Глава 1
Извилистые тропы
Мой родной брат Дэн был на целых тринадцать месяцев старше меня, поэтому и в школу он пошел на год раньше. Мы росли в одной комнате и, как водится между братьями, вечно конкурировали друг с другом и ненавидели проигрывать. Я переживал поражения наиболее тяжко, поскольку Дэн, как мне казалось, старался обогнать меня буквально во всем. Прирожденный спортсмен, он всегда лидировал в своем классе. Поняв, что не смогу сражаться с ним «лоб в лоб», я стал искать обходные пути. Например, если Дэн намеревался заняться теннисом, я решал, что нужно идти в баскетбол. И лишь в одном нашем общем увлечении я никогда не чувствовал конкуренции. Мне хотелось стать предпринимателем, и я был уверен в своем выборе еще до того, как понял, что он означает. И Дэн искренне хотел мне в этом помочь. Я получал огромное удовольствие, придумывая ту или иную идею, а брат с не меньшим увлечением пытался воплотить ее в нечто реальное.
Мы начали первый «бизнес», когда мне было десять, а Дэну – одиннадцать, и он старался задействовать всю свою мудрость, полученную в результате лишнего года жизни. Назвав себя компанией Case Enterprises, мы зарегистрировали юридическое лицо, искренне надеясь, что чиновники не обратят внимания на наш юный возраст, не позволяющий получить даже водительские права. Мы заявили о своем намерении создать международную почтово-пересылочную компанию и в один момент стали эксклюзивными дистрибьюторами швейцарских часов на Гавайях, хотя я не могу припомнить, чтобы мы на самом деле этим занимались. Основные наши усилия были направлены на то, чтобы постучать в дверь к соседям и предложить им наборы поздравительных открыток. Большинство наших покупателей приобретали их по той же цене, что и мы сами, но Дэна это мало беспокоило. Он гордо рассуждал о нашем сравнительном преимуществе перед другими распространителями и считал его неотъемлемой частью нашего бренда. Подобные рассуждения ставили в тупик наших родителей и учителей, не имевших понятия, откуда все это берется. По крайней мере, когда я шел в свою комнату, они всегда шутили, что я собрался к себе в офис.
Нельзя сказать, что Case Enterprises принесла нам прибыль, однако мы получили довольно богатый опыт. Сам процесс генерирования новых бизнес-идей и способов их реализации оставил во мне глубокий след. В 1976 году, покинув Гавайи ради поступления в массачусетский Уильямс-колледж, я постоянно изыскивал новые возможности для бизнеса. Я начал с шести небольших коммерческих предприятий: одно из них, например, заключалось в доставке студентам корзин с фруктами в период сессии (за счет их родителей, конечно). Кроме того, я испытывал жгучий интерес к музыкальному бизнесу и достаточно много времени проводил в клубах Нью-Йорка, в частности в манхэттенском CBGB. Там я пытался открыть новые таланты и представить их в студенческих кампусах.
Безусловно, я прилежно ходил на занятия, выполнял домашние задания, но моей настоящей страстью был бизнес, которым, само собой, в Уильямс-колледже и не пахло. Как-то раз мой студенческий куратор отвел меня в сторону и посоветовал не тратить так много времени на предпринимательскую деятельность, поскольку я могу пожалеть об этом в будущем. «Посмотрите на возможности, которые дает вам образование, – сказал он. – Погрузитесь в него, не отвлекаясь на бизнес, тем более что ваши усилия мало приспособлены к условиям жизни в кампусе». Мой куратор был не единственным, кто рассуждал подобным образом. Один из моих сокурсников напал на меня через стенгазету колледжа, поместив там заметку, которая начиналась так: «Я поклялся, что никогда не пойду на музыкальные вечеринки, устраиваемые Стивом Кейсом, и не куплю альбомные записи их участников. В этом нет ничего личного, но я презираю любое вмешательство капитализма в жизнь студенческого городка».
