Глава 2
УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
2.1. Формирование команды проекта
Успех любого проекта – малого, среднего или мега проекта – зависит от эффективно подобранных участников проекта. В связи с этим в состав участников проекта следует включать высококвалифицированных кадров в рассматриваемой области. Количество участников проекта зависит от специфики, размера и типа разрабатываемого проекта. Для каждого участника проекта определяются их функции, степень участия в проекте, а также степень ответственности за его реализацию.
Участники проекта – это организации либо специалисты, принимающие непосредственное участие в реализации проекта.
Основную роль в реализации проекта играет проектная команда. Проектная команда – это группа людей, работающих под руководством менеджера проекта, добровольно координирующих свои усилия для достижения поставленной цели. Количество людей в команде зависит от объема работ, предусмотренных проектом.
При формировании проектной команды необходимо создать открытые и честные взаимоотношения между сотрудниками в команде. В команду следует подбирать психологически совместимых исполнителей. При подборе команды следовало бы использовать тесты оценки личности Майерса-Бриггса. Данный тест направлен на определение категорий тестируемых людей по четырем основным типам: предметный/интуитивный, логический/эмоциональный, ориентированный на результат/ ориентированный на процесс, интроверт/экстраверт.
Для успешной реализации проекта создается система управления проектной команды, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, вместе с тем осуществляющая функции контроля и мотивации персонала проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров от начала до завершения проекта.
Команда проекта создается руководством и менеджером проекта, их основной задачей при формировании проектной команды является эффективный подбор кадров, которые смогли бы обеспечить:
– соответствие количественного и качественного состава команды поставленным целям и требованиям проекта;
– эффективную групповую работу;
– психологическую совместимость членов команды;
– благоприятные взаимоотношения в команде;
– выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих в процессе реализации проекта.
Менеджер проекта определяет необходимое число членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем персонала.
Стадии жизненного цикла команды проекта.
Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:
– формирование;
– срабатываемость;
– функционирование;
– реорганизация;
– расформирование.
Иногда проектная команда формируется из специалистов, которые незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходимо определенное время, для того чтобы определить отношения, адаптироваться к условиям работы в команде. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности. При формировании проектной команды менеджер проекта должен набирать специалистов по требуемой квалификации, а также интеллектуально и психологически близких людей.
Срабатываемость – это период начала совместной работы членов команды, развития благоприятных отношений в группе. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли каждого члена группы и их место в команде.
Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, т.е. стадия функционирования, когда на основе сформированного командного духа идет эффективный процесс работы. В этот период члены команды стараются максимально раскрыть свои творческие способности, учатся понимать и учитывать интересы других.
В тех случаях, когда следует изменить проект, изменить структуру управления проектом, необходимо будет изменить функции исполнителей, заменить некоторых членов команды. Этот период относится к стадии реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, определении их функции и т.д.
При завершении отдельных стадий или всего проекта проектная команда расформировывается. При этом возможны два варианта дальнейших действий членов команды. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта была сформирована не из сотрудников данной организации, менеджер проекта старается решить проблему дальнейшего их трудоустройства. В тех случаях, когда поступает заказ на реализацию подобного проекта, команда может продолжить свою деятельность.
К основным факторам, определяющим принципы формирования команды проекта, можно отнести:
Специфику проекта. Специфика проекта является одной из главных характеристик в формировании проектной команды, определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством. При формировании команды необходимо определить ролевой состав; уровень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; виды выполняемых работ по проекту и сроки их выполнения.
Например, для реализации проекта по изготовлению кондитерских изделий в состав проектной команды должен входить технолог, кондитер, механик, менеджер по снабжению и сбыту и т.д., а в состав команды проекта по строительству зданий должны входить проектировщик, инженер, строители, менеджер по снабжению и т.д.
Организационно-культурную среду. Организационно-культурная среда проектной команды делится на внешнюю и внутреннюю. В свою очередь, внешняя среда команды включает в себя окружение проекта во всех его аспектах. Внутренняя среда команды включает разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе реализации проекта.
Особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидера проектной команды с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений руководителя или лидера с другими членами команды.
К основным характеристикам проектных команд можно отнести: небольшую численность, взаимодополняющие навыки и умения членов команды, общую цель и задачи, рабочий подход и готовность принять на себя взаимную ответственность. Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:
– отбор членов команды проекта с учетом их знаний, навыков, умений и возможностей;
– ясные и четкие правила поведения членов команды, определение целей совместной работы;
– постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого времени для общения членов команды, позволяющее им обмениваться мнениями;
– обеспечение обратной связи, признания и вознаграждения.
