqua Minerale в течение полутора лет поставлялась бесплатно. Кроме того, PepsiCo стала нашим корпоративным клиентом», – подтверждают представители этой авиакомпании.

Еще нагляднее борьба за эксклюзив в сегменте общественного питания и развлекательных учреждений между поставщиками элитного алкоголя. По оценкам экспертов, все столичные клубы, рестораны и казино относятся к зонам влияния двух крупнейших дистрибьюторов – компании «Руст» (выпускает водку «Русский стандарт», продает Johnnie Walker, Otard, Gordons) и Русской винно-водочной компании (производитель водки «Флагман» и дистрибьютор таких алкогольных марок класса premium, как Courvoisier, Beefeater, Ballantines). И за эксклюзивный договор с развлекательным заведением поставщики готовы платить от 3 тыс. долл. до 400 тыс. долл. в год в зависимости от его статуса.

Дороже всего алкогольным компаниям обходится эксклюзив с элитными заведениями (казино Golden Palace, «Кристалл» и др.). Поставщики изысканных виски и коньяков тоже рассчитывают на лояльность потребителей, которая в будущем принесет свои плоды. Как правило, расчет оказывается верен: в 75 % случаев богатые покупатели выбирают в супермаркетах ту марку напитка, что попробовали в любимом клубе или ресторане.

Вопрос оплаты эксклюзива, пожалуй, самый сложный в процедуре подписания договора. Во время его обсуждения каждая сторона пытается добиться максимальной выгоды. Поставщик старается не переплатить и зафиксировать в договоре тот объем продукции, который должен продать ритейлер за время действия контракта. Торговец же хочет выполнять как можно меньше обязательств и как можно больше заработать.

Размер бонуса обычно рассчитывается исходя из количества единиц товара, которое обязуется продать сеть за год действия контракта. Точного тарифа у поставщиков нет, он оговаривается индивидуально. Так, по оценкам экспертов, Coca-Cola платит за каждую проданную упаковку своей газировки бонус от 0,5 долл. до 0,9 долл. Владельцу марки номер два на рынке (PepsiCo в секторе прохладительных напитков после Coca-Cola, Stimorol на рынке жевательных резинок после Wrigleys, Danone – среди молочных продуктов после «Вимм-Билль-Данна» и др.) всегда приходится платить за эксклюзив больше, чем производителю марки-лидера. Расчет здесь такой. Скажем, объем продаж марок номер один и номер два составляет 90 % в данной категории, причем на долю лидера приходится 50 % всех продаж, а на конкурента – 40 %.

Если эксклюзив подписывается с производителем марки-лидера, тот обычно гарантирует, что потери покупателей не будет и он сможет «закрыть» все 90 % продаж в своей категории. А вот владелец марки номер два в лучшем случае гарантирует 70–80 %, поэтому ритейлер рискует потерять оборот. Пропорционально этому риску увеличивается и размер бонуса. Так что, например, PepsiCo всегда платит за эксклюзив на 20–30 % больше, чем Coca-Cola.

И все же некоторые сети, несмотря на заманчивые условия, соглашаются на эксклюзивного поставщика не очень охотно. Прежде всего есть риск попасть от него в полную зависимость. Например, один эксперт припомнил случай, когда некая сеть по собственной инициативе разорвала эксклюзив с «Вимм-Билль-Данном». Дело в том, что в 2000 г. начались перебои с поставками продукции компании, полки молочных отделов в магазинах сети по несколько дней пустовали, а заменить отсутствующие «Домик в деревне» и «Милую Милу» было нельзя. И владельцы сети решили, что эксклюзив не окупает потерю тех покупателей, которые стали ходить за молоком и йогуртами в соседние магазины.

В некоторых случаях владельцы сетей отмечали, что многие компании, став эксклюзивными поставщиками, расслабляются и резко снижают свою активность в магазине, что немедленно отражается на объемах продаж.

Обсуждая модель эксклюзивных договоров и вытекающих из них скидок с цен, нельзя обойти вопрос о юридической правомерности такого рода маркетинговых ходов. В промышленно развитых странах принято считать, что подкуп торговых сетей с целью вытеснения конкурентов противоречит торговой этике. Однако на нем давно и успешно специализируется такой гигант, как Coca-Cola Company.