На последнем курсе колледжа у нас начались занятия в компьютерных классах. Я всей душой ненавидел их и чуть было не завалил соответствующий экзамен. Дело происходило во времена существования перфокарт, причем программу следовало сначала написать на бланке, затем отдать ее для набивки и запуска. Через несколько часов вы получали результат. Как правило (по крайней мере, у меня), в программе обнаруживалась ошибка, и процесс начинался заново. Скука и низкая результативность едва не заставили меня бросить учебу. Тем не менее и это нудное занятие дало мне кое-какой опыт. Ввод данных перфокартами, конечно, представлял собой колоссальное неудобство, но при правильном использовании даже и они могли стать достаточно мощным инструментом. Мы писали очень простые вычислительные программы, которые по нынешним меркам считаются примитивными. Но и тогда был ясно виден потенциал, которым обладала вычислительная техника. Компьютеры за считаные секунды решали задачи, которые обычно требовали нескольких дней или даже недель. Мое первичное разочарование, скорее всего, было вызвано тем, что вычислительная техника, с современной точки зрения, находилась только на этапе становления. Тем не менее я впервые смог по достоинству оценить открываемые ею перспективы. Однако сдается мне, что если бы я тогда не наткнулся случайно на книгу Тоффлера, то пошел бы по другому пути.
В конце весны 1980 года на меня надвигалась пора выпускных экзаменов, но моя голова была забита размышлениями о возможностях еще не окрепшей цифровой индустрии. Я написал резюме, отражавшее мой мизерный опыт работы с вычислительной техникой, и, снабдив его соответствующими сопроводительными письмами, разослал по компаниям, стоящим, по моему мнению, на пороге цифровой эпохи.
Вакансий, мягко говоря, оказалось немного, и большинство моих писем вообще осталось без ответа. Очень редко меня приглашали на собеседования, которые заканчивались ничем. Казалось, что, поговорив со мной, работодатели начинали смотреть на меня как на чокнутого пацана, который никогда не будет удовлетворен предложенной работой. Получив ряд отказов, я понял, что лучше всего держать рот на замке, по крайней мере в первое время. Мои навыки трудоустройства оставляли желать лучшего, а уж о каком-то подобии Интернета речь, естественно, даже и не шла. Тогда я понял, что мне просто нужно устроиться на работу в любую крупную компанию и получить там какие-либо полезные навыки. В результате я пристроился в отдел управления брендом компании Procter & Gamble. Учитывая все обстоятельства, это место казалось лучшим на земле. Днем я приобретал полезный опыт практического маркетинга, а по ночам мечтал о цифровых технологиях.
Руководство Procter & Gamble использовало ход, позволяющий сделать свою продукцию простой и понятной для массового потребителя. В только что появившихся радиосериалах P&G рассмотрела возможность рекламы своих товаров для дома, обращенной к ключевой потребительской части аудитории. Еще в 1933 году компания начала спонсировать собственный радиосериал Oxydol’s Own Ma Perkins. Как только в 1950-х годах массовая аудитория «соскочила» с радиотрансляций на телевидение, P&G мгновенно сделала то же самое.
Люди, с которыми мне пришлось работать, были экспертами в области потребительских предпочтений. В поисках новых путей, дававших преимущество продукции P&G над конкурентами, они неустанно занимались аналитическими исследованиями и, будучи маркетологами мирового уровня, зачастую опережали свое время. В частности, именно эта компания разработала новаторскую концепцию раздачи бесплатных образцов и всячески поощряла развитие данного маркетингового хода. (Позже я позаимствовал эту идею, начав повсеместное распространение демоверсии программы AOL на бесплатных дисках в национальном масштабе).
