Этап: Диагностика
Если в поле зрения только часть бизнес-системы
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #заказчику, #выводы из опыта
Многие проекты, в которых я участвовал (как консультант, как руководитель, как эксперт) касалась совершенствования деятельности всей компании. Это очень удобно и хорошо, когда сразу берешь во внимание и учитываешь все параметры, требования и ограничения системы управления. И даже в этом случае мы занимались не всем. Например, мы всегда сознательно отказывались от правового аспекта организации бизнеса, оставляя это профильным специалистам.
Однако большинство консультационных проектов – это работа с маленьким куском компании (хорошо, если с отдельным филиалом, а то бывает только с отдельным процессом или функцией в отдельно взятом подразделении).
Можно найти удачное решение, ковыряясь только в этом маленьком, выделенном под оптимизацию «кусочке» компании, но вероятность такого исхода мала. Потому что оптимизационное решение, найденное для небольшой части бизнес-системы, скорее всего, будет не соответствовать критериям оптимизации всей системы управления или требованиям (в том числе технологическим) по входу/выходу смежных процессов.
Поэтому всегда старайтесь составить себе общую картинку (крупными штрихами по компании в целом, более подробная прорисовка по выделенному направлению, детально по смежным процессам, функциям, подразделениям):
• составить перечень требований и ограничений, выдвигаемых смежными процессами (функциями, элементами);
• составить перечень входящей/исходящей информации и форм документов;
• описать линии взаимодействия (коммуникации) исследуемого объекта с другими элементами системы управления.
Тогда уже можете приступать к совершенствованию выделенного Вам объекта работ. И Вы будете знать, что ваши решения будут привязаны к деятельности компании, учтут все необходимые аспекты.
Смотри также статьи:
«Место консалтинга в проектах клиента»
«Профиль клиента»
Выявление проблем по внешним признакам
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #выводы из опыта, #размышления
Как-то раз, я посетил клиента, чей офис размещается в здании 80-ых годов постройки. Архитектура офиса по моим наблюдениям сильно сказывалась на организации работы компании и много говорила о внутренних проблемах. Более того, накладывала ограничения на способы и качество роста и развития бизнеса.
Каково Ваше мнение: думали ли проектировщики типового административного здания заводоуправления (и др. учреждений) о том, что закладывают по сути способ организации деятельности, способ принятия решений, культуру общения, наконец? да или нет? Думают ли об этом проектировщики бесчисленных офисных центров сейчас (как новоделов, так и переделанных из зданий НИИ и заводоуправлений 80-ых же).
Еще в начале моей консультационной деятельности, старшие товарищи показали мне как по некоторым признакам: вид проходной, организация охраны и ресепшн, этаж руководителя и этажи для сотрудников, туалет, приемная и тому подобное делать «черновую» диагностику проблем предприятия:
• Огромный размер кабинета генерального, посреди которого находится длиннющий стол. Будьте уверены: на планерках сидит по 30—40—50 человек, что превращает рабочую встречу из обсуждения в одностороннее вещание или перекличку присутствующих, а вопросы потом реально решаются в кулуарах;
• Кабинет главного инженера напротив кабинета генерального директора. На предприятии приоритет отдают решению даже не производственных задач (плановый выпуск), не говоря уже о маркетинге и продажах, а инженерно-технических (ремонты оборудования, технические вопросы)
• Помещеньице для кадров у проходной. Этот отдел, как ни пыжься, а выполняет функции приема и увольнения, сбора и выдачи документов.
• Число кабинетов для замов на этаже генерального ограничено какой-то цифрой… и фирма никак не может расшириться и развиться, несмотря на полет мысли генерального директора (он же владелец).
• Уходящие за горизонт ряды столов офисных работников по 70 см на каждого, равно как и кабинетики на 2—3 человечка одинаково провоцируют отчужденность в коллективе, хоть ты в лепешку разбейся за создание «корпоративной культуры».
