Тема 3. Цепочки и потоки создания ценностей
3.1. Суть и преимущества использования в операционном менеджменте SCM
Организация поставок является чрезвычайно важной частью операционной деятельности, обеспечивающей управление всеми ее звеньями (поставщики, продукты, материалы, запасы, складское хозяйство, транспортировка, рынки, заказчики) с учетом сложных взаимосвязей между ними. Интересы поставщиков и потребителей при этом могут не совпадать.
Цепочка поставок любой производственной фирмы начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Аналогично можно говорить и о непроизводственных организациях. В цепочках поставок некоторые звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам).
Отлаженная система SCM-решений помогает совершенствовать систему планирования, оптимизировать складские запасы, осуществлять своевременные поставки, обеспечивать соответствие предложения спросу, снижать затраты и, как следствие, увеличивать рыночную стоимость компании.
По данным AMR Research и Forrester Research, с внедрением SCM компании получают такие конкурентные преимущества, как уменьшение стоимости и времени обработки заказа (на 20–40 %), сокращение закупочных издержек (на 5–15 %), сокращение времени выхода на рынок (на 15–30 %), уменьшение складских запасов (на 20–40 %), сокращение производственных затрат (на 5–15 %), увеличение прибыли (на 5–15 %). Данная технология – американский продукт, и наибольший эффект она дает применительно к американским компаниям. По данным AMR Research, в рейтинг 25 лучших компаний с наиболее результативной и производительной системой «supply chain» вошло 10 крупнейших IT-компаний. Среди них лидирующую позицию заняла «Apple». За ней следует не менее именитая «Dell». Среди этих компаний есть только одна японская – «Toyota», с которой во многом скопирована данная концепция. Причина – японская концепция значительно отличается от американских разработок и в целом дает лучший результат. Сегодня есть примеры компаний, которые, по данным Deloitte & Touche, увеличили оборачиваемость запасов с помощью инструментов SCM более чем на 75 %, снизили расходы на логистику также на 75 %, а время планирования и вовсе свели к 5 % от затрачиваемого прежде. Кроме того, эти компании резко повысили прозрачность грузопотоков.
В обобщенном виде преимущества, которые дает бизнесу использование технологий SCM, следующие:
• ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции;
• повышение удовлетворенности заказчиков (например, с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов);
• повышение скорости реагирования на изменение потребностей клиентов благодаря гибкости проектирования, высокой скорости вывода продуктов в серию и своевременному снятию их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка;
• рост рыночной доли компании, происходящий благодаря возможностям доставки товаров с максимизацией их ценности в актуальные для потребителя точки использования;
• сохранение высокого качества товаров, несмотря на широкое использование аутсорсинга.
Для максимизации этих преимуществ необходимо правильно понимать связь SCM с логистикой, которую мы и разберем ниже.
Зачастую логистика рассматривается как часть SCM. В то же время в теоретических кругах считается, что логистика включает в себя SCM как некий практический компонент, предназначенный для решения конкретных бизнес-проблем и организации оптимальных взаимодействий компаний в ходе поставок.
В любом случае можно говорить о неразрывной связи этих двух отраслей современных знаний и практик. И если в логистике больший упор делается на общие и научные стороны этого вида деятельности, то SCM отдает приоритет анализу конкретных процессов и их интеграции в цепочки. Но, как показывает практика применения обеих дисциплин, более глубокая связь осуществляется через такое понятие, как «потоки».
3.2. Потоки и управление ими
Необходимость использования в логистике и SCM понятия потоков обусловлена следующими соображениями: наша жизнь постоянно ускоряется, растут темпы потребления и изменения потребностей. Предприятия готовы предложить все новые и новые варианты товаров, и наши предпочтения становятся все менее стабильными. Для нормальной жизни нам теперь необходим постоянно меняющийся поток предложений, поддерживаемый потоком товаров, создаваемых в потоках переработки сырья в продукты на основе потоков проектирования и разработки вариантов, востребованных потребителями.
Движение потоков характеризуется ориентацией на потребителя и описывается с помощью процессного подхода. Потоки могут быть представлены наглядно, что позволяет обеспечить эффективное управлением ими.
Обычно выделяют материальные, информационные и финансовые потоки, каждый из которых имеет свою классификацию. Существуют также потоки услуг, о которых будет сказано ниже.
Материальные потоки представляют собой движение и/или преобразование вещественных объектов.
Одна из возможных классификаций материальных потоков приведена в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Можно применять другие виды классификации, но предлагаемая наиболее популярна.