Через пару лет работы в P&G в Цинциннати я перебрался в Канзас, где присоединился к компании Pizza Hut в качестве директора по развитию, продвигавшего новые виды пиццы. Ранее мне еще не доводилось носить столь почетного звания. Я выбрал такую работу по двум причинам. Во-первых, предложение предусматривало существенное повышение заработной платы, а во-вторых, эта должность позволяла лучше понять тонкости работы предпринимательской фирмы. Сама Pizza Hut была основана в 1958 году братьями Дэном и Фрэнком Карни, которые на тот момент были студентами Государственного университета в Уичито, Канзас. Со временем компания превратилась в крупнейшую сеть, что в значительной степени было обусловлено грамотной политикой франчайзинга и успешным внедрением инноваций. Причем в данном вопросе Pizza Hut действовала по принципу «снизу вверх», чем в корне отличалась от Procter & Gamble, предпочитавшей обратное направление – «сверху вниз». И мне очень хотелось понять, в чем же тут дело.
На первых порах моя работа была связана с тестовой кухней в Уичито, но я настаивал на необходимости выяснить, как обстоят дела на местах по всей стране. Я был уверен, что, хотя все нововведения и формируются в нашей кухне-лаборатории, реальные рецептурные инновации осуществляются за ее пределами. Я сформировал команду, которая приступила к поиску хороших идей по всей территории США. В итоге меня направили в Вашингтон, где я разместился в отеле Four Seasons в Джорджтауне. Руководство PH поручило мне выяснить, какая пицца, на мой взгляд, является лучшей в городе. Согласитесь, не самое плохое времяпрепровождение. Тем не менее я понял, насколько сложно внедрить то или иное новшество, разработанное в тест-кухне, в пять тысяч пиццерий, тем более что в роли поваров в большинстве случаев выступали подростки с весьма скудными навыками в области кулинарии. В результате многие смелые теоретические идеи не срабатывали на практике.
В 1982 году мы приступили к испытанию концепции домашней доставки. Хотя пицца и пользовалась популярностью, всеобщей курьерской службы у нас еще не было. Другим направлением работы стало исследование возможности сделать пиццу более удобной и портативной при транспортировке, воспримет ли заказчик ее доставку не в классической круглой форме, а полумесяцем наподобие кальцоне или в прямоугольной нарезке. Сейчас мне смешно вспоминать, сколько времени мы потратили на обсуждение подобных проблем, но тогда мне и в голову не приходило, что вопросы портативности и удобства станут ключевыми в компании, которую мне придется выстраивать в будущем. В любом случае эта работа показывала наше желание сделать продукт простым и доступным для потребителя.
В Pizza Hut меня хватило на один год: одержимость теорией Тоффлера никуда не пропала, и, более того, она усилилась. Я все так же хотел стать частицей его предвидения, но для проникновения в эту макросферу сознания мне требовалось найти свой путь.
Первая возможность для реализации моей мечты появилась в 1982 году, когда мой брат рассказал мне о появлении компании Control Video Corporation (CVC), специализирующейся на электронных онлайн-играх, интерес к которым резко возрос. Оставив должность генерального директора Case Enterprises, Дэн обратил внимание на активизацию инвестиционной деятельности в Силиконовую долину. Никто из нас не утратил своей страсти к предпринимательству, которую мы впервые испытали в детстве. Я продолжал играть роль генератора идей, а Дэн искал пути их практического воплощения. Компания Hambrecht & Quist, в которой он работал, рассматривала возможность инвестирования в CVC. Дэн попросил меня просмотреть бизнес-план и поделиться своим мнением. Я сразу ответил, что сражен наповал перспективностью направления и готов принять самое активное участие в реализации этой идеи. В итоге Hambrecht & Quist осуществила задуманное инвестирование, а я через несколько месяцев стал консультантом в штаб-квартире CVC, располагавшейся в пригороде Вашингтона.
