Глава 5
Цель выбирает средства
Цель часто становится заложницей имеющихся в компании средств ее достижения. Под новые дерзкие цели нужно разрабатывать соответствующие инструменты достижения.
До тех пор пока вы отталкиваетесь в своих планах от существующей системы (уже работающие продавцы, уже сложившаяся система продаж), ваши продажи в разы не вырастут. Для того чтобы резко вырастить свои продажи и добиться феноменальных результатов, сначала ставится цель и только потом ищутся инструменты для достижения этой цели.
Зрелость руководителя напрямую зависит от уровня используемых технологий продаж. Чем выше технологии, тем более зрелый перед нами руководитель. Но старые технологии – это не естественный ограничитель роста продаж. Есть и другие. Что нужно сделать, чтобы увидеть новые горизонты продаж?
Существуют два типа достижения поставленной цели. Наиболее распространенный: от имеющихся инструментов. Постановка цели в этом случае такова: «Мы имеем такие-то инструменты, как нам достичь с их помощью такой-то цели?». Второй способ – собственно от цели: «Мы хотим достичь такого-то результата, какие инструменты мы должны для этого взять?». Как вы понимаете, первый тип достижения почти никогда не работает, если нужно достичь значительных целей, потому что в 99 % случаев те инструменты, что есть под рукой, совершенно не подходят для достижения новой цели. То, что есть сегодня у компании, было нужно для достижения ее настоящего положения. Новые цели требуют новых инструментов. Даже если сегодня не имеется ни малейшего представления о том, какими эти инструменты будут.
Представьте себе планирование полета на Луну. Мы уверены, что когда замыслившие это дело политики пришли к технарям с заданием отправить человека на спутник Земли, у последних даже в мыслях не было контуров той техники, которая была создана впоследствии. Великая цель вызвала к жизни великие инструменты.
Цель как горная вершина желает быть покоренной, но часто так и остается в своем гордом одиночестве из-за неверно выбранных технологий ее покорения и из-за неправильно подобранных инструментов ее достижения.
Поставленная цель принадлежит будущему. Именно поэтому цель не оправдывает средства, цель их избирает.
5.1. Четыре шага роста продаж
Главное условие любого движения – точное определение места, откуда оно будет начинаться. Если мы неправильно обозначили стартовую точку, потеряем время и силы. Конечно, и то и другое можно наверстать. Но часто такая оплошность выливается не только в потерянные деньги и потраченные впустую усилия руководства компании, но и разочарование всех сотрудников в своих возможностях, в продажах. Иногда такую катастрофу невозможно ничем «исправить». Вот почему начиная растить продажи, вы должны верно подобрать технологии продаж, инструменты и ресурсы, точно соответствующие росту объему продаж, который может быть достигнут в ближайшие год-два.[2]
Чтобы начать кратно увеличивать продажи своей компании необходимо ее провести по четырем последовательным этапам.
1. Фокусировка бизнеса.
2. Устранение противоречий содержания структуры.
3. Инструменты и технологии.
4. Поведенческие автоматизмы.
Шаг первый. Фокусировка бизнеса
Проблема № 1 любой компании – ее несовпадение с рынком. Про выпуск товара, который никому не нужен, вы читали не раз. Такое несовпадение – самое яркое и простое. Чаще всего несовпадения скрыты от глаз не только потребителей, но и продавцов. Например, на рынке, требующем массового охвата, практикуются индивидуальные инструменты (чтобы проиллюстрировать пример, представьте, что «Coca-Cola» начала доставлять свою продукцию по предварительным заказам на дом). Поэтому сначала надо изменить подходы в определении рынков, на которых вы работаете. Далее нужно выбрать те инструменты, которые лучше всего работают на выбранных и описанных вами рынках. Три главных «конфликта» имеют место на таких направлениях:
1) компания идет «против» тенденций и правил рынка как устоявшейся системы взглядов и подходов;
2) компания идет «против» своих клиентов с их ожиданиями и устоявшимися предпочтениями;
3) компания идет «против» своих поставщиков с их интересами и желаниями.