• Проходная с бумажными, долгими и непонятными процедурами выдачи пропусков. Это значит, что об общении с клиентами и контрагентами тут даже и не думают.
• Ремонт выполнен только на этаже руководства, а в туалеты страшновато войти. Вряд ли стоит ждать высокой трудовой дисциплины, производительности труда, заботы о качестве продукции.
Так стоит ли посоветоваться с проектировщиком, дизайнером или архитектором по поводу здания и организации внутреннего пространства, прежде чем затевать преобразования?
Ремарка
То, как проходят переговоры по привлечению консультантов, опытному консультанту много расскажут о стиле принятия решений в компании, типе руководства и других аспектах качества менеджмента.
Задумывались ли Вы о том, что могут рассказать о компании оформление табличек дверей кабинетов и коридоров, как устроены переговорные комнаты, что висит на стенах в комнатах приема пищи, что представляют собой курилки?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Диагностика: «Матрица проблем»
#консультанту, #руководителю проекта, #специалисту по оргразвитию, #инструмент
Эта статья для книги любезно подготовлена Михаилом Альперовичем: владельцем и Генеральным директором консалтинговой компании «Интрон» (сам инструмент относится к ТРИЗ инструментарию)
Берем два критерия:
• время – логично, что на этой оси есть три состояния: вчера, сегодня, завтра (ну или прошлое, настоящее, будущее);
• объект анализа – опять же логично, что любой объект это система, у которой соответственно, есть подсистема (те элементы, из которых объект управления состоит) и есть надсистема (та совокупность связей, элементом которых является объект анализа).
Два критерия, где у каждого по три состояния дают нам поле три на три:
• в центре у нас всегда объект анализа в том виде, как он есть сегодня;
• вчера – это то, что предшествовало и привело к текущему состоянию;
• завтра – то, куда хотим попасть.
Объектом анализа может быть бизнес (компания), тогда подсистема – это подразделения и отдельные процессы в компании, а надсистема – отношения с контрагентами, конкурентами.
Объектом анализа может быть и отдельное подразделение или процесс: в этом случае надсистема это предприятие, а подсистема – отдельные сотрудники, функции.
Использовать инструмент можно:
• для диагностики проблем компании;
• для разработки стратегии бизнеса;
• для планирования программы внедрения изменений.
и вообще для любого вида анализа или моделирования, которое предполагает динамику. Именно в возможности рассматривать явления в динамике и заключается (для меня) полезность инструмента.
Наверное, так можно и жизнь человека поставить в центр «матрицы» – ну это уже для коучей, наверное, как вариант применения инструмента.
Пример: Запрос на информацию
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент
Начиная любой консультационный проект, мы остро нуждаемся в информации. Существующие в компании нормативно-методические и организационно-распорядительные документы – это один из источников. Поэтому мы всегда вначале проекта делаем «запрос на информацию». В каждом конкретном случае перечень запрашиваемых документов может отличаться. Здесь приведен сводный список из многих моих предыдущих проектов.
Отсутствие того или иного документа и статус его актуальности (рабочий, есть отклонения, устарел, в разработке и т.п.) не менее важная информация, чем информация в самом документе.
Помните! Этот список не догма (и в полном виде может оказаться Вам избыточным или), и должен адаптироваться под Ваши конкретные задачи.
Помните! Получить информацию это полдела. Надо еще подготовиться и заложить в консультационном проекте время на ее обработку. А ведь массив регламентов даже просмотреть бывает ой как не просто. Не говоря уже о том, чтобы внимательно прочитать и уж тем более уверенно ориентироваться.