Именно там произошло мое знакомство с Марком Сереффом, блестящим инженером, обладающим прямотой настоящего уроженца Техаса. Еще в 70-х годах он входил в самую первую группу разработчиков, занимавшихся концепцией Интернета как такового. Марк был настоящим провидцем и владел невероятными техническими навыками. Через несколько лет, совместно с Уильямом фон Майстером, он создал несколько компаний, работающих на рынке телекоммуникаций. Будучи пионером в этой области, фон Майстер стал одним из первых разработчиков онлайнового сервиса The Source. Марк и Уильям задумались о создании услуги Home Music Store. Идея распространения цифровой музыки на два десятилетия опередила пиринговый файлообменник Napster и почти на три – шведский потоковый сервис Spotify. Но для запуска их проекта требовалось соблюдение закона об авторском праве, а гиганты звукозаписи, такие как, например, Warner Music, отказывались от лицензирования нового предприятия. «Поступление материала непосредственно потребителю через спутниковые и кабельные сети, – утверждал в 1981 году исполнительный директор Warner Music, – полностью исключит музыкальных ритейлеров из процесса и лишит их денежной поддержки. Розничные продавцы грозятся выкинуть наши записи на помойку!»
В этой ситуации стало ясно, что Warner Music и пальцем не пошевелит ради реализации этой идеи, но, с другой стороны, корпорация не хотела ссориться с Home Music Store и искала совместные пути к мирному решению вопроса. Она посоветовала Уильяму и Марку использовать свои технологии не в музыкальной сфере, а для распространения видеоигр. «Поговорите с Atari, – предложил им исполнительный директор. – Они же являются подразделением нашей головной Warner Communications». Скорый на принятие бизнес-решений фон Майстер сосредоточился на создании игрового онлайнового сервиса GameLine. Идея состояла в производстве игровых картриджей – чем занималась и Atari, – но с возможностью подключения к телефонной линии, через которую можно было скачивать различные игры и играть в них за ежемесячную абонентскую плату (примитивный аналог нынешнего мультимедийного потока Netflix, только в приложении к играм).
К началу 1983 года Марк и Уильям были полностью готовы влиться в игровую индустрию. Они объявили об этом на ежегодном шоу электроники в Лас-Вегасе, разместив логотип GameLine на большом воздушном шаре: он украшал крышу отеля Tropicana, где проходила экспозиция выставки. Через девять месяцев после выхода продукта на потребительский рынок я присоединился к этой компании.
Благое начинание закончилось абсолютной катастрофой.
Видеоигры, разработанные Atari, весьма недолго занимали потребителя. После нескольких лет уверенного роста спрос на эти игры резко пошел на убыль, ритейлеры отменили свои заказы на продукцию GameLine, и онлайновые картриджи превратились в груды невостребованного хлама. Дошло до того, что в один из выходных дней мы сваливали десятки тысяч непроданных картриджей GameLine в мусорные баки прямо около нашего офиса. Доходы компании оказались на 95 % ниже прогнозируемых, поэтому совет директоров CVC провел сокращение штатов. Большинство сотрудников потеряли свои места. В отделе маркетинга из семи человек остался я один, да и то, подозреваю, только по причине своей молодости и минимальной зарплаты, за которую я работал. Мои родители беспокоились, поскольку я сменил три компании в течение трех лет и сейчас, как им казалось, я готовился к поиску четвертой.
Так я впервые узнал, что рыночный спрос может быть ограничен временными рамками и управление им требует определенных затрат. Кроме того, я получил первый ценный опыт финансового провала. Безвременная кончина GameLine стала для меня мучительным и шокирующим происшествием, однако я не впал в уныние. Былые надежды на процветание GameLine потерпели полное фиаско, но мое убеждение в перспективности цифровых технологий никуда не пропало. Я был уверен, возможно, не без доли наивности, что мы обязательно что-то придумаем.
Во избежание полного банкротства мы искали себе партнеров. В условиях сокращения штатов я случайно оказался в числе старшего руководства и полностью погрузился в работу по заключению договоров, которые могли бы удержать компанию на плаву. После десятка неудачных переговоров мы наконец подписали сделку с компанией телекоммуникационной связи BellSouth, которую «попросили» из AT&T Corporation за нарушение антимонопольного законодательства. BellSouth выделила CVC определенную сумму, позволяющую продержаться хотя бы еще один год, но становилось все очевиднее, что наша стратегия ведет в тупик.