Одним из основных условий создания успешных проектных команд является разработка менеджером проекта важных для членов команды рабочих задач.
Эффективность команды проекта.
Эффективную проектную команду можно охарактеризовать с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата в коллективе.
Эффективность проектной команды с позиции профессиональной деятельности по проекту достигается при:
– нацеленности всей команды на конечный результат;
– инициативности и творческом подходе к решению поставленных задач;
– высокой ответственности за выполнение задач;
– высокой производительности;
– активном обсуждений и решении возникающих проблем и т.д.
С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду проекта, в которой:
– неформальная атмосфера;
– ясно сформулирована цель и четко определены задачи;
– хорошие взаимоотношения в команде;
– задачи обсуждаются всей командой;
– принимаемые решения основываются на согласии и т.д.
При соблюдении данных условий проектная команда может успешно выполнить стоящие перед ними задачи, достичь поставленную цель, успешно выполнить проект.
Методы формирования команды проекта
При формировании команды проекта необходимо определить его основные подходы, к которым относятся:
– целеполагающий;
– межличностный;
– ролевой;
– проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации индивидуальных и общих целей проекта.
Межличностный подход направлен на улучшение взаимоотношений между членами проектной команды. Данный подход основан на том, что межличностная компетентность повышает эффективность деятельности команды, цель которого заключается в усилений группового доверия, поощрений взаимоподдержки, а также улучшений внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход заключается в обсуждении и обмене мнениями среди членов команды относительно их ролей.
Проблемно-ориентированный подход предполагает организацию и проведение запланированных встреч с группой специалистов команды, имеющих общие организационные связи и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процессов решения командных проблем и достижение главной командной задачи.
Основная цель формирования проектной команды – подбор квалифицированных кадров в определенную группу, деятельность которой направлена на успешную реализацию проекта. Проектная команда должна уметь преодолевать проблемы, находить оптимальные решения при возникновении непредвиденных обстоятельств.
Вопросы для самопроверки:
1. Основные характеристики команды проекта.
2. Стадии жизненного цикла команды проекта.
3. Факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.
4. Эффективность команды проекта.
5. Методы формирования команды проекта.
2.2. Формирование проектных команд по Белбину, Марджерисон и МакКенну
При формировании проектных команд следует рассмотреть теории построения команд по Мередит Белбину, Марджерисон и МакКенну.
В 1970-х гг. Мередит Белбин с коллегами разработали теорию построения команды, которая предполагает, что не все люди могут работать эффективно в одной команде. По мнению Белбина, все люди обладают различными психологическими характеристиками, которые влияют на выбор ими конкретных ролей в процессе работы, а также на взаимопонимание и взаимодействие отдельных людей, склонных к определенным рабочим ролям, что и есть существенное условие для создания хорошо сбалансированной команды. Белбин и его коллеги выделили девять командных ролей, каждая из которых должна выполняться эффективно работающей проектной командой. Члены команды выбирают определенные роли в соответствии с личными, профессиональными и творческими способностями.
1. Координатор – человек, обладающий властным характером, уверенный в себе, хороший оратор и слушатель, умеющий четко формулировать задачи, способный к принятию командных решений, который может быть идеальным руководителем.
2. Командный игрок. Он восприимчив, способен выделять проблемы и создавать взаимопонимания в команде, но не склонен к доминированию. Однако он, чаще всего, избегает любой конфронтации и бывает нерешительным.
3. Специалист – это профессионал своего дела, обладающий достаточным уровнем знаний, умений и навыков.
4. Генератор идей. Это создатель новых идей, на основе которых появляются проекты, программы. Обычно он независим, наделен богатым воображением, предпочитает работать самостоятельно.
5. Модельер. Это такой тип личности, который характеризуется динамичностью, превосходящий других по чувствительности, склонный к доминированию. Его деятельность ориентирована на решение задач, любит аргументированные споры и дискуссии, умеет преодолевать препятствия, оказывать давление на других.
6. Завершатель – это застенчивый, скромный человек, неохотно передающий свои полномочия, склонный к чрезмерному беспокойству. Завершатель отличается от других усердием, высокой сознательностью, честностью и настойчивостью.
7. Исполнитель – это человек, способный претворять идеи в конкретные практические действия. Исполнитель никогда не возьмется за дело, которое не сможет довести до конца. Он дисциплинирован и надежен, предпочитает выполнять задание самостоятельно.
8. Анализатор-оценщик. В процессе реализации проекта его роль очень велика. Это очень серьезные и предусмотрительные люди, умеющие критически мыслить. Они обладают способностью анализировать проблемы и оценивать идеи и предложения.