Смотри также статьи:
«Профиль клиента»
Систематизация работы на проекте. Реестры
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент
Дайте себе труд, выделите время и составьте вначале консультационного проекта несколько реестров (перечней, списков). Иногда информацию можно «в лоб» запросить у клиента, иногда ее необходимо выискивать «по крупинкам»:
• реестр юридических лиц, входящих в бизнес-систему консультируемой компании (особенно актуально для холдингов) – учесть, что разные люди могут именовать эти юрлица по-разному;
• реестр структурных подразделений, входящих в бизнес-систему, их абревиатуры (опять же – подразделения могут иметь разные именования);
• реестр продукции (если номенклатура большая, то по основным товарным группам);
• глоссарий основных терминов (в т.ч. технологических);
• реестр фамилий, имен сотрудников и их контактные координаты;
• реестр основных отчетных документов, имеющих хождение в компании;
• реестр нормативно-методической документации;
• реестр процессов, функций и так далее.
В каждом проекте может быть востребована своя структура списков.
Во-первых, это вам очень поможет для ориентирования в компании (кто есть кто и т.п.) и при создании любых отчетных документов. Важно говорить на языке клиента, в привычной ему терминологии.
Во-вторых, (и так в моей практике бывало) вы можете оказаться первым, кто на определенный момент времени располагает полной информацией – что же в компании вообще есть. И это уже один из результатов проекта.
Не забудьте, что в реестрах должны быть не только официальные понятия, но и неофициальные наименования.
Смотри также статьи:
«Пример: о порядке взаимодействия заказчика и консультанта»
Установочное совещание команды проекта
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации
Установочное совещание команды проекта служит реализации сразу нескольких целей:
• познакомить участников проекта друг с другом, что особенно важно для комплексных проектов, привлечения людей из разных подразделений (работа даже за соседними столами не гарантирует, что вы уже знаете друг друга, а не просто дежурно-вежливо здороваетесь или только вчера приняты в компанию);
• описать клиента: не только «техническую» часть (размер компании, доля рынка, производственная технология, число филиалов…), но и «психологическую» (характер руководителей, их предпочтения, взгляды, особенности речи, используемую терминологию);
• рассказать об ожиданиях клиента, о том, что должно измениться в компании-клиенте и что именно будет сделано в виде фактического результата проекта;
• описать методологию, предложенную клиенту (очень часто в компаниях нет единой методологии выполнения работ, а каждый продвигает что-то свое – но проект есть проект, выполняться будет так, как продали);
• настроить команду проекта на выполнение работы и достижение результатов, внушить им уверенность в успехе, в их знаниях и навыках;
• обменяться мнениями, задать вопросы;
• распределить задачи, установить сроки и условиться о коммуникациях.
Проводить совещание возможно по-разному:
• в формальном или неформальном стиле,
• в офисе или за его пределами,
• с использованием презентаций, четких схем и графиков или ограничится устными объяснениями,
• сухо, сжато или эмоционально.
Форму проведения выбирать Вам, исходя из Ваших предпочтений по руководству коллективом и особенностями конкретного клиента и предстоящих задач.
Установочное совещание с заказчиком проекта
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации
Все Ваши договоренности с Заказчиком отражены в Договоре, Техническом задании и других документах, которые были подготовлены перед началом проекта (например: план-график интервью или график командировок, запрос на информацию и др.).
И всё же в начале проекта, в самый первый Ваш визит, встретиться с заказчиком (как минимум в лице Куратора проекта) и еще раз:
• проговорить все вопросы взаимодействия (обмена информацией, документацией),
• представить команду проекта (скорее всего клиент в ходе переговоров встречался только со старшими сотрудниками),
• обсудить особенности проведения встреч с лицами, находящимися в списках интервью
• уточнить последние изменения в графиках руководителей компании (отпуска, командировки, совещания),
• познакомится с представителями заказчика, которые будут сопровождать консультантов в ходе проекта,
• …и решить еще многие другие технические вопросы.
Не забудьте составить перечень вопросов, которые обязательно необходимо утрясти до начала проекта. Установочное совещание с заказчиком часто скоротечно, а выделить другое время для повторных встреч бывает затруднительно.