Ко времени выхода на рынок применяемая нами технология уже устарела: она, в сущности, позволяла только загрузить игру. Другими словами, мы отправляли программный продукт потребителю, однако сам потребитель не мог отправить данные ни нам, ни кому-либо другому. Люди начали приобретать модемы с двухсторонней связью, и то, что мы считали главным преимуществом CVC, заключающимся в низкой стоимости ее оборудования, превратилось в серьезный просчет. Мы предложили собственную систему, но оказалось, что мало кто захотел ею воспользоваться.
Итак, мы решили отказаться от нашей технологии и перейти на поддержку промышленного стандарта, который не учитывал изменения ситуации на рынке персональных компьютеров. Вынужденную замену собственных модемов на заведомо худшие мы восприняли с некоторой долей иронии, поскольку в наши планы никогда не входили аппаратные разработки общего направления. Мы рассматривали модем как устройство, служащее для конкретной конечной цели – заставить потенциального клиента стать пользователем нашего онлайнового сервиса. Таким образом, мы снова вернулись к нашей первоначальной миссии и в конце концов полностью вышли из «хардового» бизнеса. Вместо этого наша компания направила все усилия на то, в чем действительно хорошо разбиралась, – на разработку простого в использовании программного обеспечения, снимающего мистический покров с онлайнового мира.
Параллельно с этим мы решили пересмотреть свои стратегии маркетинга и дистрибутирования. Вместо того чтобы продавать услугу непосредственно потребителю, что требовало дополнительных затрат и несло элемент риска, мы пришли к выводу, что проще заключать договоры с производителями ПК. По нашему мнению, эти компании могли бы создавать собственные торговые бренды онлайновых сервисов и запускать их на рынок. В нашу задачу входила бы разработка софта «под ключ» с дальнейшим получением доли от прибыли.
Теория казалась прекрасной, и мы были готовы приступить к работе, но после начала переговоров с потенциальными партнерами стало понятно, что все не так просто. Наши предложения оказались отвергнуты. Одни считали, что спрос на онлайновый сервис будет весьма ограничен, а другие, даже почувствовав рациональное зерно, просто не хотели рисковать, сотрудничая с молодой компанией, которая уже «завалила» один продукт, разъярив кредиторов и инвесторов.
Наконец мы нашли отклик в Commodore, одной из ведущих компаний по производству ПК. Надо сказать, что, услышав наше телефонное предложение, сам учредитель Commodore в гневе бросил трубку, и тем не менее оставшаяся команда менеджеров принялась просчитывать варианты. Они прекрасно понимали, что в условиях усиливающейся конкуренции компании полезно получить собственную фишку, выгодно выделяющую ее на фоне остальных.
Руководитель отдела стратегического планирования Клайв Смит был готов встать на нашу защиту, однако другие менеджеры решили, что CVC – слишком рискованный партнер. Клайв не стал тянуть кота за хвост и сразу позвонил нам, чтобы сказать: «Вы, ребята, обременены слишком тяжким грузом, и нас это напрягает. Поверьте, что все мы относимся с большим уважением к тому, что вы собираетесь сделать, но никто не хочет оказаться в постели под одним одеялом с CVC. Слишком уж это рискованно».
Мне ничего не оставалось делать, как просто попросить совета. Каким образом можно изменить возникшее к нам отношение? Неужели у нас нет шанса на «второй выстрел»? На другом конце трубки возникла пауза. Теперь я был уверен, что мы обречены, а сам Клайв просто не знал, что ответить. «Я не знаю, Стив, – наконец честно ответил мой собеседник. – А вы не думали о создании принципиально новой компании?»
