Тема 2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
План лекции:
2.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале.
2.2. Привлечение кандидатов в организацию.
2.3. Процедура отбора персонала в организацию.
2.4. Оценка кандидатов при приеме на работу.
2.5. Адаптация персонала.
2.6. Методы сокращения персонала.
2.1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
Кадровое планирование – это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенный временной период.
Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.
Этапы кадрового планирования:
1.Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.
2.Непосредственная работа по количественному икачественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.
3.Развитие персонала с определением конкретныхцелей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.
Кадровое планирование включает в себя:
– прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;
– изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению; – анализ системы рабочих мест организации;
– разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Стадии процесса кадрового планирования:
1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);
3. учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;
4. разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.
Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям.
Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие, как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.
Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников для заполнения имеющихся кадровых вакансий, если в организации принята открытая кадровая политика.
В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.
Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2-х до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).
Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования:
– потребности в персонале;
– набора и привлечения персонала;
– сокращения численности работников;
– обучения персонала;
– расходов на содержание персонала;
– мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).
Планирование и оценка потребностей в персонале. Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей, как в количественном, так и в качественном плане.
Разберем, что такое количественная и качественная потребности.
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т. е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, зависит от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.
Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированный временной период.
Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале. Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников.
Общая потребность в персонале
Робщ = Рбаз + Рдоп,
где Рбаз – базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Рдоп – дополнительная потребность в персонале.
Рбаз = Uп / Nв,
где Рбаз – базовая потребность в персонале, Uп – объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), Nв – норма выработки на одного работника.
При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.
Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов.
Рдоп = Робщ/пл * Кв,
где Робщ/пл – общая потребность в плановый период, а Кв – коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.
Сложнее определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:
1. трудоемкости закрепленных функций;
2. степени механизации и автоматизации труда;
3. типовых штатных расписаний, принятых в организации.
Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.
Потребность в специалистах на срок до пяти лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом.
Типовая номенклатура содержит:
1. наименование функции должностей, выполняемых работниками;
2. наименование структурного подразделения;
3. наименование должностей;
4. количество штатных должностей;
5. фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих. Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности.
Кн = Nc / 1000 работников организации,
где Nc – количество специалистов.
Также можно определить данный коэффициент соотношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна:
Рс = Чр * Кн,
где Чр – среднесписочная численность работников организации, Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости – количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.
Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу, исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.
2.2. Привлечение кандидатов в организацию
Наем и отбор персонала в организацию решают задачу, стоящую перед любым предприятием – удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.
При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.
Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того, какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.
Внутренние источники для замещения вакантных должностей – это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей, и только в случае отрицательного результата принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.
Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает им принять участие в конкурсе или предложить такое участие своим друзьям или родственникам.
Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.
Весьма эффективным и распространенным как в России, так и за рубежом является метод ротации кадров.
Ротация – это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется, в основном, для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.
Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.
Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге – продвижению сотрудников по служебной лестнице.
Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.
К внешним источникам относятся следующие.
Центры (службы) занятости, которые предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, состоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ПК, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.
Кадровые (рекрутинговые) агентства. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но, как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.
Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и у которых в то же время отсутствуют финансовые средства для найма работников через кадровые агентства.
Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также через размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.
В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях. Также поиск ведется через просмотр резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем говорится, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может сыграть на руку конкурентам. Обычно пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.
Наиболее распространенными сайтами, с помощью которых производится поиск персонала в России, являются: www.job.ru, www.superjob.ru, www.e-xecutive.ru, www.hrm.ru.
И внешние, и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.
Приведем некоторые из них в виде Таблицы 4.
Таблица 4
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
Итак, подведем некоторые итоги. Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.
Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников, в первую очередь, должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.
Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры, как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничена требованиями Трудового кодекса РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.
Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.
Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические – для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала.
2.3. Процедура отбора персонала в организацию
После проведенных мероприятий по привлечению кандидатов в данную организацию начинается процесс их отбора, для того чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отличающихся необходимыми качествами, предъявляемыми к должностям, которые они планируют занять.
В зависимости от будущей специальности, типа предприятия, формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться. Однако все же все они содержат ряд общих положений.
