Управление проектами. Быстрый старт. Глава 3. Инициация[6] проекта (Ким Хелдман, 2008)

Процесс инициации является первым набором мероприятий в жизни проекта. Установочный вопрос «Является ли данная деятельность проектом?» уже решен положительно. Следовательно, процесс инициации служит официальным началом реализации проекта.

Процесс инициации проекта – процесс составления проектных заявок и их утверждение или отклонение. В случае санкционирования проекта на этом этапе разрабатывается устав проекта, назначается менеджер проекта, а организация официально признает необходимость начала реализации проекта.

В ходе процесса инициации проекта санкционируется начало проекта или очередной фазы его жизненного цикла. Например, до перехода от этапа планирования к реализации необходимо пересмотреть процесс инициации с целью определения необходимости такого перехода.

Каких-либо иных формальных правил инициации, кроме публикации устава проекта и документального определения целей первого порядка в предварительном описании объема работ (проектное задание), которое мы рассмотрим ниже, не существует. В течение этого процесса проект обычно предлагается в силу необходимости или потребности. Отборочный комитет (или генеральный директор либо менеджер) рассматривает проектную заявку и сопровождающие документы, затем принимает решение о реализации проекта. Если дано «добро», создается и утверждается устав проекта, выделяются ресурсы и назначается менеджер.

Следующий график иллюстрирует процесс инициации проекта. Необходимость или потребность обусловливают подачу проектной заявки, которая, в свою очередь, запускает процесс инициации. Результатом этого процесса является устав проекта и предварительное описание содержания проекта. Устав проекта и предварительное описание содержания проекта (проектное задание) становятся вводными ресурсами в процесс планирования, который является следующим этапом цикла управления проектом.

Несмотря на то что предварительное описание содержания проекта является результатом процесса инициации, необходимость разработки такого документа возникает не всегда. Я сталкивалась с ситуациями, когда устава было вполне достаточно для характеристики факторов первого порядка и перехода к этапу планирования.

Как возникают проекты

В один прекрасный день в кабинет вашего начальника входит вице-президент компании по продажам и просит оказать содействие в одном вопросе. Вице-президента интересует покупка системы, которая дасто его сотрудникам возможность профилировать понтенциальных потребителей. Вспомогательные офисы отдела продаж расположены на территории региона шести штатов, и каждый из этих офисов должен иметь доступ к такой системе. Поскольку это система ИТ, а вы работаете в отделе ИТ, вице-президент считает, что именно ваш отдел должен взять на себя этот проект.

Начальник до сих пор находится под впечатлением от успеха последнего проекта, которым вы руководили, поэтому он уверен, что лучше вас кандидата на должность менеджера проекта не найти. Эта работа даст вам возможность усовершенствовать свои навыки и умения и обогатить практический опыт управления проектами. Вы решаете не упускать такой шанс.

Уже совершенно ясно, что это именно проект: назначены конкретные даты его начала и завершения, он единственный в своем роде и носит временный характер. Даже несмотря на то что вице-президент планирует закупить систему у поставщика, ее ввод в эксплуатацию представляет собой отдельный проект, который потребует участия сотрудников отделов продажи информационных технологий. Новая система будет взаимодействовать с существующими системами, управляемыми отделом ИТ.

Данный проект возник в результате коммерческой необходимости. Вице-президент планирует увеличить объем продаж организации и уверен, что новый инструмент будет способствовать достижению этой цели. Организации стараются постоянно изыскивать новые способы расширения коммерческой деятельности. Создается впечатление, что в настоящий момент самые распространенные коммерческие интересы компаний включают повышение эффективности работы, экономию времени или финансовых средств, совершенствование обслуживания потребителей с целью обойти конкурентов. Это лишь несколько причин подачи заявок на новые проекты. Рассмотрим все категории необходимости и потребностей, которые обусловливают появление проектов.