Как ни странно, я действительно никогда о подобном не думал. Сказанное Клайвом показалось мне совершенно очевидным сразу после того, как он это произнес. Действительно, новая компания представляла бы собой нечто большее, чем просто новое название. Она будет означать чистый бланк балансового отчета, новую историю и подлинно новый старт. Для этого мне требовалось не так уж много: попросить у CVC лицензию на использование софта, официально распустить старую команду и переместить ее под новый бренд.
Летом 1985 года, незадолго до моего 27-го дня рождения, мы воспользовались советом Клайва и создали новую компанию Quantum Computer Services. Арендовав у CVC офисную площадь в Тайсон-Корнер, в Виргинии, я прихватил с собой большинство сотрудников из старого состава. Из руководства со мной остались Марк Серефф и Джим Кимси – еще один исполнительный директор из CVC, а заодно и соучредитель Quantum.
Джим был весьма колоритной личностью. Как и многие из нас, он пришел в компанию, не имея никакого опыта в цифровых технологиях. Ранее Джим владел несколькими барами и ресторанами в Вашингтоне и вел соответствующий образ жизни. Выпускник Вест-Пойнта и ветеран двух «ходок» во Вьетнам, он виртуозно владел ненормативной лексикой и зачастую делал выводы, не поддающиеся никакой здравой логике. Джим обожал цитировать афоризмы известных личностей и с этой точки зрения особенно любил Ницше. «То, что не убивает тебя, делает тебя сильнее» я от него слышал, наверное, раз сто. Он был лет на двадцать старше большинства сотрудников, да и выглядел значительно взрослее остальных. Наши инвесторы прозвали его «надсмотрщиком», и он действительно выполнял некую роль наблюдателя, поскольку членам «основного состава» нашей команды едва перевалило за двадцать и они еще не набрали должного жизненного опыта.
Еще один штрих к описанию Джима. К числу его лучших друзей относился Фрэнк Кофилд, соучредитель молодой венчурной компании Kleiner Perkins Caufield Byers (KPCB). В свое время они разговорились о CVC, и Джим, проявив свойственную ему горячность в видении перспектив GameLine, купил на нее права в рамках региональной франшизы по округу Колумбия. Когда KPCB присоединился к H&Q, как венчурный инвестор CVC, Фрэнк вошел в состав совета директоров. При возникновении проблем с GameLine Фрэнк по-дружески обратился к Джиму с просьбой защитить инвестиции КРСВ, и тот не мог отказать в помощи, хотя и слабо понимал (и, если честно, не очень-то и хотел понимать), как это сделать. Джим рассматривал данную просьбу как не более чем дружеское одолжение и решил сохранить инвестиции Фрэнка на несколько месяцев. «Добрая душа» в итоге делает это больше десятка лет.
Без такого человека, как Джим, мы не смогли бы нарастить капитал и выжить. И без Марка мы бы не смогли выстроить технологий, составляющих основу нашей продукции. Лично я играл роль стратега и энергичного дельца: выдвигал новые идеи, выстраивал партнерские отношения, разрабатывал потребительские аспекты продукта, «держал марку» бренда и руководил всеми внешними связями. Все перечисленное являлось прекрасным сочетанием различных умений, с помощью которых мы надеялись поднять капитал, чтобы развиваться дальше.
Встретившись с инвесторами CVC, мы наголову разбили их представление о нашем дальнейшем развитии. С одной стороны, они были явно заинтригованы, с другой – проявляли скепсис. Инвесторы уже проиграли на вложениях в GameLine и ожидали теперь гораздо более высоких ставок в игре с нашей командой, желая не только возврата капитала, но и возмещения былых потерь. Со своей стороны мы не хотели обещать слишком многого, но, признаться, выбор нам оставался небогатый. Мир новых технологий, стартовавший в 1985 году, был еще слишком шаток и молод, поэтому поиск венчурных инвесторов являлся крайне непростой задачей. Но если бы мы не смогли заключить тогда инвестиционных сделок, нам бы пришлось выйти из бизнеса.