До того, как будет принято окончательное решение о приеме на работу в организацию потенциального кандидата, он должен:
1. Пройти предварительную отборочную беседу. Такая беседа проводится специалистом кадровой службы (менеджером по набору персонала). Иногда уже на этом этапе к беседе привлекается линейный менеджер, который впоследствии становится непосредственным начальником принимаемого на работу сотрудника. Цель отборочной беседы – оценить общий уровень претендента (его адекватность), уровень его образования, внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и т.п.). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемая проверка на «faceконтроль» (от англ. «face» – лицо). Это не только проверка внешнего вида претендента, но и его соответствия корпоративной культуре, принятой в данной организации, также оценивается возможность его адаптации в коллективе работающих сотрудников. Понятие «face-контроль» формируется в организации руководителями или хозяевами, в зависимости от формы собственности. На практике это означает, что если, например, коллектив работников состоит из молодых сотрудников от 22 до 30 лет с определенными интересами и взаимоотношениями (общение на «ты» и т.п.), то у сотрудника старше 35-летнего возраста, обремененного семьей, скорее всего, возникнут проблемы во взаимоотношениях с коллективом, несмотря на то, что он может обладать всеми необходимыми деловыми качествами. На такое развитие событий может повлиять множество факторов: и стиль одежды, и неловкость сотрудников в обращении к старшему товарищу на «ты», и его нежелание задерживаться после окончания рабочего дня для выяснения каких-либо неформальных вопросов, да и просто разные интересы в силу возраста. Поэтому задача менеджера по персоналу понять, сможет ли потенциальный кандидат соответствовать корпоративной культуре организации.
Не секрет, что на данном этапе отсеивается довольно большое число потенциальных кандидатов.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Прошедшие отборочную беседу претенденты должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора, независимо от типа предприятия. Число вопросов анкеты должно быть минимальным, они касаются информации о прошлой работе претендента и его биографических данных, на их основе проводится стандартизированная оценка кандидата. Вопросы должны быть последовательными и нейтральными, чтобы не вызывать у кандидата желания отказаться от ответа на вопросы. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы, и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).
3. Интервью (беседа по найму). Это один из основных этапов в процедуре отбора кандидатов. Окончательные решения о приеме принимаются, как правило, после проведения интервью. Существует несколько видов такой беседы, она во многом зависит от способностей интервьюера и его подготовки к проведению подобной беседы. Наиболее информативная – беседа не по схеме, когда готовится лишь список тем, которые надо затронуть, а далее интервьюер, задавая наводящие вопросы, выуживает из кандидата всю необходимую ему информацию, определяет его знания, способности, умение ориентироваться в нестандартной ситуации. Как правило, интервью проводит будущий непосредственный руководитель (супервайзер).
4. Тестирование. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также выявить его психологические особенности, склад характера, уверенность в себе, умение уживаться в коллективе. Практически во всех негосударственных предприятиях потенциальные кандидаты на работу проходят этап тестирования. Тестирование позволяет сформировать мнение о способностях кандидата, возможные перспективы его профессионального и должностного роста, выявить специфичность его трудовой мотивации. Применяемые тесты обычно бывают нескольких видов: на профпригодность, когда моделируется ситуация, некоторым образом похожая на работу, которую придется выполнять; тесты способностей, направленные на оценку общего уровня развития и особенностей мышления, обучаемости, памяти и других психических функций; биографические, анализирующие особенности интеллекта, семейные отношения, главные потребности и интересы; личностные, выявляющие оценку развития отдельных качеств личности или отнесение человека к определенному типу темперамента и характера.
5. Проверка документов, послужного списка и рекомендаций. Данный этап носит уже формализованный характер, так как предварительное решение было принято на предыдущем этапе. Но, тем не менее, он необходим для документального подтверждения качественных особенностей потенциального кандидата. Менеджер по персоналу должен проверить наличие всех необходимых документов для поступления на работу. Статья 65 Трудового кодекса РФ оговаривает перечень документов, которые необходимо предъявлять при заключении трудового договора. К ним относятся: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, трудовая книжка (исключая работу по совместительству), страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, документы воинского учета (для военнообязанных), документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальной подготовки.
Конец ознакомительного фрагмента.