ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира. Шрам четвертый. Не учи ученого (Роман Матвеев)

Шрам четвертый. Не учи ученого

Народная пословица гласит, что учиться никогда не поздно. Так ли это на самом деле? Мне помогли найти ответ на этот вопрос участники моих тренингов, которых частенько называют сложными.

Кто же это такие – сложные участники? В моем случае чаще всего это сотрудники с опытом работы.

Один из них повстречался мне в Твери, куда я прибыл проводить тренинг по технологии продаж. Традиционно прежде, чем начать сам тренинг, мы обсуждаем и принимаем с группой правила, помогающие эффективнее двигаться по пути к тренинговому результату. Мы быстро дошли до правила «активного участия». И тут наш «корабль» со всей его командой капитально сел на мель. Согласно этому важному правилу участники не могут отказаться от участия в каком бы то ни было упражнении. Поэтому я всегда спрашиваю их о том, кто сомневается и думает, что может не захотеть участвовать в чем-то таком. Один из участников честно признался, что он не будет играть во всякого рода ролевые игры. Это был единственный раз, когда я потратил больше полу часа, чтобы участник принял решение учиться ему или нет.

Бизнес-тренинг – это не школа. Здесь никого не заставляют сидеть за партой. Тренир – это не руководитель сотрудника. У него нет власти, чтобы принуждать кого-то просиживать штаны. Ты либо обучаешься, либо идешь по своим делам и не тратишь драгоценное время свое, тренира, компании и остальных участников. В любом случае бизнес-результат потом давать тебе. Если ты уверен в своих силах, что твоих умений достаточно для успешной работы, то что в этом плохого? Отлично, тогда берись и делай! Тот участник моего тверского тренинга так и сделал. Он встал и ушел. А за ним проследовал второй участник. Зато у оставшихся сотрудников появился шанс провести время тренинга с максимальной пользой для себя.

Была у меня и другая персона. Правда он не посещал моего тренинга. Зато я приехал к нему в магазин, чтобы принять экзамен по продажам. Так продавец в нашей компании подтверждает свою квалификацию, что он может не только заработать себе на хлеб с маслом, но и делать это по принятым в компании стандартам. Сотрудник с треском провалил экзамен. После чего он попытался оспорить результаты. Мы долго беседовали. Сначала я разъяснил ему все его ошибки и рассказал, как они отрицательно сказываются на общении с Клиентами и в каких случаях. Потом я убеждал его принять политику компании и осознанно соблюдать ее. В общем поработал немного за руководителя, который должен интегрировать своих сотрудников в корпоративную систему.

В итоге сотрудник так и остался при своем мнении, что это компания существует для него, а не наоборот. Я остался верен долгу защитника правил компании. Поэтому я постарался привлечь на свою сторону руководителя этого сотрудника. Ведь руководители в организации для того и нужны, чтобы сотрудники работали лучше, чем они того сами хотят, чтобы они соответствовали стандартам или сами являлись источниками новых, более успешных стандартов. Для этого я провел еще одну беседу, но уже с руководителем этого сотрудника, и договорился, что он проведет эту работу.

Несмотря на все наши разговоры сотрудник не воспользовался вторым шансом и показал на повторном экзамене тот же отрицательный результат, что и раньше. Запахло керосином. Ведь по правилам компании он должен был быть уволен, как не прошедший испытательный срок. Спичка была у меня в руках. Оставалось информировать руководство о необходимости соблюдения договоренностей.

Вот тогда-то я и услышал истинные причины поведения сотрудника. Он считал себя чрезвычайно полезным для компании. Ведь он продает и занимает лидирующие места по продажам. Неужели владение какими-то оторванными от жизни стандартами может быть важнее его продаж, которыми он был доволен и горд?

И таких, как он, результативных «продажников», в компании было достаточно. Только почему-то, когда они уходили на рынок труда, который, как известно, никому не желает зла, их место тут же занимал другой столь же результативный продавец-консультант. А все потому, что приносить результат можно по-разному.

Я не отрицаю его заслуг в достижении того оборота, который он принес компании. Но не стоит забывать, что и компания отдала ему положенную долю. Просто компания хочет зарабатывать больше и лучше. Поэтому она хочет, чтобы продавцы были не просто результативными, но и эффективными. Для этого она ожидает от них вполне конкретного поведения. Компания хочет, чтобы лидеры в продажах перестали забивать на обязанности, не связанные с продажами и перекладывать их на остальных, пока они сами обслуживают посетителей. Компания хочет, чтобы они начали работать не только с теми Клиентами, что зашли в двери магазина, готовые купить последний iPhone, но и с теми, кому нужна более длительная помощь. Чтобы они продавали не только основной товар, но и приложили достаточные усилия, чтобы расширить продажу. И все это так, чтобы Клиент остался доволен и хотел вновь посетить магазин.

Тот продавец этого не хотел. Ему было достаточно того, что он имел и того, что умел. Он работал так не первый год и был готов покинуть компанию, но не переучиваться продавать по-новому для себя.