Наши инвесторы, обладая полным спектром рычагов воздействия, в полной мере использовали нас в своих интересах. На практике это означало, что они полностью владели нашей компанией, позволяя ее руководству в течение длительного времени иногда, в зависимости от результата, получать прибыль. Не думаю, что моя доля собственности могла бы составить больше 3 %. Но для меня это не играло большой роли, поскольку речь шла совсем не о деньгах. Моя доля заключалась в видении будущего. Мне не могли нравиться людоедские условия сделок, предлагаемых инвесторами, но, с другой стороны, я был счастлив, что способен сохранить жизнь своей идее, и радовался еще одному шансу на построение бизнеса.
Мы были готовы запустить проект Quantum, начиная с относительно небольшого стартового капитала в миллион долларов, потому что могли использовать былые партнерские связи и минимизировать расходы на маркетинг. Каждая компания – производитель ПК требовала индивидуального пошагового подхода, и мы начинали с малого. Для начала мы заключили договор с Commodore о создании игровых программ, ориентированных на сервис, который получил название Q-Link. Он был предназначен для огромной аудитории пользователей компьютеров Commodore 64, и это помогло нам стать партнерами RadioShack, заинтересованной в PC–Link, который применял их графический интерфейс. Несколько позже мы склонили к сотрудничеству и IBM для создания образовательного сервиса Promenade. Безусловно, каждая компания обладала собственным уникальным брендом и требовала своего отдельного подхода, а запуск и поддержка их онлайновых сервисов находились в наших руках.
На этот раз наши труды не пропали даром. Уровень расходов был невысок, на второй год существования бизнеса появилась прибыль, и рост, пусть и скромный, оставался стабильным. Мы полагали, что лучший способ для дальнейшего развития – это заключение крупной партнерской сделки. Так наше внимание обратилось в сторону Apple.
В 1987 году, сняв квартиру в Сан-Франциско, я появился в штаб-квартире компании Apple. Затем в течение полугода я, что называется, «хватал за пуговицу» каждого встречного, пытаясь заинтересовать его перспективами зарождавшегося онлайн-рынка. При этом я просчитывал каждый свой шаг, исходя из того, с кем имел дело, и надеясь найти идеальную предпосылку для партнерства. В конечном итоге я определил тех, кто имел внутри Apple и власть, и влияние. Это были люди, входившие в отдел клиентского обслуживания, и именно они заинтересовали меня больше всех остальных.
Моя аргументация при общении с ними была достаточно проста. Я объяснил им, что осуществлять прямую связь с клиентами Apple для предоставления услуг и поддержки значительно проще и дешевле, чем делать то же самое через кол-центры, обрабатывающие телефонные звонки. «О, кстати, – добавил я, – в дополнение к преимуществу по обслуживанию клиентов вы сможете предоставлять целый ряд других услуг. Это сделает Apple еще привлекательней и выгодно отличит вас от конкурентов». Похоже, что мы нашли взаимопонимание. Менеджеры отдела увидели в моем предложении возможность укрепления позиций компании. Во-первых, оно было направлено на улучшение качества поддержки клиентов. Во-вторых, предложение расширяло возможности самого отдела: в случае успешного продвижения онлайнового сервиса они могли бы стать настоящим центром прибыли. Подобный шаг, без всяких сомнений, превратился бы для них в трамплин для карьерного роста. Таким образом, мы были одинаково мотивированы на создание партнерских отношений.