Пример

В 1997 г. компания предложила ресторанам McDonalds в США так называемые сиропные бонусы (syrup bonuses) – вознаграждение за отказ продавать напитки Doctor Pepper и 7Up составляло в среднем около 1800 литров концентрата Coca-Cola (60 тыс. дополнительных порций напитка) бесплатно каждому ресторану. И несмотря на огромное количество последовавших со стороны PepsiCo антитрастовых исков, этот ход следует признать весьма эффективным. К 1 999 г. Coca-Cola контролировала 65 % американского рынка безалкогольных напитков, распространяемых через рестораны fast food, a PepsiCo довольствовалась лишь 25 %. Напитки исключительно компании Coca-Cola продавали помимо McDonalds такие крупные сети, как Burger King и Dominos.

Хотя эксклюзивное дилерство (exclusive dealing) является в США противозаконным – считается, что тем самым компания создает себе конкурентные преимущества, – Coca-Cola всегда удавалось доказать, что эксклюзивные соглашения никак не влияют на положение ее конкурентов. Неудачи имели место у Coca-Cola лишь в Европе, более строгой в вопросах бизнес-этики.

Пример

В 1998 г. компания-производитель Coke в Италии предложила ряду дистрибьюторов отказаться от продукции PepsiCo в обмен на четырехпроцентную скидку на концентрат этого напитка. Год спустя итальянский антитрестовый департамент вынес решение, что такая политика ущемляет права конкурентов. Однако за это время доля PepsiCo на местном рынке сократилась на 7 %, а доля Coca-Cola выросла на 38 %.

В США весной 2002 г. апелляционный суд вынес окончательное решение по иску компании Conwood Co. к United States Tobacco Co (USTC). Обе фирмы производят нюхательный табак, причем USTC является безусловным лидером на этом рынке. USTC обвинялась в использовании маркетинговых практик, ограничивающих конкуренцию. Было доказано, что фирма заключала эксклюзивные соглашения с торговыми сетями на размещение в магазинах своих полок с товаром. Кроме того, компания предлагала сетям скидки в обмен на предоставление закрытой информации о продажах, участие в акциях по продвижению товаров и размещение продукции и рекламы USTC на лучших местах. По мнению Conwood Co, последнее оказало особенное влияние на конкуренцию, так как ограничения на рекламу табака увеличивают ее значимость в местах продаж. Согласно вердикту суда USTC выплатила Conwood Co 1,05 млрд долл.

В начале 1990-х гг. в США развернулась война между двумя лидерами в области производства специй и пряностей – компаниями McCormick & Co и Burns Philip Food Inc. В итоге Burns Philip Food Inc. проиграла, a McCormick упрочила свое лидерство на рынке. Впоследствии приемы, использованные McCormick в этой войне, стали предметом расследования Федеральной торговой комиссии (FTC]. Как выяснилось, компания McCormick заключала письменные и устные соглашения с некоторыми ритейлерами. Фирма обещала платить завышенные «полочные» сборы и предоставлять различные скидки на свою продукцию, за что на торговые сети накладывались определенные ограничения на взаимодействие с конкурентами McCormick. Кроме того, McCormick предоставлялось практически все (до 90 %] полочное пространство, выделенное в магазинах под специи и пряности. После четырехлетнего расследования FTC признала McCormick виновной в создании ситуации, препятствующей честной конкуренции.

В большинстве стран Западной Европы вытеснение конкурентов из торговых сетей противозаконно. Например, недавно в Великобритании на одного крупного производителя детских игрушек был наложен штраф 4 млн фунт. стерлингов. Выяснилось, что компания заставляла своих дистрибьюторов работать только с ней, а не с конкурентами. Провинившуюся компанию могут наказать и по-другому. Например, ей придется выплачивать 10 % своего годового дохода на протяжении определенного времени.

На Западе компании фактически ограничены в своем воздействии на розницу, имеющем целью выдавливание конкурентов. К этому прибегают только в том случае, если с подобной инициативой выступает сам производитель или его дистрибьютор. А вот владельцы супермаркетов, ресторанов и других торговых точек свободны в выборе ассортимента, и если они хотят торговать одним-единственным брендом, то нельзя запретить им это. Можно предположить, конечно, что какой-то поставщик захочет вступить в сговор с торговой точкой. Но на этот счет существует антикартельное законодательство. Например, не так давно несколько европейских компаний, занимающихся производством стенных панелей, договорились, что будут поставлять продукцию оптовикам по определенным ценам, и вынуждены были заплатить огромный штраф (более 400 млн долл.).