9. Исследователъ новых возможностей. Это позитивно настроенные и наделенные энтузиазмом люди, которые могут легко общаться с участниками проекта и другими людьми. Они способны вести переговоры, налаживать контакты, исследовать новые возможности, новые проекты.
В 1980-х гг. Марджерисон и МакКенн предложили свою теорию построения команд. По их мнению, деятельность команды имеет три аспекта.
1. Содержание функций, которые должна осуществлять команда. Данный аспект оценивают при помощи индекса типов работы (types of work index, TWI).
2. Индивидуальные предпочтения в выборе способов работы каждого члена команды. Обычно люди вкладывают все свои силы и возможности на выполнение работы, которая им нравится, выполняют ее с большим желанием, но плохо выполняют ту работу, которая им не по душе. Данный аспект оценивают при помощи индекса управления командой (team management index, TMI).
3. Коммуникации и взаимодействие в команде. Этот аспект оценивается индексом умения поддерживать контакты (linking skills index, LSI).
Марджерисон и МакКенн выделили восемь основных ролей в рамках команды.
1. Творец-инноватор – это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и целеустремленные. Они собирают новые идеи, анализируют их и экспериментируют с ними.
2. Исследователъ-стимулятор занимается поиском новых возможностей и сообщает о них другим членам команды.
3. Оценщик-разработчик проверяет применимость и целесообразность различных предлагаемых идей.
4. Разработчик-организатор разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы.
5. Практик-производителъ – наиболее опытный и квалифицированный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы.
6. Контролер-ииспектор осуществляет проверку и аудит систем.
7. Хранитель-метролог следит за соблюдением принятых норм и стандартов.
8. Докладчик-советник – член команды, который собирает и распространяет информацию.
При исполнении названных ролей все члены команды должны взаимодействовать друг с другом для координации и интеграции работы.
Относительную потребность в выполнении различных ролей в пределах одной команды исследователи оценивали при помощи ТWІ, вопросника, содержащего 64 пункта. Персональные предпочтения потенциальных работников команды, которые должны были выполнять конкретный вид работы, исследователи оценивали при помощи индекса ТМІ, который определяет категории людей по четырем основным типам:
1. Экстраверт/интроверт.
2. Практик/творец.
3. Аналитик/доверяющий. Человек с аналитическим складом ума, использующий при принятии решений объективные критерии.
4. Структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности аккуратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» человек предпочитает долгие раздумья над проблемой, он никогда не примет окончательное решение, не собрав и не взвесив всю необходимую и относящуюся к делу информацию.
Сопоставление ТWІ и ТМІ показывает, что требования к выполняемой работе и персональные предпочтения частично совпадают. Различия между этими индексами могли бы предполагать необходимость реорганизации некоторых видов работ, подготовку членов команды и перераспределение обязанностей, вплоть до изменения личного состава команды. Индекс умения поддерживать контакты отражает индивидуальные способности и недостатки членов команды в основных аспектах искусства взаимодействий: умение слушать; умение взаимодействовать с другими; распределение работы; умение проявить уважение, доверие и понимание коллег; делегирование; поддержание высоких стандартов качества; установление целей; умение решать проблемы и давать консультации и рекомендации; участие в деятельности команды и т.д.
Даже в тех случаях, когда определены исполнители каждой роли и психологическая совместимость членов команды, нельзя гарантировать, что команда будет представлять собой единое целое.
Вопросы для самопроверки:
1. Формирование проектных команд по Белбину.
2. Основные роли исполнителей проекта по Белбину.
3. Роль командного игрока в реализации проекта.
4. Роль генератора идей в реализации проекта.
5. Формирование проектных команд по Марджерисон и МакКенну.
6. Аспекты деятельности команды по мнениям Марджерисон и МакКенну.
7. Основные роли исполнителей проекта по Марджерисон и МакКенну.
2.3. Управление командой проекта
Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время осуществления проекта.
Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, формирование проектной команды, а также осуществляет функции контроля и мотивации персонала проекта и обеспечивает их постоянное совершенствование. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности проектной команды, использует стили руководства, методы мотивации, методы управления персоналом, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.
Управление персоналом команды – это задача менеджера проекта по системному развитию всех сторон управления, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения целей проекта и личных целей.
Персонал – это состав учреждения, предприятия, фирмы или часть данного состава.
К основным задачам подсистемы управления проектной командой относятся:
– определение стратегии формирования проекгной команды;
– планирование потребности персонала для реализации проекта;
– подбор, отбор и оценка персонала;
– повышение квалификации и переподготовка персонала проекта;
– управление деловой карьерой;
– оплата труда персонала.