Генераторы проектов – необходимость и потребность

Существует шесть категорий необходимости или потребности, которые стимулируют практически все проекты. Понимание причин появления проекта иногда помогает определить его цели и содержание (этой темы мы коснемся в главе 4 «Определение целей проекта»). Например, зная, что проект возник по причине новых законодательных требований, можно сделать вывод, что он должен быть завершен на определенных условиях, к тому же некоторые его аспекты нельзя подвергать риску. Новое законодательство может потребовать определенных спецификаций, которые станут проектными требованиями. Ниже мы приводим общие характеристики категорий необходимости и потребностей, которые обусловливают возникновение проектов.

Коммерческая необходимость

Проект установки системы профилирования потребителей, описанием которого мы начали эту главу, появился благодаря коммерческой необходимости. Данная организация планирует повысить объем продаж путем исследования потребительской базы и дать возможность сотрудникам отдела продаж использовать полученную информацию для увеличения количества положительных ответов. Коммерческая необходимость (повышение эффективности, сокращение себестоимости, эффективное использование ресурсов) является распространенной причиной появления новых проектных заявок.

Потребности рынка

Потребности рынка могут стимулировать появление новых проектов по причине экономических изменений, смены циклов спроса и предложения и т. д. Например, из-за снижения объемов поставки нефтепродуктов автомобильная промышленность начинает проект по созданию и разработке автомобилей, которые совмещают электрическое и бензиновое топлива.

Запросы потребителей

Потребительский спрос может стимулировать возникновение неограниченного количества новых проектов. Необходимо учитывать, что потребительские запросы могут исходить как от внутренних потребителей компании, так и от ее внешних клиентов. Если рассматривать этот вопрос с точки зрения поставщика, проект установки системы профилирования потребителей, описанный в начале этой главы, представляет собой пример проекта, инициированного потребителем. Ваша организация (потребитель) закупила систему профилирования у поставщика. Орагнизация предъявила к этой системе определенные требования, которые должны быть выполнены до ее установки. С точки зрения поставщика вы являетесь потребителем, а покупка и настройка продукции в соответствии с целями вашей организации (требования потребителя) являются движущими силами данного проекта.

Требования закона

Причины возникновения проектов, стимулированных требованиями законодательства, так же многочисленны, как и опубликованные законы. Возможно, конгресс примет новый закон, который потребует размещения на некоторых электроприборах надписей, предупреждающих о потенциальной опасности. Производство наклеек и размещение их на приборах, в чем ранее не было необходимости, – пример проекта, стимулированного законодательным требованием.

Технический прогресс

Мы живем в эпоху технического прогресса, происходящего с невероятной скоростью. То, о чем предыдущеее поколение даже не смело мечтать, например разговор по беспроводному телефону практически из любой точки планеты, сегодня воспринимается как само собой разумеющееся. Технологическое развитие программного обеспечения для портативных устройств может генерировать проект по созданию и внедрению новой линии обслуживания корпоративных клиентов, который использует преимущества нового ПО и увеличит прибыль организации.

Социальная необходимость

Проекты, обусловленные социальной необходимостью, ориентированы на такие мероприятия, как разработка и презентация информационных общественных кампаний по предотвращению распространения инфекционных заболеваний или создание учебных программ для детей из малообеспеченных семей. Социальные потребности могут быть стимулированы заинтересованными активными потребителями или гражданами. Например, клиенты организации оказывают давление на компанию, требуя разработки новых методов тестирования, которые сократят вредное воздействие на окружающую среду, или защиты водоснабжения в странах, где функционирует компания.

Определение необходимости или потребности, которая стимулирует проект, поможет сформулировать его цели.

Какой бы ни была причина возникновения проекта – коммерческая необходимость или потребительский спрос, убедитесь, что вы осознаете его приоритетность и место в стратегических планах компании. К сожалению, большинство организаций не имеет установленной практики отбора и определения приоритетности проектов. «Кто-то» принимает решение о том, что данный проект имеет преимущественное значение и следует немедленно приступить к его реализации, которая продолжается до того момента, когда появляется другой «кто-то» (иногда даже тот же самый «кто-то») и приказывает бросить все, так как новый проект имеет наивысший приоритет. Через некоторое время возвращается первый «кто-то» и спрашивает, как продвигается его проект. Вы вскакиваете, вытаращив на него глаза, потому что даже не находите, что сказать. В конце концов, вы берете себя в руки и сообщаете, что в данный момент работаете над другим, более важным проектом. Если в вашей организации отсутствует формальный процесс отбора и определения приоритетности проектов, я гарантирую, очень скоро вы окажетесь в подобной ситуации. Потратьте некоторое количество времени на разработку процесса и формализацию определения приоритетности проекта, для того чтобы не работать над бесполезным проектом.