Самое же главное в таком установочном совещании – это достижение единого эмоционального настроя (и заказчика и консультантов) на реализацию проекта.
Уже во время установочного совещания может (и должно) начинаться согласование формы и визуального оформления результирующих документов, с тем, чтобы заказчику было в дальнейшем удобно его читать. Здесь же Вы договоритесь о представлении методики проекта и способах познакомиться со всеми сотрудниками, привлекаемыми к проекту со стороны заказчика.
И еще раз. Никогда не лишне повторить и проговорить ожидания от проекта, используемую терминологию и границы проекта.
В подавляющем большинстве случаев установочное совещание с заказчиком проходит в офисе заказчика и носит формальный характер. Но лишь пару раз я видел, чтобы при этом проводились презентации или использовались печатные материалы.
Если проект длинный или состоит из нескольких этапов, то подобные встречи необходимо проводить в начале каждого этапа. Тем более что с развитием проекта задачи на последующие этапы (в представлении заказчика или по результатам работы консультантов) могут измениться. Не отразив это в каких-либо договоренностях, не обсудив друг с другом, Вы рискуете погубить проект.
Демонстрация методики
#консультанту, #руководителю проекта, #инструмент, #коммуникации
В любом проекте важно, чтобы заказчик и консультант говорили на одном языке.
Более того, важно, чтобы заказчик понимал не только что консультант будет делать, но и как именно это будет делаться.
Всё незнакомое вызывает страх, неуверенность и отторжение.
Поэтому важно, чтобы не только основные участники проекта, но и рядовые сотрудники заказчика, причастные к выполнению работ, понимали стоящие цели, задачи, работы и способ их выполнения.
В тех случаях, когда проводились обучение сотрудников заказчика или презентация методики выполнения работ проводились на самых первых шагах, проекты развивались более динамично, вовлеченность и заинтересованность сотрудников была выше, информацию предоставляли охотнее, более полную и конкретную.
Рассказывая о методиках, которые Вы будете применять в ходе проекта, обратите внимание участников на следующие аспекты:
• общий перечень методик, которыми можно решить задачу проекта или применяются в данной области;
• критерии выбора предлагаемой Вами методики среди других;
• особенности применения данной методики и в чем будет состоять адаптация и локализация методики для предприятия, что можно изменить, а что изменить нельзя не нарушая целостность предлагаемого подхода;
• границы применения методики и критичные требования, чтобы соблюсти качество работ (например: полнота и время предоставления информации, обязательность наличия определенного количества участников в рабочих группах или опросах и т.д.).
Кстати, наличие у Вас опыта и специалистов именно по этой методике – хороший и часто достаточный аргумент к ее выбору в качестве базы для проведения изменений.
Очень хорошо, если участники семинара/презентации со стороны заказчика будут не только слушателями, но и смогут каким-то образом сами принять активное участие в процессе.
И вполне возможно, что на длительных проектах подобных демонстраций и обучений Вам надо запланировать несколько.
И не забудьте приложить подробные описания, статьи и перечень литературы к материалам передаваемым клиенту.
Интервью: два способа подготовки
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации
При проведении интервью существует два противоположных подхода – готовиться к ним и не готовиться.
В первом случае – это структурированное интервью, когда заранее составляются вопросы, которые группируются по темам, а каждая тема описывает какую-либо гипотезу. Что полезно: возможность охватить весь спектр проблем, не забыть что-то важное, а впоследствии достаточно легко сопоставлять и обрабатывать ответы.
Во втором случае – это интервью-реакция, когда «зацепившись» за какую-то тему, Вы ее «раскапываете» последовательными и уточняющими вопросами. Что полезно: возможность получения полной информации по проблематике, выявление глубинных причин проблем, понимание технических и технологических особенностей вопроса.