Подсистема управления проектной командой характеризуется следующими параметрами:
– соответствие персонала (основные характеристики: уровень образования, квалификация, стаж работы и т.д.) целям и миссии проекта;
– эффективность работы персонала проекта – соотношение затрат на персонал и результатов их работы, выбор критериев оценки работы персонала;
– кадровый аудит;
– влияние интересов и ценностей персонала на выполнение работ по проекту;
– влияние психологического состояния работника на качество работы;
– интеллектуальный и творческий потенциал персонала команды.
Эффективность управления проектной команды определяется степенью достижения целей проекта. В процессе реализации проекта менеджеру проекта следует эффективно использовать профессиональные и творческие возможности каждого члена проектной команды.
Для выполнения своих функциональных обязанностей каждый член проектной команды должен иметь достаточный уровень знаний, навыков, опыта, физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.
Организация эффективной деятельности персонала является основной задачей управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу.
Успех проекта также зависит от менеджера по персоналу, от его способности эффективно управлять людьми. Компетентности, которыми он должен обладать, можно объединить в три группы:
– порядочность;
– целеустремленность и продуктивность;
– навыки командной работы.
Порядочность
Менеджер по персоналу должен быть добросовестным человеком, уважать каждого члена проектной команды, выполнять свои обещания, быть справедливым, честным и надежным.
Целеустремленность и продуктивность
Менеджер по персоналу должен быть целеустремленным, т.е. его работа должна быть продуктивной и ориентированной на конечный результат.
Навыки командной работы
Менеджер по персоналу должен уметь работать в команде, устанавливать тесные связи с руководством и членами команды, быть коммуникабельным и грамотным специалистом.
Менеджер по персоналу должен дать возможность каждому члену проектной команды раскрыть свои возможности и эффективно использовать их в целях достижения конечного результата.
Стратегия формирования команды проекта
Для разработки стратегии формирования проектной команды следует рассмотреть следующие процессы:
– кадровое планирование;
– подбор, отбор и прием персонала;
– профессиональную адаптацию членов проектной команды;
– развитие персонала;
– мотивацию и стимулирование;
– оценку результатов труда персонала и т.д.
Кадровое планирование
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечивать занятость. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех членов команды.
При планировании кадров необходимо определить:
– сколько специалистов, какой квалификации необходимо набрать;
– когда и где их искать;
– каким образом можно привлечь квалифицированных кадров;
– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
– какие условия необходимо создать для развития персонала;
– каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия и т.д.
Для определения количества специалистов привлекаемых в проект, в первую очередь, необходимо построить организационную структуру проекта, определить количество структурных подразделений и их функции, затем определить, сколько потребуется людей для их выполнения.
Подбор, отбор и прием персонала
После определения количества необходимых специалистов менеджер по персоналу приступает к привлечению квалифицированных кадров. Часто бывает, что привлечь нужных людей очень сложно, особенно при реализации инновационных проектов. В проект вкладывают немалые средства, поэтому основным требованием заказчика является качественное и своевременное выполнение проекта.
Персонал – один из важнейших компонентов проектной команды, поэтому как бы хорошо ни была спроектирована ее структура, в отсутствие специалистов, обладающих необходимым уровнем знаний, умений и навыков, она не способна обеспечить эффективную деятельность по реализации намеченных целей проекта.
При подборе персонала используют как внутренний, так и внешний источник подбора кадров.
Рисунок 2.1. Подбор персонала в проектную команду
Успешное выполнение проекта, в первую очередь, зависит от эффективного отбора кадров, включающих в состав проектной команды.
Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.
Для участия в проекте менеджер отбирает из списка кандидатов тех, кто наилучшим образом подходит по всем показателям для занятия определенного вакантного места. Показатели пригодности кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. В этой связи большое значение придается соответствию отобранного кандидата на вакантную должность.
Процесс отбора и найма персонала состоит из нескольких этапов:
Первый этап – предварительное собеседование. Собеседование проводится с целью получения первичной и общей информации о кандидате. В результате проведенного собеседования определяются контактность человека, уровень общей культуры, его готовность к сотрудничеству, внешние данные.
Второй этап – изучение принятых документов кандидата. К ним относятся:
– заявление о приеме на работу;
– заполнение анкеты (общей и персональной);
– автобиография;
– резюме;
– удостоверение личности;
– рекомендательные письма;
– медицинское заключение.