Шаг второй. Устранение противоречий внутри компании
Проблема № 2 любой компании – несоответствие устройства компании и запросов ее покупателей. Достаточно составить полное описание прохождения заказа внутри компании, чтобы наглядно увидеть, как структура, призванная продавать, сама себе портит показатели. На этом шаге нужно устранить противоречия, которые существуют в структуре компании по отношению к политике продвижения и технологий продаж. Этот шаг снимает внутренние препятствия к росту продаж в виде противоречивых требований и решений. Все подразделения начинают слаженно работать на общий результат – увеличение продаж. «Оркестр» вашей компании, в котором до сих пор каждый «играл свою партитуру», начинает подчиняться тому человеку, который им управляет: продавцу!
Шаг третий. Инструменты и технологии
Проблема № 3 любой компании – отсутствие нужных инструментов для мгновенного удовлетворения потребности покупателя. Часто полководцы продаж посылают своих рядовых «на смерть», не дав им в руки ни «нож», ни «автомат» продаж. Необходимо обеспечить продавцов адекватными инструментами и технологиями извлечения прибыли из рынка, наиболее эффективными и результативными для поставленных целей и планов! На этом шаге развития продаж встречается еще одна ошибка: выдается не то «оружие». Вместо требуемой «снайперской винтовки» продавцу торжественно вручают «катюшу» и наоборот.
Именно поэтому компании, которые интуитивно или по счастливой случайности нашли или обрели нужные инструменты продаж, обязательно выбиваются в лидеры рынка.
Шаг четвертый. Поведенческие автоматизмы
Проблема № 4 любой компании – упование на совесть и мотивацию продавцов. К сожалению, продавцы тоже люди, и при малейшем послаблении стараются ничего не делать, даже если при этом теряют в зарплате. На этом шаге задача одна: выработать необходимые поведенческие автоматизмы. Это гарантированно превращает продавцов в эффективную и результативную машину достижения цели вне зависимости от личных качеств и уровня стартовой подготовленности. Оптический прицел (читай – нужные поведенческие автоматизмы), установленный на стрелковое оружие (читай – используемые торговые технологии), делает максимально результативным любого стрелка (читай – продавца), даже начинающего.
В помощь владельцу компании
Иногда сказанные выше слова не доходят до тех людей, которые не могут мыслить масштабно. Вам будет тяжело «на пальцах» объяснить подчиненным, почему вы решили изменить инструменты для достижения поставленной вами же цели. Мы, зная это, предлагаем простое упражнение, которое можно предложить подчиненным.
Вопрос № 1. Вам надо преодолеть 5 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: пешком.]
Вопрос № 2. Вам надо преодолеть 50 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: велосипед.]
Вопрос № 3. Вам надо преодолеть 500 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: автомобиль или автобус.]
Вопрос № 4. Вам надо преодолеть 1000 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ: поезд.]
Вопрос № 5. Вам надо преодолеть 5000 километров за один день. Скажите, как вы можете это сделать? [Ответ очевиден: самолет.]
И так далее до тех пор, пока ваши подчиненные не уловят критерий смены «инструмента»: ноги, колеса, крылья. Критерий прост: новая задача не может быть выполнена с помощью старого инструмента!
В этом абзаце мы еще раз хотим обратиться именно к первым лицам компании. Вспомните, пожалуйста, один из парадоксов менеджмента: «Работа занимает все отводимое на нее время». То есть работа заполняет собой все временное пространство, запланированное на ее выполнение.
Таким образом мы можем сделать вывод, что цель заполняет собой все время, отведенное на ее достижение. Поставите задачу вырастить продажи на проценты – вырастите с легким недобором; поставите задачу вырастить продажи в два раза за год – вырастите с легким недобором; если поставите задачу вырастить продажи в четыре раза за этот же год – тоже вырастите с легким недобором.
Вы раньше об этом не думали, поэтому (внимание!) вы можете достичь все, что запланируете! Единственное требование: тщательно подобрать инструменты и технологии, адекватные запланированному объему прироста. Оставьте проценты в покое. Ваш удел – качественный скачок!
Вы можете и достойны большего, чем имеете сегодня! С этой простой мысли начинается рыночное превосходство и лидерство.