А может быть все дело в тренингах? Ведь при групповой работе невозможно учесть индивидуальные особенности сотрудников. Поэтому они, не разобравшись до конца с материалом, сопротивляются ему или выворачивают все шиворот на выворот? Именно для минимизации подобных рисков я и провожу после тренингов дополнительное обучение. В ходе такого обучения я работаю по одному с каждым участником. Таким образом удается, например, скорректировать индивидуальную технологию продаж, обменяться опытом и развеять имеющиеся сомнения у конкретного продавца. Каждый раз, когда я задумываюсь об этом, то вспоминаю еще одно сотрудника того же магазина.

Назову его Чингисхан за восточную внешность. Он был еще более уверен в себе, а точнее самоуверен и самодоволен. Я приехал по заказу его руководителя провести с ним индивидуальную ролевую игру с последующим разбором. Не глядя на меня, сотрудник честно заявил, что не нуждается в обучении, что он все умеет, что он был старшим продавцом в одной очень большой и желтой компании, что сам учил других и меня, если надо будет, научит. Мы обсудили его мнение, и он сделал мне одолжение, согласившись на запланированное обучение.

Ролевая игра по продажам прошла на ура. Чингисхан показал, что, как и все похожие на него результативные продавцы, умеет работать с горячими Клиентами, готовыми отхватить у него с руками тот товар, на который он укажет. Остальные возможности для повышения его собственных продаж мы принялись обсуждать в подсобном помещении подальше от любопытных глаз и ушей его коллег.

Чингисхан выполнил свою «угрозу» и кое-чему меня научил. Он поделился со мной своими наработками, как легко по внешнему виду и поведению посетителя можно и нужно определить то, пришел ли тот за покупкой или только заглянул поглазеть. Я узнал о всяких особенностях расположения торговой точки, которые делают бесполезным предложение дополнительных товаров и услуг. А еще для меня было неожиданной новостью, что люди, оказывается, не любят, когда им улыбаются, и они еще должны заслужить, чтобы им сказали спасибо за покупку.

Чему научился у меня Чингисхан? Трудно сказать. Скорей всего он лишь укрепился в правильности своего поведения и нашел новые оправдания своему «профессиональному» поведению. Правда, как тренир, я, видимо, заработал определенное уважение, так как после этого обучения, повстречав меня, он всегда вежливо здоровался со мной и узнавал, как мои дела. Хотя, возможно, он лишь льстил мне. В любом случае это приятно. Но лучшей наградой для тренира является момент, когда он видит, как сотрудник применяет в своей работе инструменты, переданные ему из заботливых рук. Это бальзам на душу и все тренирские шрамы.

И если вы думаете, что подобное поведение свойственно лишь линейным сотрудникам, то вы заблуждаетесь. Гораздо больнее бьют по чувства тренира руководители. Я часто получаю от них запросы на обучение подчиненных, но ни разу не получил запрос на их собственное развитие. И чем более высокий уровень в иерархии компании занимает менеджер, тем реже он проходит специальное обучение.

Приведу слова одного из руководителей топ уровня. Он сказал в общем-то совершенно верную мысль, что свой опыт ничем не заменишь.

Я тоже всю свою профессиональную жизнь следую этому девизу. Можно сказать, что это предмет моей гордости. Я люблю похвастаться при любой возможности, что всему научился сам. Но есть в этом и моменты, о которых обычно не рассказывают. Это многочисленные ошибки, в том числе критичные, громадные временные затраты, а порой и заблуждения, которые я осознавал слишком поздно. В лучшем случае мне приходилось начинать все заново. Но каждый раз я как-то умудрялся вновь наломать не мало дров.

И таких как я и мой коллега топ-менеджер, кто полагается только на личный опыт, очень много. И чем дольше вы работаете на должности, тем больше вы костенеете профессионально. Со временем вы получаете не только позитивный experience, но и ошибки, о которых не подозреваете. Вы думаете, что делаете правильно и пусть только кто-то попробует вам сказать обратное и тем самым посягнуть на ваш уровень самооценки. А у руководителей он тем выше, чем более значимую должность они занимают.

Само по себе наблюдение за топ-менеджерами, которые так и остались по стилю своего управления и развитию профессиональных навыков директорами магазинов, мучительно больно для меня. Вместо того, чтобы создавать и претворять в жизнь стратегию компании, инициировать проекты и руководить ими, проводить совещания и привлекать руководителей уровнем ниже к принятию решений, вместо того, чтобы наделять своих подчиненных необходимыми полномочиями, они играют в богов и руководят так, как привыкли, как подсказывает им ценный, но уже недостаточно актуальный опыт. Но всего этого они уже не видят. Они видят лишь свои успехи или различные обстоятельства, которые мешают им быть успешными.

Конечно, это касается не всех руководителей. Есть и исключения. Но они, как известно, лишь подтверждают правило. Именно поэтому у меня появился шрам на самом лбу от обучения методом грабли. Он напоминает мне: НЕ УЧИ УЧЕНОГО. Учить сотрудников надо вовремя, перед тем, как выпустить их в торговый зал к Клиентам, перед тем, как доверить управление другими людьми и компанией. Всему свое время – это очень важно.