Проектные заявки

Вернемся в начало главы к проекту по профилированию потребителей, запрошенному вице-президентом по продажам. В данной организации проекты проходят двухэтапный процесс утверждения. На первом этапе проект в форме заявки или концептуальной документации по проекту, аналогичной представленной на рисунке, подается на рассмотрение в отборочный комитет.

Концептуальная документация по проекту – краткое изложение целей первого порядка. Применяется в процессе отбора для принятия решения по санкционированию или отклонению проекта.

Шаблон концептуальной документации по проекту можно загрузить на сайте www.sybex.com или www.harborlightpress.com.

На первой странице документации содержится общая информация о проекте, включая задачи проекта и общий обзор, чтобы члены отборочного комитета могли принять решение о начале проекта и определить его место в ряду других проектов организации. На втором этапе производятся анализ и определение приоритетности проекта. Этот процесс происходит до начала фактической работы над проектом.

Концептуальная документация по проекту является первым шаблоном, который мы рассмотрим в ходе обсуждения процесса инициации. В шаблон можно внести свои изменения с учетом задач конкретной организации. Но следует учитывать, что в этом документе приводится только информация первого порядка. Цель документа заключается в том, чтобы отразить определенный набор фактов, достаточных для инициации проекта и определения его результативности. Подробные характеристики и описание задач потребуются позже при разработке устава и описания содержания проекта. Объем документа не должен превышать двух страниц, поэтому не позволяйте запрашивающей стороне слишком вдаваться в подробности при составлении концептуальной документации – ведь пока неизвестно, утвердит отборочный комитет этот проект или нет. Концептуальный документ должен содержать информацию, оптимальную для принятия положительного или отрицательного решения, но не следует приводить здесь все подробности по каждому проектному требованию. В ходе процесса планирования создаются другие документы, где подробно описываются все детали проекта, включая ожидаемые результаты, требования и т. п. Форма концептуальной документации по проекту должна включать следующие основные элементы:

• запрашивающая сторона, название компании или отдела и контактная информация;

• дата запроса;

• название проекта. Можно оставить место для учетного номера проекта для его регистрации в вашем отделе;

• коммерческое обоснование. В этом пункте формулируется необходимость или потребность, которая стимулировала возникновение проекта, и дается ответ на вопрос: «Какую коммерческую проблему или вопрос решает данный проект?» Сюда можно включить подпункт с изложением последствий неисполнения этого проекта для организации. В коммерческом обосновании также должна содержаться соответствующая финансовая информация, включая доход на инвестиции, анализ затрат/прибыли, внутреннюю норму прибыли, как обоснование адекватности проекта и консультативная справка для принятия решения отборочным комитетом. Все финансовые понятия мы рассмотрим в следующем разделе;

• описание проекта. Это общая характеристика целей проекта и результатов, которые надеется достичь запрашивающая сторона. Сюда входит список задач первого порядка, выполняемых для успешной реализации проекта;

• стоимость проекта. На данном этапе эта информация может быть еще не готова. Если бюджет запрашивающей стороны ограничен, она должна указать это в настоящем документе. Если запрашивающей стороне известно, что для выполнения проекта потребуется подрядчик или возникнет необходимость приобретения услуг внешней организации, она должна, по возможности, представить предварительную оценку затрат;

• требуемая или предполагаемая дата завершения проекта.

Вторая, или последняя, страница концептуальной документации разделена на две части. Первый раздел заполняется менеджером проекта (или функциональным менеджером, если менеджер проекта еще не назначен). Здесь приводится оценка планирования первого порядка. Она даст экспертному комитету представление о сроках завершения проекта. В нем также содержится перечень других коммерческих сфер деятельности организации, которые будут задействованы в случае санкционирования проекта.