Менеджер по персоналу в зависимости от специфики проекта разрабатывает свои анкетные вопросы. Вопросы в персональной анкете должны располагаться в определенной логической последовательности, для удобства заполнения и их обработки. Претендентам необходимо предложить анкету, отражающую следующие пункты: название организации или предприятия, в которой претендент работал в последний раз, место его нахождения, продолжительность работы, содержание обязанностей, положительные и отрицательные черты обязанностей, оклад, ф.и.о. руководителей, взаимоотношение с ними, причина увольнения. Менеджер должен тщательно изучить каждую анкету претендентов и сравнить их по пунктам с установленными критериями отбора. Уровень образования и опыт работы претендента должны соответствовать характеру должности.
Резюме является одним из основных документов претендента, дающим краткую характеристику о нем. Изучение резюме помогает кадровым работникам в отборе кандидатов, а претендентам шанс заинтересовать в себе менеджеров.
В настоящее время широкое распространение получило целенаправленное наведение справок о претенденте. Запросы на прежнее место работы делаются заблаговременно в устном или письменном виде на кандидатов, которые прошли предварительный отбор: направляется перечень вопросов о характере, объеме и качестве выполненной работы, уровне ответственности, заработной плате, профессиональной пригодности, взаимоотношениях с руководителями и подчиненными, умении работать с клиентами, причине увольнения, состоянии здоровья. Цель данной работы – получить сведения, подтверждающие данные анкеты, заполненной кандидатом.
Следующим этапом отбора является тестирование. Тестирование проводят с целью отбора лучших кандидатов. По результатам тестирования можно оценить устойчивость, исполнительность, личные склонности, точность и скорость выполнения работы, общие способности, выполнение работы на предлагаемом рабочем месте, оборудовании, степень развития наиболее важных качеств, уровень умственных способностей, желание к обучению, интересы, память, честность, коммуникабельность, профессиональные знания и навыки претендента. В тестах могут содержаться письменные и устные вопросы, а также и задания, соответствующие своему назначению. Для достоверности следует проводить подобную работу несколько раз.
Следующим – четвертым этапом процесса отбора и найма на работу является собеседование. Собеседование позволяет менеджеру проекта тщательно ознакомиться с претендентом на должность. Собеседование представляет собой беседу кандидата на вакантную должность с менеджером проекта. В процессе беседы выявляются данные о потенциале пригодности претендента: квалификации, способностях, интересах, а также:
– личное впечатление о кандидате;
– общие данные о личности, об уровне работоспособности;
– сравнение письменных и устных данных кандидата и определение выявленных несоответствий;
– выявление ожиданий и целевых представлений кандидата.
Кандидаты, успешно прошедшие собеседование и признанные пригодными, принимаются для участия в проекте.
Профессиональная адаптация членов проектной команды
Адаптация – это взаимное приспособление сотрудника и организации, основывающееся на постоянной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Выделяют два направления адаптации: первичную и вторичную.
Первичная – адаптация молодых сотрудников, т.е. выпускников вузов и колледжей, не имеющих опыт профессиональной деятельности.
Вторичная – адаптация сотрудников, имеющих определенный опыт профессиональной деятельности.
Рисунок 2.2. Виды адаптации
Адаптация делится на производственную и внепроизводственную.
В свою очередь, производственная делится на:
– профессиональную;
– психофизиологическую;
– социально-психологическую;
– организационно-административную;
– экономическую;
– санитарно-гигиеническую.
Внепроизводственная делится на: адаптацию к бытовым условиям; общение с коллегами вне проекта и адаптацию в период отдыха.
Профессиональная адаптация направлена на освоение дополнительных профессиональных возможностей, т.е. знаний, умений и навыков, а также формирование личных качеств, добросовестного выполнения своих функций.
Психофизиологическая адаптация направлена на освоение всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям можно отнести: физические, умственные и психические нагрузки, когда изменяется график выполнения работ по проекту; санитарногигиенические нагрузки и т.д.
Социально-психологическая адаптация характеризуется включением сотрудника в систему взаимоотношений коллектива, происходит знакомство с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
Организационно-административная адаптация характеризуется знакомством сотрудника с особенностями организационного механизма управления.
Экономическая адаптация позволяет члену проектной команды ознакомиться с экономическим механизмом управления проектом, системой экономических стимулов и мотивов.
В процессе санитарно-гигиенической адаптации персонал знакомится с требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины.
В проектах период адаптации должен быть не долгим, т.к. одним из основных условии является срок выполнения проекта.