Информационные потоки представляют собой управленческий базис любой системы, поэтому их классификация связана с оперативностью и правильностью принятия решений (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Специфика терминологии, присущая информационным технологиям, к которым относятся информационные потоки, часто затрудняет оптимальное использование этой классификации. Поэтому специальный раздел логистики, посвященный информационным потокам, необходим для оптимизации взаимоотношений между пользователями и разработчиками информационных систем.
Финансовые потоки – кровь бизнес-систем и предмет особого внимания и предпринимателей, и других заинтересованных структур. Поэтому управление ими часто непрозрачно, а оптимизация затруднена из-за искусственной специализации терминологии. Вместе с тем особенностей управления этими потоками не так уж и много. Это можно видеть из классификации, которая, как и для информационных потоков, носит для управленцев вспомогательный характер (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Финансовые потоки движутся за пределами предприятий, а внутри их они представляют собой стоимостные потоки, отражающие движение оборотных ресурсов.
Необходимость введения понятия потоки услуг обусловлена возрастающей важностью и развитием индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и населения.
Для управления движением различных ресурсов с помощью логистических методов необходимо их наглядное представление. В таком представлении принимаются некоторые допущения (рис. 3.1).
Верхняя часть потока находится ближе к сырью, нижняя часть – к розничному потребителю. Восходящий поток – слева от предприятия, нисходящий – справа.
Декомпозиция потока происходит на бизнес-процессы (рис. 3.1), а бизнес-процессы, в свою очередь, разделяются на элементарные процессы (рис. 3.2, а), каждый из которых представляет собой минимальную единицу декомпозиции, привязанную к конкретной единице актива и к работающему на ней исполнителю (рис. 3.2, б).
Рис. 3.1. Потоки в логистике
Рис. 3.2. Процессы в логистике (а, б)
Декомпозиция потоков приводит к процессному подходу.
3.3. Выталкивающий, вытягивающий и БАВ (DBR) методы
Почти все ресурсы, имеющиеся в распоряжении хозяйственника, ограниченны (рынок сбыта, число квалифицированных работников, денежные средства, мощность и пропускная способность). При ограниченных ресурсах неизбежно возникают ситуации, когда надо выбирать не между плохим и хорошим, а между плохим и худшим, что неизмеримо труднее. Попытки просто разделить ответственность игнорируют эту фундаментальную истину. Передача ответственности реальным хозяевам процессов, делегирование полномочий вплоть до рабочих и постоянное улучшение позволяют значительно повысить эффективность производства благодаря действительному вовлечению персонала в достижение целей производства.
Выталкивающая система, характерная для ортодоксальных подходов к организации производства (рис. 3.3), реализуется через централизованную систему планирования.
Рис. 3.3. Централизованное управление потоками
В своем самом радикальном варианте к каждому последующему элементу технологической цепочки материальный поток выталкивается строго по командам, поступающим из центра управления. Выталкивающая система характерна для традиционных производств, на территории СНГ подавляющее большинство предприятий работает по этой системе.
Недостатки системы:
• невозможность быстрого реагирования на изменения рыночной ситуации или на задержки, обусловленные как внутренними причинами (поломки оборудования, срывы поставок и т. д.), так и необходимостью сплошной корректировки централизованных планов производства, что даже в условиях сплошной автоматизации требует значительного времени;
• необходимость создания избыточных страховых запасов на случаи, указанные выше, что замораживает финансовые ресурсы и повышает совокупные издержки;
• невозможность полной оптимизации планов из-за отсутствия учета всех обстоятельств, которые могут повлиять на реализацию планов;
• необходимость постоянного увеличения сложности информационных обрабатывающих систем и квалификации персонала при росте количества учитываемых при планировании факторов, что неизбежно для повышения конкурентоспособности;
• необходимость создания крупных плановых подразделений и введения сплошной дорогостоящей автоматизации для обеспечения приемлемой скорости реагирования на возмущающие действия внутренних и внешних факторов.
Эти недостатки исправляются в вытягивающей системе.