Второй раздел страницы заполняется экспертным комитетом. Здесь указываются дата рассмотрения заявки и резолюция комитета о санкционировании или отклонении проекта. Полезно оставить место для подписей членов. Пример оформления данного раздела приведен на следующей странице.

Концептуальная документация – первый документ, который вносится в папку журнала проекта. Это официальный проектный документ, который можно предоставлять любому заинтересованному лицу. Некоторые пункты документа войдут в устав проекта. Понимаю, это может показаться несколько излишним, но действительно, составлять устав без предварительного санкционирования проекта невозможно. Так же невозможно добиться утверждения проекта, не предоставив достаточного объема проектной информации. Руководство имеет вредную привычку проявлять повышенный интерес к таким вопросам, как содержание проекта, его себестоимость, сроки выполнения. Без этой информации они не могут дать «добро» на инициацию проекта. Лучший способ удовлетворить любопытство начальства – составить концептуальную документацию по проекту. Как только отборочный комитет официально скажет «да», можно писать устав.

Отбор и определение приоритетности проектов

Следующий этап процесса – отбор проектов. Многие организации не практикуют официальную процедуру отбора. Вместо этого директор по информатизации или другой руководитель высшего звена просто приказывает: «Приступайте!» – и вы получаете проект в свое полное распоряжение. Это, конечно, не лучший способ ведения проектных работ. Если в вашей организации отсутствует формальная процедура отбора, попробуйте применить методы, предложенные в этом разделе. Скорее всего, вы добьетесь больших успехов, выполняя проекты, за которые вы можете ручаться, а организация только выиграет, отказавшись от потенциально невыгодных или бессмысленных проектов до начала их реализации.

Первым делом нужно учредить отборочный комитет. Экспертные или организационные комитеты формируются для проведения анализа концептуальной документации по проекту и принятия решения о санкционировании тех или иных проектов на основе тысяч критериев. Критерии отбора могут быть и максимально упрощенными, когда руководитель высшего звена отдает распоряжение о начале проекта, и максимально сложными, как, например, модели количественной оценки, куда для выбора инициируемого проекта вносится огромное количество показателей. Некоторые методы мы рассмотрим чуть позже.

Большинство проектов также проходят финансовый анализ. Организации занимаются коммерческой деятельностью для получения прибыли, за исключением, конечно, некоммерческих или правительственных организаций. Если получение прибыли является основной целью деятельности компании, то, естественно, она заинтересована в проекте, который может принести наибольшую выгоду. Некоммерческие и правительственные организации не думают о прибыли, но они озабочены наиболее эффективным использованием своих оборотных фондов. Это значит, что они отбирают те проекты, которые могут принести максимальную прибыль при минимальных затратах. Их мотивация не особенно отличается от стимулов коммерческих коллег: возможно полноценное использование ресурсов и одновременное получение самой полной отдачи.

Рассмотрим первую категорию критериев отбора, которую организации могут применять при выборе проектов.

Расчет прибыли

Как коммерческие, так и некоммерческие компании ограничены в ресурсах и во времени. Следовательно, они должны быть уверены, что вложенные в производство проектной продукции время и средства обернутся результативной инвестицией. Определить вероятность получения дохода на инвестиции в конкретный проект можно с помощью финансовых расчетов. То есть сможете ли вы в течение жизненного цикла проекта (или продукции, произведенной в рамках проекта) извлечь больше средств, чем было туда вложено? Финансовые расчеты также используются в качестве критерия отбора при сравнении проектов и выборе одного из нескольких аналогичных.

Период окупаемости – период времени, необходимый для возврата инвестиции.

Самый распространенный финансовый метод, используемый как критерий отбора, включает период окупаемости (payback period), поток денежных средств (cash-flow), анализ затрат и результатов (cost-benefit analysis), внутреннюю норму прибыли (internal rate of return – IRR). Далее мы дадим краткое пояснение по каждой из этих составляющих. В задачи нашей книги не входит подробный разбор всех формул этих расчетов. Если вы хотите сдавать квалификационный экзамен РМР (Project Management Professional – профессиональный менеджер проектов) или CompTIA+ Project, вам потребуется знание этих формул. Я бы рекомендовала изучить книгу РМР: Project Management Professional Study Guide (Sybex) или любой другой текст, где объясняются данные формулы.