Развитие персонала
Развитие персонала – это мероприятия, включающие профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, передвижение по должности, планирование карьеры членов проектной команды. Необходимость постоянного обучения кадров всех уровней обусловлена следующими причинами:
– научно-техническим прогрессом и постоянными изменениями технологии производства;
– структурными сдвигами в экономике и реализацией различных проектов;
– непрерывным совершенствованием качества продукции в целях усиления ее конкурентоспособности;
– необходимостью повышения творческой и трудовой активности, предприимчивости персонала, развитием системы участия работников в управлении проектами;
– возрастающим значением человеческих отношений в коллективе, интеллектуального развития персонала, расширения их эрудиции, круга общения, самозанятости;
– необходимостью повышения конкурентоспособности работников на рынке труда;
– развитием экономических, торговых и культурных связей с другими странами и т.д.
Непрерывное совершенствование профессионального мастерства членов проектной команды осуществляется на базе системы дополнительного образования, основными его формами являются повышение квалификации, переподготовка, профессиональная переподготовка и стажировка.
Повышение квалификации – обучение руководителей и персонала команды с целью усовершенствования их знаний, умений и навыков. Система повышения квалификации включает: краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года) курсы обучения, осуществляемые центрами повышения квалификации, вузами, бизнес-школами, в том числе и зарубежными.
Переподготовка кадров является формой получения работниками новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего и средне-специального образования.
Профессиональная переподготовка направлена на получение специалистом дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение определенных дисциплин, необходимых для реализации нового проекта.
Стажировка кадров направлена на формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, она проводится также в целях изучения передового опыта.
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и т.д.
Основные формы обучения для специалистов проектной команды:
– общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов проектной команды преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
– тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
– стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;
– «штабные игры» – целевое обучение, проводимое консультантами с участием руководителей и специалистов команды по решению конкретных задач и т.д.
Сегодня на рынке труда Казахстана востребованы специалисты по управлению проектами, в связи с этим в ведущих вузах страны, таких, как КазНУ имени аль-Фараби, КазНТУ имени К. Сатпаева и других, начали обучать магистрантов и докторантов по специальности «Управление проектами».
Мотивация и стимулирование
Главная цель менеджера проекта – достижение целей проекта с учетом всех ограничений. Мотивация персонала команды оказывает большое влияние на успех проекта.
Мотивация – процесс стимулирования проектной команды к деятельности, способствующей достижению целей проекта, она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения проекта.
При реализации проекта используют две основные формы стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование.
В том случае, когда команда проекта качественно и своевременно выполняет основные этапы проекта, руководство проекта может принять решение о выплате премий, что, в свою очередь, мотивирует их работать еще лучше. Помимо премий, по определенным проектам команду проекта обеспечивают бесплатным питанием, специальной одеждой, иногда и перевозкой.
Оценка результатов труда персонала
Оценка результатов труда персонала – одна из функции менеджера по персоналу, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.
Оценка деятельности членов проектной команды включает в себя оценку деловых и личностных качеств персонала, а также оценку его профессионального поведения. Для оценки результатов труда необходимо выбрать критерии оценки. При их выборе следует учитывать: цель проведения оценки, т.е. с целью повышения размера заработной платы, служебного роста, увольнения и т.д.; для какой категории работников выбираются критерии.
Результат труда персонала проекта определяется по количеству, качеству и сроку выполнения работ. При оценке результативности труда, помимо прямых, т.е. вышеперечисленных показателей, используются и косвенные, к числу которых относятся: оперативность работы, напряженность, сложность труда и т.д.
К методам оценки труда персонала проекта относятся:
– балльные;
– целевые;
– сравнительные;
– психологические и т.д.
В настоящее время во многих организациях Казахстана используют аттестацию сотрудников.
Аттестацию сотрудников организации проводят раз в 2-3 года. Этот метод следует использовать для оценки деятельности членов проектной команды, если реализуемый проект среднесрочный или долгосрочный.
Аттестация персонала проекта – метод, при проведении которого, определяются квалификация, уровень знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств членов проектной команды, количества труда и его результатов.
Целью проведения аттестации является оценка результатов труда персонала проекта, рациональная расстановка и их эффективное использование. Аттестация дает возможность объективно оценить персонал, получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными, поставить перед ними цели на профессиональное и личностное развитие.
Деловая карьера участника проекта – поступательное продвижение личности в сфере управления проектами, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, продвижение вперед по выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например: участник малого проекта, проявивший себя с очень хорошей стороны, может получить рекомендацию руководителя проекта для его участия уже в крупном проекте, далее в международном проекте.
Вопросы для самопроверки:
1. Основные задачи подсистемы управления персоналом.
2. Стратегия формирования команды проекта.
3. Кадровое планирование команды проекта.
4. Основные этапы процесса отбора и найма персонала.
5. Профессиональная адаптация членов команды проекта.
6. Развитие персонала проекта.
7. Методы оценки труда персонала проекта.
