Тема 1. Подбор и отбор персонала
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел всей системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.
Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие перед организацией задачи.
Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника.
В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест.
Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.
Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование кандидатов; оценка психологической устойчивости кандидатов; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение в должности, заключение трудового договора; оформление и сдача в отдел кадров (ОК) кадровых документов кандидата.
Регламент «Порядок приема персонала в организацию» приведен в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Регламент «Порядок приема персонала в организацию»
Число кандидатов, приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на его проведение. Главная цель – обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Эту задачу нужно решать систематически и использовать подготовленный ранее набор «минимальных» и «идеальных» критериев для принятия решения. Если модель рабочего места составляется заранее, то в нее необходимо включить как общие, так и узкопрофессиональные требования.
Традиционно число кандидатов в окончательном списке должно быть не более 5. Обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми можно эффективно проводить собеседования в течение рабочего дня с учетом временных потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у вас не будет даже 5 заявлений, но вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов вам не подошел, то следует снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые вами требования к кандидатам.
В состав комиссии по собеседованию небольшой организации входят: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения, в которое принимается кандидат.
Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно включает следующие этапы: формулирование вопросов к кандидатам; план проведения собеседования; управление процессом собеседования; принятие решений по результатам собеседования.
Приведенная в табл. 3.2. анкета собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.
Таблица 1.2
Анкета «Собеседование с кандидатом на должность»
Деловая игра «Подбор персонала»
Цели и задачи игры (для студента)
Цель игры – сформулировать профессиональные требования к работнику исходя из особенностей предприятия и подобрать из нескольких кандидатур наиболее подходящую для замещения вакантной должности. Приведем элементы игры и их продолжительность.
1. Сформировать команды по 4-8 человек исходя из профессиональных интересов (5 мин.). Наиболее рациональное число команд – не более 6.
2. Определить тип предприятия и его организационно-правовую форму (2 мин.).
3. Определить вакантную должность, для которой будет вестись подбор работников (3 мин.).
4. Распределить роли между членами команды: организатор, генератор идей, критик-эксперт, делопроизводитель (3 мин.).
5. Методом «мозгового штурма» построить профессиональную модель работника по форме модели рабочего места руководителя, приведенной в табл. 3.3. (40 мин.).
6. Подготовить оригинальное рекламное объявление в газету объемом не более 30 слов (10 мин.).
7. Составить вопросы для команд-конкурентов (10 мин.).
8. Подготовить итоговые доклады команды по модели должности и рекламе, продолжительностью не более 5 мин. Доклад делает генератор идей или организатор.
9. Выделить из команды члена жюри и дать экспертную оценку результатам работы команд-конкурентов по 5-больной шкале.
10. Преподаватель должен подвести итоги игры и поставить оценки командам за работу.
1. Рекомендуется сначала распределить роли внутри команды путем выделения из нее генератора идей, критика, эксперта, организатора и делопроизводителя, зафиксировав это в листе экспертной оценки. Команды рассаживаются вокруг стола, каждая в своем углу аудитории.
2. Затем необходимо нацелить команды на разработку профессиональной модели (табл. 3.3). основной метод работы – «мозговой штурм».В каждой команде поочередно преподаватель выполняет функции консультанта, с тем чтобы можно было начать эффективную дискуссию. Рекомендуется вести работу коллегиально, а конфликты разрешать путем голосования.
3. После разработки профессиональной модели целесообразно организовать параллельную работу в командах над составлением рекламных объявления, а критиков попросить подготовить сложные вопросы для команд-конкурентов. На это отводится 10 мин.
4. Далее необходимо сосредоточить усилия всех команд на подготовке итоговых докладов, обычно его делает генератор идей или организатор. Следует рекомендовать командам написать сжатый и оригинальный доклад (не более 5 мин.).
5. После доклада каждой команды организуется дискуссия в режиме «вопрос-ответ», при этом вопросы докладчику задают критики других команд. Важно, чтобы это были точные и остроумные вопросы, например:
«Может ли учредитель полного товарищества быть соучредителем других предприятий?
«Вы пьете кофе с коньяком после работы с секретарем, и в этот момент в кабинет внезапно входит ваша жена. Что вы будете делать?
6. Для подведения результатов игры и рейтинга участников игры важно оценить их работу. Это делается следующим образом. Перед итоговыми докладами команд создается жюри, состоящее из экспертов. Каждый из них получает лист экспертной оценки с предложением оценить по 5-бальной шкале работу команд (внешняя экспертиза) и работу внутри команды (внутренняя экспертиза). Путем сложения двух оценок преподаватель получает командно-индивидуальный рейтинг игрока.
7. Общее время деловой игры – 2 академических часа, в том числе:
• введение в игру, раздача исходных данных, организация команд – 10 мин.;
• внутрикомандная работа – 40 мин.;
• доклады команд и обсуждение моделей – 20 мин.;
• подведение итогов игры, оценки жюри – 10 мин.
Таблица 1.3
Профессиональная модель рабочего места
• Тренинг «Принимаем. Вы с нами»
В начале занятия ведущий обращается в участникам: «Для данного упражнения мне нужно несколько помощников. Зачем и в чем будет состоять упражнения, я скажу позже. А теперь желающих попрошу сделать один шаг вперед».
Те, кто сделал первый шаг (3-5 человек), сразу же получат 5 баллов (максимальное количество баллов в данном упражнении) за риск в неопределенной ситуации. Данная группа смельчаков будет в дальнейшем составлять совет директоров крупной фирмы «Х», которая решила расширить свое производство (открыть свое представительство в других регионах или городах) и объявила конкурс по найму работников. Совет директоров самостоятельно выбирает сферу деятельности фирмы, объявляет, где и сколько филиалов компания открывает; выбирает лидера, который будет руководить и объявлять решения совета. Все остальные участники должны по очереди выступить перед советом с краткой характеристикой своих способностей и предложением принять их на должность.
Совет имеет право задавать претенденту любые вопросы, а тот обязан ответить на них. После небольшого совещания совет оглашает свое решение, принимать или не принимать данного кандидата на определенную должность и с каким окладом. Оклад устанавливается по пятибалльной системе – сумма заработанных участником очков в данном упражнении. Тот, кто получит 1-5 баллов, имеет право выступать от имени фирмы и задавать любому участнику вопросы. Тот, кто получит 0 баллов (или тот, кто отсутствовал на занятии), имеет право в начале следующего занятия повторить попытку. Если со второй попытки у него не получилось, совет не увидел его «полезности», то человек становится лишь кандидатом и не имеет права участвовать в дальнейших тренингах. Но кандидат может в любой момент (когда почувствует свою готовность) повторить попытку занять определенный пост в данной фирме. Обычно в фирме 2-3 человека не могут преодолеть барьер с первой попытки.
На следующем занятии они обычно сами проявляют активность и просят выслушать их снова. Иногда бывают случаи, когда уже принятый в фирму человек просит слова еще раз, т.к. он недоволен своей первой попыткой. В таком случае группа решает сама, давать ему повторное слово или нет.
Данный тренинг имеет еще одну цель – сформировать оргструктуру фирмы. Совет директоров в начале игры определяет вид деятельности фирмы и в дальнейшем должен на доске сформировать совместно с претендентами эффективную оргструктуру данной фирмы. Такая структура может лечь в основу домашнего задания: «Составить оргструктуру предприятия и структуру службы управления персоналом в соответствии с функциями подсистем, которые я даю на лекции».