• Период окупаемости – срок, за который проект может полностью окупить себя. Период окупаемости сравнивает общую стоимость проекта и прибыль, полученную в результате его осуществления, а также рассчитывается срок выплаты прибыли или возврата начальной инвестиции. При сопоставлении нескольких проектов примерно одинакового масштаба и содержания выбирается проекте наиболее коротким периодом окупаемости.

• Дисконтированный поток денежных средств – это понятие напоминает известную поговорку: «Время – деньги». Метод дисконтированного потока денежных средств учитывает временную стоимость денег для определения, насколько потенциальный поток доходов от проекта превышает стоимость производства продукции или услуги в рамках этого проекта. Идея достаточно проста. Стоимость одной денежной единицы сегодня больше, чем стоимость одной денежной единицы, получаемой в будущем. Поскольку вы имеете доступ к денежной единице именно сейчас, ее можно инвестировать, и она будет приносить доход: например, вложить в банк и получить проценты, организовать малый бизнес и т. д. Таким образом, денежные средства, которые могут быть получены завтра, необходимо соотносить с текущей стоимостью этих средств.

Дисконтированный поток денежных средств – финансовый расчет, определяющий перспективность или прибыльность проекта в оценке настоящего времени. Используется в качестве метода критерия отбора при выборе между конкурирующими проектами.

Дисконтированный поток денежных средств учитывает все потенциальные будущие потоки доходов, относящиеся к сегодняшнему доллару. Например, $ 1000 два года назад при ставке 7 % годовых сегодня составляет (округленно) $1145. Этот метод применяется для сравнения проектов сходных масштабов и содержания. Как правило, руководство предпочитает проект, приносящий наиболее высокую прибыль на инвестицию. Если выбирать между проектом стоимостью $1145 и аналогичным проектом стоимостью $1023, конечно, вы остановитесь на проекте стоимостью $1145, так как при сходности остальных критериев он обладает более высокой прибылью на инвестицию.

• Анализ затрат и результатов – в процессе анализа затрат и результатов производится сравнение стоимости производства продукции или услуги в рамках проекта и финансовой выгоды, получаемой от такого производства. При анализе затрат и результатов необходимо учитывать все затраты, включая стоимость производства продукции, маркетинга, текущие эксплуатационные расходы. Это элементарный инструмент принятия решения. Если затраты оказываются ниже ожидаемой прибыли, проект будет санкционирован.

• Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой сложный расчет, который лучше проводить с использованием калькулятора. Внутренняя норма доходности является расчетным показателем, применяемым к текущей стоимости планируемых денежных потоков (то есть стоимость денежных потоков в сегодняшних долларах) для сравнения денежных потоков с изначальной инвестицией. Другими словами, чем выше внутренняя норма доходности, тем выгоднее проект. IRR предполагает реинвестицию денежных потоков по стоимости IRR.

Внутренняя норма доходности – ставка дисконтирования, при которой текущая стоимость денежного потока или стоимость инвестиции в сегодняшних долларах равна первоначальной инвестиции. Применяется в качестве критерия при выборе из ряда конкурирующих проектов.

На практике это выглядит следующим образом. Скажем, изначально вы вложили $10 000. Далее, допустим, стоимость будущих денежных потоков в сегодняшних долларах составляет $ 12 000. При помощи IRR рассчитывается ставка дисконтирования, которая применяется к сумме $12 000 для сопоставления ее с изначальной инвестицией на сумму $10 000. (Как упоминалось ранее, расчеты проще всего делать при помощи финансового калькулятора.) Внутренняя норма доходности, как и другие методы, используется для сравнения проектов, сходных по масштабу и содержанию. Как правило, выбираются проекты с самой высокой внутренней нормой доходности. Например, Проект Адает 5 % IRR, а Проект В – 6 % IRR. В данном случае при сходности масштабов и содержания лучше выбрать Проект В.

Конец ознакомительного фрагмента.