2.4. Управление мотивацией в управлении проектами
Работа в проекте часто бывает сложной и требует больших усилий, поэтому менеджер проекта должен уделить особое внимание мотивации и стимулированию персонала проекта.
Мотивация – внешнее и внутреннее побуждение людей к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к достижению личных целей и целей организации. Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды.
Потребность – это осознание человеком недостатка в чемлибо, для удовлетворения которых необходимо приложить определенные усилия. Различают первичные и вторичные потребности.
Первичные потребности – физиологические потребности, к числу которых относятся потребности в пище и воде, одежде, сне.
Вторичные потребности – психологические потребности, к которым можно отнести потребность в успехе, уважении, любви, власти и т.д.
Потребности людей можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждение – это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.
Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа, это чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение в коллективе также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение дается организацией, это продвижение по службе, похвалы и признание, заработная плата и другие выплаты, оплаченное питание, медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, и т. п. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются менеджером проекта. Их можно и нужно управлять, их можно менять и моделировать.
Существуют следующие виды вознаграждений персонала проекта:
– материальное вознаграждение;
– психологическое вознаграждение;
– социальное вознаграждение.
Материальное вознаграждение заключается в выплате заработной платы, премии, надбавок, подарков, оплаты отпусков, больничных, страховок и т.п.
Психологическое вознаграждение заключается в повышении заинтересованности сотрудника в своей работе, в повышении его самооценки.
Социальные вознаграждения включают почести и признание сотрудника другими членами проектной команды и за ее пределами.
Эффективным подходом к мотивации команды проекта является:
– разработка модели мотивации персонала проекта в зависимости от специфики деятельности;
– создание благоприятного морально-психологического климата в команде;
– предоставление возможности полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста;
– ясное определение целей в проекте;
– четкие критерии для определения успеха;
– вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;
– объективное решение при приеме на работу и служебном продвижении, зависящее от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;
– условия для удовлетворения потребностей в контактах.
Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая менеджером проекта, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого, в первую очередь, зависит результат управления проектом.
Вопросы для самопроверки:
1. Мотивация и стимулирование персонала проекта.
2. Первичные и вторичные потребности человека.
3. Виды вознаграждения.
4. Эффективные подходы к мотивации команды проекта.
2.5. Особенности успешных проектных команд
Перед тем как сформировать проектную команду, необходимо определить особенности успешных проектных команд.
К особенностям успешных проектных команд можно отнести следующие:
– четко определенные цели;
– четкое распределение ролей;
– открытые и четкие коммуникации;
– эффективное принятие решений;
– сбалансированное участие;
– диверсификация;
– управление конфликтами;
– позитивная атмосфера;
– сотрудничество;
– участвующий руководитель.
Четко определенные цели проекта.
Цели – это результаты, которые следует получить в процессе реализации проекта. От точности определения целей зависит успех всего проекта. Чтобы цель была ясной и конкретной, следует:
1. Сформулировать цель – дать краткое описание намеченных результатов.
2. Указать критерии оценки – определить показатели, по которым будут оцениваться результаты.
3. Установить меры оценки – определить величины показателей, соответствующих достижению поставленных целей.
Не исключено и такое, когда участники проекта не знают конечной цели, поставленной им задачи и, более того, они не знают, что делает их команда, в этих случаях, конечно же, проект не реализовывается. В связи с этим каждый участник проекта должен четко знать поставленные цели и понимать, чем он должен конкретно заниматься.
При формулировании целей необходимо:
– описывать цель проекта ясно и кратко;
– поменьше использовать специальные термины и аббревиатуры;
– описание цели должно быть четким, подробным и не допускающим разночтений;
– ставить цель так, чтобы можно было мотивировать людей к активным действиям для их достижения;
– ставить реальные и достижимые цели;
– установить сроки, к которым должны быть получены результаты.
Чёткое понимание цели формирует у проектной команды понимание факторов успешности проекта, определяя именно то, что команда должна делать и чего собственно должна достичь. Это значительно облегчает совместную работу, и тем самым повышает шанс на успех проекта.
Четкое распределение ролей в проекте.
Достижение намеченных целей требует четкого распределения ролей между участниками проекта и ясного понимания всеми своих обязанностей. Менеджеру проекта следует определить индивидуальные способности каждого участника проекта, затем разработать стиль и методы их взаимодействия, добиться взаимопонимания в команде. Четкое распределение ролей поможет членам команды понять, в чем заключается их работа. А неправильное распределение ролей может повлиять на возникновение конфликтов в команде. Разрешить конфликты можно путем определения, уточнения и согласования ответственностей каждого участника проекта, чтобы они понимали, какой вклад может внести каждый из них для достижения целей проекта. У каждого участника проекта должна быть своя определенная роль.