Подозреваю, что, если бы в то время компанией руководил Стив Джобс, дело могло бы и не пойти. Он никогда бы не допустил предоставление лицензированного бренда «на сторону» и не позволил бы это сделать нижестоящим руководителям. Но двумя годами ранее он проиграл борьбу за власть с советом директоров и покинул Apple, поэтому наша сделка состоялась. Через шесть месяцев после моего приезда в Сан-Франциско наконец-то был подписан договор на создание сервиса, получившего название AppleLink Personal Edition. Когда я вернулся в Вашингтон, меня встречали как героя-завоевателя. Начало партнерства с Apple и получение лицензии на использование их бренда означало для нас событие, равное государственному перевороту. Причастность к этой компании дала нам возможность заработать около $5 млн. Таких перспектив у нас еще никогда не было. Мы открыли офис в Купертино, который располагался неподалеку от головного офиса Apple, что делало наше сотрудничество более удобным, и увеличили рабочий штат, поскольку масштабность проекта уже не позволяла нам справиться прежними силами.
После того как был готов прототип программного обеспечения, у меня появилась возможность встретиться с Аланом Кейем и попросить у него совета. Алан относился к числу пионеров вычислительной техники раннего поколения и в 1970-х годах входил в команду PARC (Palo Alto Research Center) – исследовательского Центра Xerox. В этом центре он руководил разработкой программного языка Smalltalk, который предназначался для связи компьютеров между собой и позже был использован в ранних версиях Apple’s Macintosh. Мое знакомство с Аланом произошло в то время, когда он работал в Apple и проживал в Лос-Анджелесе. Я отправился на встречу с ним с просьбой посмотреть нашу разработку и дать рекомендации по переводу софта на более понятный уровень, поскольку, работая на Apple, он специализировался именно в этой области. Нужно сказать, что для меня было большой честью сидеть за одним столом с такой легендой. Дни, проведенные с Аланом, казались мне настоящим праздником, которые, к сожалению, за время работы с Apple случались нечасто. Наш «медовый месяц» оказался недолгим.
На построение сервиса AppleLink у нас ушел целый год, а его практический запуск оказался весьма затратен. На этом этапе интересы наших компаний столкнулись. Apple хотела продавать программное обеспечение только через сеть своих авторизованных магазинов, а мы считали такой подход неприемлемым, поскольку он противоречил всей нашей экономической стратегии. Мы предполагали бесплатную реализацию софта через всю, а не только через авторизированную сеть, дистрибутивы могли распространяться по почте, а на новых компьютерах следовало предустанавливать инсталляционную программу. По нашему мнению, на начальном этапе мы должны были сделать все, чтобы уговорить потребителей бесплатно попробовать онлайновый сервис. С одной стороны, мы были заинтересованы в платежеспособных клиентах, с другой – нам следовало предельно упростить доступ к новой сервисной услуге. Ирония ситуации заключалась в том, что через два десятилетия успешность Apple как раз и стала объясняться бесплатным распространением своих приложений через App Store. Но тогда споры длились месяцами, и мы сражались за различные маркетинговые подходы без всякой надежды найти понимание. Это влекло за собой разочарование, недоверие и рост скептицизма к нам со стороны Apple.
Однажды утром я попал в многомильную пробку, возникшую из-за аварии неподалеку от аэропорта Даллеса, и опоздал на работу. На столе меня ждала записка с пометкой «срочно». Со мной хотел поговорить старший исполнительный директор Apple, и, по словам секретарши, его голос не предвещал ничего хорошего. Собственно, меня это не удивило, наши споры продолжались далеко не первый день, и подобных бесконечных разговоров между нами накопилось уже более чем достаточно. Я еще не осознавал, что речь пойдет о разрыве договора. «Послушайте, Кейс, суть дела такова, – очень сухо и официально начал директор, едва я набрал его номер. – Сделка с вами была нашей ошибкой. Мы вынуждены разорвать отношения и выйти из игры. Все кончено». Я пытался отговорить его от принятия скоропалительных решений, предлагал найти альтернативный выход, хотя заранее знал, что все слова уже бесполезны. Наши стратегии слишком сильно разнились, причем каждая из сторон была убеждена в неправоте оппонента.
Все было кончено раз и навсегда. И никто из нашей команды не знал, что делать дальше.