В вытягивающей системе материальный поток вытягивается последующим элементом из предыдущего по мере готовности, а не по команде из центра (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Децентрализованное управление потоками
Основным признаком системы в этом случае становятся горизонтальные связи, делегирование полномочий на принятие решений по движению материальных потоков на уровень производственных участков, бригад и малых групп рабочих. Производной вытягивающей системы является система материально-технического обеспечения «точно в срок», при этом совокупные издержки уменьшаются в разы, что обусловлено следующими причинами:
• благодаря абсолютной точности выполнения сроков и высокому качеству закупок уменьшается потребность в помещениях для промежуточного хранения (складах), что приводит к многократному снижению издержек хранения;
• максимальное использование горизонтальных связей, необходимое при вытягивающем управлении, позволяет ускорить принятие решений и освободить высшее руководство от рутинной текучки;
• введение прозрачной зависимости вознаграждения от результатов труда, необходимой при вытягивающем управлении, дает возможность многократно повысить мотивацию персонала и исключить незапланированные простои производства.
В условиях нашей действительности переход к вытягивающей системе требует специальных подходов, например использования метода синхронных процессов (теория ограничений) для постепенного перехода к вытягивающей системе.
Метод синхронных процессов был разработан на основе теории ограничений (Theory of Constraints – TOC) математика Голдрата. Эта теория исходит из того, что эффективность любой системы определяется самыми неэффективными ее частями, ограничивающими результативность.
Для выделения таких частей все ресурсы системы делятся на недостаточные (узкие места), избыточные и ограниченной мощности. Работа с ними осуществляется путем применения системы «барабан – амортизатор – веревка» (Drum – Buffer – Rope – DBR) в такой последовательности (рис. 3.5):
Рис. 3.5. Применение системы «барабан – амортизатор – веревка» (Drum – Buffer – Rope – DBR)
1) выделяются ограничения системы, на которые возлагаются функции «барабана» (Drum), задающего ритм процессам переработки. Ограничением системы может быть, например, установка, мощность которой не позволяет обеспечить загрузку последующих технологических процессов. Другим вариантом ограничения системы может быть ресурс, мощность которого недостаточна из-за недостатков организации: переработка очень больших партий продукции, вызывающая простой следующих процессов, или слишком длительные переналадки. Иногда ограничение находится в том месте потока, которое работает на наибольшее количество операций;
2) определяются планы максимизации эффективности ограничений системы. Для максимизации эффективности, во-первых, перед недостаточным ресурсом создается «амортизатор» (Buffer), т. е. резервный запас, позволяющий обеспечить постоянную загрузку недостаточного продукта. Во-вторых,
«амортизатор» должен состоять только из продукции, абсолютно соответствующей требованиям. В-третьих, для четкого регулирования объема резервного запаса между точкой его накопления и начальной операцией должна быть установлена информационная связь – «веревка» (Rope), которая задает количество продукции, проходящей через «барабан» и накапливаемой перед ним;
3) вся система настраивается на реализацию планов (даже если это снижает эффективность избыточных компонентов). Для этого на основе статистических данных определяется оптимальная величина амортизационного запаса, обеспечивающая уверенность в том, что «барабан» будет работать все время, независимо от проблем, возникающих на процессах перед ним. Из этих же соображений определяется оптимальный запас времени исходя из времени прохождения материального потока от точки А до точки Г, а также производительности недостаточного ресурса. Оптимизируется размер партий, для этого вводятся понятия «обрабатываемая» и «передаваемая» партии. При этом необходимо соблюдение следующих условий: для недостаточных ресурсов размер обрабатываемых партий должен быть большим, а для избыточных ресурсов – как можно меньшим; передаточные партии должны быть минимизированы, а их размер никогда не должен превышать размер обрабатываемой партии;
4) последовательно уменьшается влияние ограничений. Для этого можно использовать два подхода: либо полное уничтожение недостаточного ресурса путем дозакупки соответствующего оборудования, либо долговременные постоянные улучшения. Первый подход может привести к появлению избыточного ресурса. Для реализации второго подхода необходимо централизованно повышать эффективность недостаточного ресурса;
5) возвращение к пункту 1 для определения следующих ограничений.
Организация деятельности в соответствии с пятью этапами системы ограничений позволяет естественным путем перейти к поставкам точно в срок, доля которых возрастает по мере уменьшения ограничений, т. е. повышения синхронности.
Контрольные вопросы и задания
1. Каковы преимущества использования в операционном менеджменте SCM?
2. Какова связь SCM с логистикой?
3. Объясните необходимость использования в логистике и SCM понятия потоков.
4. Приведите классификацию материальных потоков.
5. Как классифицируются информационные потоки?
6. Как классифицируются финансовые потоки?
7. В чем заключается суть выталкивающего (централизованного) управления потоками?
8. Объясните суть вытягивающего (децентрализованного) управления потоками.
9. В чем заключается метод синхронных процессов?