Открытые и четкие коммуникации.
Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу информации, необходимой для достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в соответствии с его функциональными обязанностями.
Многие проблемы, возникающие в проектах, часто появляются из-за плохо налаженных связей в команде или же отсутствия навыков общения уучастников проекта. Прозрачные и налаженные коммуникативные связи между участниками проекта – это ключ к достижению цели проекта. Члены проектной команды должны чувствовать себя свободно и выражать свои мысли и мнения в любое время. Работа по улучшению взаимосвязей между членами команды увеличит доверие, уменьшит проблемы и повлияет на успешную реализацию проекта.
Эффективностъ принятия решений.
В процессе реализации проекта, особенно если он выполняется впервые, могут возникнуть разные проблемы, и в этих ситуациях необходимо принять верное решение, от чего зависит успех всего проекта. Об эффективности принятии решений можно говорить только в тех случаях, когда проектная команда понимает необходимость и использует в своей работе различные методы для решения проблем. Члены проектной команды должны иметь представление о разных методах принятия решений, их преимуществах и недостатках, а также уметь использовать их на практике.
Сбалансированное участие
В современном бизнесе существует два основных подхода к созданию проектных команд. Первый подход основывается на укреплении и развитии команд, образовавшихся естественным образом. Второй подход основывается на принципах проектирования команды и распределения ролей.
Главной целью второго подхода является повышение эффективности работы команды за счет определения и расширения ролей всех участников проекта и создания эффективного и бесконфликтного взаимодействия внутри команды. Проектная команда будет работать эффективно, когда все ее члены будут довольны условиями работы и занимаемыми позициями. Положительный результат достигается при правильном распределении ролей в команде, что подразумевает:
– их правильное выделение (каждая новая задача определяет соответствующий ей ролевой состав);
– установление правил взаимодействия между ними;
– расстановку отобранных специалистов и распределение их ролей.
Для эффективного подбора проектной команды следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Часто менеджер проекта при формировании команды подбирает специалистов, близких себе по духу.
У каждой категории работников есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, менеджеры проекта настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. А генераторы идей предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников проекта с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и создать благоприятные условия работы.
Менеджеру проекта при распределении ролей необходимо учитывать умения и предпочтения членов команды, т.е. не принуждать персонал выполнять ту работу, которая ему не нравится.
Управление конфликтами
Конфликт возникает в тех случаях, когда одна из конфликтующих сторон считает, что другая сторона делает что-то, препятствующее достижению поставленной цели. Конфликт считается разрешенным, когда неудовлетворенность обеих сторон снижается до приемлемого уровня. Существуют различные методы для разрешения конфликтов. К ним относятся: принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы, уклонение. В зависимости от вида конфликта менеджер проекта выбирает определенный метод для его разрешения.
Метод «Принуждение» заключается в принуждении к согласованию одной конфликтующей стороны другой и применяется, когда одно лицо имеет власть над другим лицом, участвующим в конфликте.
Метод «Сглаживание» минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время данный конфликт может появиться вновь.
Метод «Компромисс» схож с методом «сглаживание», отличие заключается в том, что если компромисс закрепляется документально, то это может быть окончательным решением конфликта.
Метод «Решение конфликта» основан на предположении, что все разногласия должны иметь правильное решение. Это наилучший способ разрешения конфликта, поскольку работа над разногласиями раскрывает факты, подтверждающие правоту одной из сторон.
«Уклонение» является не эффективным способом разрешения конфликта. Разрешение конфликта откладывается на неопределенный срок, это оказывает негативное влияние на команду проекта.
Позитивная атмосфера
Одним из основных функций менеджера проекта является создание в коллективе благоприятной атмосферы, хороших условий труда, что несомненно влияет на успех реализации проекта. При формировании проектной команды менеджер проекта должен отбирать тех специалистов, у которых профессиональные и психологические характеристики более схожи.
Сотрудничество
Немаловажную роль в достижении цели играет сотрудничество участников проекта. Каждый участник проекта должен понимать, что только сообща можно достичь поставленной цели. В проекте каждый участник проекта, каждое структурное подразделение должно сотрудничать с остальными, необходимо установить обратную связь.
Таким образом, для достижения цели проекта необходимо уделить большое внимание формированию и управлению команды проекта.
Вопросы для самопроверки:
1. Особенности успешных проектных команд.
2. Для чего необходимо четкое распределение ролей в проекте?
3. Роль коммуникации в управлении проектами.
4. В чем заключается сбалансированное участие?
5. Управление конфликтами и методы для их разрешения.