Есть и недостатки. В первом случае – опасность отторжения собеседника (ему поговорить хочется, а Вы гнете беседу под свои вопросники), опасность пропустить важное (если Вы заранее какую-то тему не охватили своими вопросами). Во втором случае – проблема может оказаться совсем пустяковой, а времени на нее потрачено много.
Реальность – это почти всегда некая смесь из первого и второго подхода. Рекомендация – планируйте два круга интервью и возможность вернуться и еще раз спросить о важном. В весьма уважаемой мною консультационной компании «ПАКК» подсмотрел следующий способ работы. По каждому интервьюируемому лицу был заготовлен бланк. И в этот бланк по мере проведения интервью вносились все вопросы, ссылки других лиц, тезисы, касающиеся данного человека (и руководимого им подразделения). Так возникал набор тем для перекрестной проверки, выявлялись линии взаимодействия и коммуникаций в Компании, реальные процедуры принятия решений.
Выглядело это примерно так
Полезно также пользоваться разными заготовками (например: Excel), в которых сразу можно сводить матрицу распределения функций или матриц коммуникаций, другие необходимые данные. Работа достаточно трудоемкая (расшифровка записок и диктофонных записей) и делается частенько по ночам, но служит огромным подспорьем и при сборе информации и при дальнейшей обработке.
Смотри статью
«Интервью: обработка результатов»
Интервью: начало разговора
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации
Начало разговора – это очень важно. Это установление контакта. Это позиционирование себя.
Потому что это консультанту надо побеседовать, получить информацию, а вот сотруднику эта беседа может быть:
• не нужна,
• не интересна,
• не вовремя,
• пятая на эту же тему (приходили другие консультанты),
• не понятна.
Ваш собеседник вообще может быть против этого проекта, такой постановки вопроса или Вашего подхода.
Теперь сформулировал еще более четко – «на входе» надо произносить три «фразы»:
1. О проекте, его пользе для компании и высоком значении, которое придает проекту его куратор (имярек) – т.е. от кого Вы пришли.
2. О сути вопросов, которые будут заданы – зачем Вы пришли.
3. О том, как важно мнение собеседника и как он может повлиять на результат проекта благоприятным для себя способом – проложить мостик сотрудничества, чтобы собеседник увидел для себя выгоду.
И никогда не поддаваться на выпады, уводящие из профессиональной плоскости в плоскость «измерения социальных статусов»: пол, возраст, опыт и так далее.
Дополнение:
Когда проводишь интервью надо стараться в голове держать не только список вопросов, но и ветки (линии) обсуждений.
Мне удобнее, ухватив за какую-то ниточку (пойдя по какой-то веточке вопросов) тянуть, тянуть, тянуть до конца, прояснив все основания, причины и предпосылки. А уже потом возвращаться к развилкам и идти по боковым ответвлениям.
Но можно и наоборот. Быстро пройтись по всем веткам, зафиксировать их, а потом детально изучать только те, что вызвали наибольший интерес.
Интервью: четыре важных вопроса
#консультанту, #руководителю проекта, #вывод из опыта, #коммуникации
Выдающийся консультант и эксперт по управлению Дмитрий Хлебников рекомендовал задавать во время интервью следующие четыре вопроса:
• Что человек делает? – вы узнаете, что и как делается и насколько это отличается от должностной инструкции или регламента, установленного распределения функций (а также вам расскажут, что всё в компании держится исключительно на данном сотруднике);
• Что, по мнению собеседника, он должен делать? – вы узнаете о самых лакомых местах в компании, где ответственности и забот поменьше, а доход побольше, равно как и о функциях не столь выгодных, удобных, престижных;
• Что устроено хорошо? – здесь вы узнаете, как правильно организовал свою работу данный сотрудник, а также многие рацпредложения от структурных изменений до тотальных инвестиций;
• Что устроено плохо? – здесь вы узнаете, как неправильно организовали свою работу окружающие сотрудники.
Конец ознакомительного фрагмента.