Время всегда константа: один день, один месяц, один квартал, один год… А вот инструменты достижения поставленных целей всегда разные. Время всегда ограничено, так как это единственный невосполнимый ресурс. Именно поэтому иногда бывает так обидно, что время упущено, а планы не выполнены. И самое неприятное, что задержка с выполнением сегодняшних планов закладывает опоздание и даже делает невозможным выполнение следующих планов.
5.2. Таблица размера прибыли
Приведенная нами таблица 5.1 касается всех компаний на всех рынках, но вместо километров здесь указана прибыль.
Таблица 5.1. Количественные показатели
Таблица 5.1 имеет не только количественное описание, но и качественное. Всякий достигнутый результат не только исчисляем, но и ощутим. Размер прибыли можно не только посчитать, но и ощутить. Мы выразили это осознание цветом (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Рост прибыли
Постепенный переход от темно серого к белой вершине символизирует подъем из беспросветной темноты бедности к светлым вершинам профессионализма и экономической состоятельности.
➨ Определите, пожалуйста, на какой стадии находится в своем нынешнем состоянии ваша компания.
Здесь нужно сделать одну оговорку. Возможно, некоторым читателям этой книги будет непросто ее услышать. Вот она: если у вас не растут каждый год продажи как минимум вровень с рынком, значит, ваша компания использует не тот инструмент продаж. Обратное «уравнение» верно: если правильно выбраны технологии продаж, значит, всегда будет рост. На полях обратим внимание тех владельцев бизнеса, которые объективно не могут определить рост своего рынка, на то, как это можно сделать: узнайте результаты самой лучшей фирмы в вашей категории – она явно как минимум идет в ногу с рынком.
Вторая оговорка ближе к парадоксу: с ростом сложности и объемов продаж должно уменьшаться ваше умение продавать и возрастать «технологическая оснащенность» этих продаж. Научиться кататься на велосипеде, чтобы проехать 5 километров, человек должен сам, но для преодоления тысячи километров не нужно учиться водить самолет или поезд, достаточно купить билет. При очень сложных продажах ваши технологии будут совершенными, уровень продаж – огромным, важность личностей в продажах сойдет на нет (Если вы до сих пор считаете, что продажи зависят от «личностей», подумайте как умудряется продавать «Coca-Cola» или «Эппл» товар по всему миру без таких персонажей?! Вы ничем не хуже их!)
5.3. Уровень зрелости руководства
Уровень зрелости руководства – это показатель текущей готовности к росту продаж, выраженный в объемах прироста, то есть это готовность руководства принять на себя грядущую ответственность за компанию в разы большего масштаба.
Продажи – четкий индикатор состояния дел всей компании. Как температура, несмотря на то, что ее меряют сотни лет, до сих пор остается универсальным индикатором протекающих в организме процессов. Нынешний объем прибыли компании напрямую указывает на уровень используемых в ней технологий продаж. При этом неважно, как долго компания на рынке и какую историю она прожила. Если возникло желание получать больше прибыли[3] – срочно переходите к следующему уровню технологий продаж, причем обязательно резко повышайте план продаж, амбициозность и масштаб рыночных целей вашей компании и собственных жизненных целей[4]. Но не надо забывать об этапах, которые невозможно «перескочить»:
• на первом этапе руководство компании должно само заниматься продажами;
• на втором этапе руководство должно само периодически вести ключевых клиентов;
• на третьем этапе руководство обязано нанимать тренеров для подготовки и обучения менеджеров техникам продаж;
• на четвертом этапе руководство должно привлекать специалистов по построению системы продаж, по бизнес-процессам и налаживанию сервиса и качественного обслуживания;
• на пятом этапе руководство должно нанимать самых лучших специалистов, которые помогут проложить следующий этап маршрута для развития продаж.
Начиная с третьего уровня не нужно делать все и знать обо всем, вполне достаточно нанимать специалистов уровня, соответствующего размеру прибыли вашей компании. Идеальный случай – не искать «соответствующих», а сразу нанять лучших, потому что лучшие сразу построят вам ту систему продаж, которая будет расти чуть быстрее ваших амбиций.
Владельцы бизнеса часто спрашивают при встрече перед началом работ – почему нужно нанимать лучших специалистов в их областях профессионализма?
Мы всегда задаем встречный вопрос: вы действительно хотите стать лучшим специалистом по продажам? Вы хотите сами пройти все пути инсталляции нового процесса продаж в своей компании, чтобы потом раз за разом самостоятельно повторять все заново в каждой своей компании? Или правильнее и эффективнее для руководителя сосредоточиться на управлении бизнесом, отдав профессионалам то, что они сделали сотни раз для других компаний? С нашей точки зрения правильнее последний путь. Если руководитель не хочет сделать какую-то специальную область знаний своим коньком, то ему нет смысла погружаться в нее «с головой». За примерами далеко ходить не надо: очень много богатых бизнесменов зарабатывают деньги на том, что они не знают досконально. Они знают главное – где взять лучших специалистов и как ими управлять.
5.4. Причины недостаточного роста продаж
Давайте сразу договоримся, что ни авторы, ни читатели книги не считают, что в недостаточном росте продаж виноваты подчиненные. Один наш знакомый очень просто сформулировал дилемму «начальник-подчиненный»: только руководитель виноват во всех ошибках подчиненных. Как минимум потому, что начальник не понял: подчиненный не может выполнить поставленную задачу. Дальнейшее чтение имеет смысл только в том случае, если вы согласны с нами, что в недостаточном росте продаж виноваты только руководители компании (возможно, и вы лично!). Это плохая новость.
Хорошая новость – в продажах все довольно просто решается путем:
а) адекватного подбора необходимых инструментов;
б) обучением торговым технологиям следующего уровня по отношению к тому, на котором сейчас находится компания;
в) тщательной работы по привитию и воспитанию новых поведенческих автоматизмов.
Как понять, что компания готова к переходу на новый уровень продаж? По молчаливому и упорному саботажу продавцов. Причем совершенно оправданному. Они действительно уже работают по двенадцать часов в сутки, а план вдруг вырастает! Что делает такое «планирование» с продавцами, вы уже знаете на примере преодоления расстояния: человека заставляют преодолеть 500 километров в день, оставив в качестве инструмента все тот же уже раздолбанный велосипед. Это приводит в ступор почти всех, кроме не очень умных и глухих (последние просто не расслышали ©).
Любой продавец при увеличении плана без обеспечения этого роста нужными инструментами и навыками, должен бунтовать. У него же нет за душой ничего, что поможет кратно увеличить его эффективность. И не надо переоценивать его желание самостоятельно (!) искать новые инструменты: он справедливо считает, что если пришел в армию, то автомат должны выдать и научить из него стрелять! Поэтому никогда не удивляйтесь, что повышение плана продаж «на пустом месте» приводит к уходу «в отказ». Так и должно быть по природе человеческой психики. Страх блокирует волю, а умозрительное соотнесение затраченного времени и заплаченной цены усилий сделает достижение результата бессмысленным.
Мы уже говорили выше, что часто такие очередные повышения планов продаж приводят к увольнению «несправившихся». После чего призадумавшееся руководство перед набором новых продавцов все-таки создает какие-то инструменты продаж. И новые уже продают чуть лучше. Так как им дали хотя бы револьверы образца 1920 года… И это продолжается до нового кризиса, вызванного противостоянием «план – инструмент».
К счастью, выход есть! Теперь вы знаете природу этого вечно длящегося конфликта. А значит, с ней можно начинать сотрудничать, используя ее. Знание технологий, инструментов и навыков, которые будут востребованы на следующем этапе развития продаж компании и есть то, что сделает продавцов результативными и успешными. И поможет выйти компании на новый уровень продаж.
Еще один важный вопрос, который волнует всех топ-менеджеров: нужно ли менять кадровый состав продавцов при переходе от одного этапа к другому? Да, нужно, если они не желают идти дальше, к тем высотам, которые намеревается достичь компания. Часто бывает так, что компании перерастают своих сотрудников. Не все сотрудники хотят быть в олимпийской сборной, некоторых вполне устраивает и сборная города. Амбиции компании (читай – руководства) могут превосходить амбиции и притязания продавцов.
Конец ознакомительного фрагмента.